淺談預算目標

1、唐韓愈說：“凡事預則立，不預則廢?！彪S著國有企業(yè)改革的不斷深入，全面預算管理在企業(yè)得到越來越普遍的應用，實行預算管理也成為企業(yè)實現(xiàn)管理與控制的有效方法。實行全面預算管理，同原來經(jīng)營計劃管理相比，不但是管理方法上的改變，而且是在管理思想、原則及基本理念上的重大轉(zhuǎn)變。一、預算的目標預算目標是企業(yè)目標或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，是戰(zhàn)略的分階段實施計劃。一般情況下，企業(yè)所關心的目標可分為兩大類：一類是財務目標，如資本報酬率、總資產(chǎn)收益率、銷售增長率、企業(yè)

2、資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)的流動性、低風險等；另一類是非財務目標，如企業(yè)的持續(xù)增長能力、企業(yè)的市場競爭力、企業(yè)的市場地位及市場份額、經(jīng)營者地位的保全、公司的社會責任、公司的聲譽等等。全面預算管理具體預算目標確定上，必須遵循以下原則：l、權威科學原則：預算目標必須由企業(yè)最高權力機構(gòu)主持的預算委員會在科學可行的基礎上確定。企業(yè)兩級預算委員會按照“自上而下，自下而上”的模式編制企業(yè)全面預算，并最終由最高預算委員會批準確定。2、適當定位原則：預算目標應

3、符合企業(yè)自身的定位。全面預算管理目標的定位，往往會陷入兩個誤區(qū)：一是定位過高，認為它就應該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將預算與長遠規(guī)劃等同，其結(jié)果是預算“高不成、低不就”，與近期目標脫節(jié)，使用者大失所望，甚至懷疑預算的有用性；二是定位過低，認為預算只不過是對近期業(yè)務所作的預期，就事論事，沒有將預算與一個時期的任務緊密結(jié)合，其結(jié)果是預算沒有明確的目標，從而也大大降低了預算的嚴肅性。這兩種做法無疑均應避免。其恰當定位應該是：預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標

4、在本預算期的具體體現(xiàn)。其中，戰(zhàn)略目標應作為一種目標導向，引導年度預算目標指標的確定；年度預算目標指標則應強調(diào)可操作性，必須能通過預算的編制體現(xiàn)出來。3、市場原則：預算目標不能憑空提財翁蘑計l，∞臥11n￡|∞牲靜咀、(出，它必須以市場預測為基礎，離開了市場這一現(xiàn)實基礎，預算目標就不具指導意義。市場原則中所強調(diào)的市場，既包括產(chǎn)品或勞務市場，又包括資本市場。當我們確定預算目標時，既要考慮產(chǎn)品或勞務的市場價格、成本、數(shù)量、質(zhì)量的要求，也要考慮

5、資本市場的平均資本成本。還必須考慮其它主要因素，包括：預期市場變動、主要競爭對手業(yè)績表現(xiàn)、企業(yè)上年實際業(yè)績及其增長率等。4、股東期望原則：企業(yè)運營的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化即股東財富最大化。最大化的財富增長目標在近期體現(xiàn)為最大化資本報酬率，一般來說對股東的回報不應低于同行業(yè)平均資本報酬率，這是股東收益期望值的下限。因此，行業(yè)平均資本報酬率也就成為企業(yè)總預算目標的主要約束參數(shù)。5、充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則：期望資本報酬率是針對公司股東收益

6、麗言的，但是，股東收益的實現(xiàn)還必須考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的盈利能力挖潛，資本報酬率指標本身包含著對風險的考慮，而這種財務風險是建立在資產(chǎn)盈利性基礎之上的。如果不能使企業(yè)資產(chǎn)盈利性達到高于負債利率的水準，則資本報酬率的定位就必須置于較低的水平，否則它會直接導致企業(yè)較大的財務風險，從而影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營?？傎Y產(chǎn)報酬率又是制約資本報酬率的主要參數(shù)。為了使資本報酬率達到一定的水平，挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)的盈利潛力，提高資產(chǎn)盈利性是編制全面預算考慮的主要原則之一，這

7、樣才能保證股東期望收益的實現(xiàn)。6、風險控制原則：預算目標必須充分考慮風險因素。預算管理目標的確定必須綜合考慮企業(yè)特定的內(nèi)外部環(huán)境狀況和風險，如何應對和控制未來的諸多不確定性，如行業(yè)前景和市場環(huán)境變化、國家政策的可能變動等。二、預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略預算與戰(zhàn)略具有密切聯(lián)系，但兩者不能等同。首先，從時間期限上看，戰(zhàn)略的時間跨度通常在三至十年，而預算則往往為期一年；從所強調(diào)的范圍看，戰(zhàn)略往往側(cè)重于企業(yè)長期目標戰(zhàn)略的實施，預算則更主要涉及中、短期特

8、定任務的完成；從環(huán)境影響角度分析，戰(zhàn)略主要涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)如何對此作出反應，預算則往往涉及企業(yè)內(nèi)部運作，為戰(zhàn)略計劃的實施提供必要保證；此外，預算更側(cè)重于財務指標及其細化，以便于經(jīng)營狀況、財務成果的具體規(guī)劃和控制、考評。顯然，預算目標不能等同于戰(zhàn)略目標。但是，預算應該是戰(zhàn)略的分階段實施計劃，是外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源相對接的結(jié)果。因此，預算目標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，也就是說，預算實際上是戰(zhàn)略的“戰(zhàn)術體現(xiàn)”。預算作為一

9、種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。最佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。1、預算管理體系的設計需考慮企業(yè)對不同戰(zhàn)略目標的偏好。全面預算管理的功能是為不同的目的服務，這些不同的目的對預算管理體系的設計又提出了不同的要求，這必然會產(chǎn)生在各個目標中進行取舍的問題。企業(yè)因此必須根據(jù)所

10、面臨的特殊環(huán)境做出決策。比如在銷售預算的制定過程中，銷售人員掌握著大量專門信合作經(jīng)濟與科技20058s■萬方數(shù)據(jù)m斗△百習：—L∥均j霸霪壺戡||，㈨E融m阢)～o￥取強～￡E鑫計與膏計中重要性曩念淡婿提要會計與審計中的重要性是指在特定環(huán)境下?？赡苡绊憰媹蟊硎褂谜吲袛嗷驔Q策的錯報或漏報的嚴重程度。重要性原則的運用，對會計信息披露和審計意見的形成，實施以評審內(nèi)部控制為基礎的現(xiàn)代審計方法等均具有十分重要的意義。本文就會計和審計中重要性概念

11、的定義及其在實務中的運用與聯(lián)系進行了剖析，以求更好地理解其內(nèi)涵及其對會計、審計實務的影響。一、“重要性”界說1、會計中關于重要性概念定義。在會計理論界對重要性概念有多種定義和描口文／安皓昱述：國際會計準則將重要性描述為“如果資料的省略或差錯會影響報表使用者根據(jù)會計報表采取的決策時，資料就具有重要性”。美國財務會計準則委員會把重要性定義為：“考慮到一定周圍環(huán)境，會計報表中存在的一項錯誤或漏報的會計信息，可能使一個有理性的報表使用者受其影響

12、而改變其決策的程度?！蔽覈鴷嫓蕜t沒有給重要性明確的定義，而是要求在會計核算過程中對經(jīng)濟業(yè)務或會計事項，應區(qū)別其重要程度采用不同的會計處理方法和程序。2、審計中關于重要性概念定義。重要性也是現(xiàn)代審計理論中一個非常重要的概念，國際審計界對其定義多源于會計上的定義。根據(jù)《國際審計準則一一審計重要性，“重要性”是指“信息的錯報或漏報足以影響使用者根據(jù)財務報表所作出的經(jīng)濟決策，那么該信息是重要的”。我國《獨立審計具體準則第十號——審計重要性》給

13、重要性所下的定義為：“重要性是指被審計單位會計報表錯報或漏報的嚴重程度，這一程度在特定環(huán)境下可能影響會計報表使用者的判斷和決策?！?、重要性概念在會計、審計實務中的應用息。如果預算僅僅是為了管理決策服務，銷售人員就會把他所掌握的信息毫無保留地拿出來，與各部門進行分享；但如果預算的目的之一是作為業(yè)績評價標準，銷售收入數(shù)值要在年末被用來對企業(yè)銷售部門的經(jīng)營業(yè)績進行評價，那么由于一些信息難以為外人所知，銷售人員就會對其掌握的信息進行一定的“處

14、理”。如果銷售部門低估銷售收入，就會相應地造成生產(chǎn)汁劃數(shù)量的減少，而企業(yè)的生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。也就是說，在預算管理和績效考評之間存在著沖突。因此管理層必須清楚地了解企業(yè)對各項戰(zhàn)略目標的偏好，從而在互相排斥的選項中做出對整個企業(yè)最有利的決策。2、預算目標不等于企業(yè)各部門的目標。在預算執(zhí)行過程中，各職能部門可能只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。這種預算目標取代企業(yè)目標的危險

15、傾向通常是由兩個方面的原因引起的：第一，沒有恰當?shù)卣莆疹A算控制的度，例如對費用指標的下降■額給予了較大的獎勵，以激勵各部門盡可能的壓縮開支，致使一些業(yè)務部門為得到獎勵而縮減業(yè)務，但卻是以犧牲企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展機會為代價的；第二，為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，預算指標與公司總體目標缺乏直接、明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化導致了預算目標與企業(yè)總目標的脫離。3、預算目標不是只控制成本。不能把全面預算管理簡單理解為全面控

16、制成本，現(xiàn)實預算中也確實更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加?！伴_源節(jié)流”是我們一直注重的做法，但節(jié)流往往是有限的，有時候節(jié)流并不是最佳選擇，所以某集團公司年度工作會上提出“開源節(jié)流，重在開源”，企業(yè)總體價值的增加才是我們的最終目標。4、預算目標實現(xiàn)需要全員參與。從我國目前的全面預算管理實踐來看，預算在很多企業(yè)只是流于形式。一些企業(yè)錯誤地認為預算只要指定財務部門完成并實施就足夠了，把全面預算管理的概念狹隘化了。全面預算管理需要所有

17、相關部門和員工的支持與參與。簡單地將預算任務落到財務部門的頭上，作為財務人員的例行職責，顯然不利于處理好各部門之間的利益關系。同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行。因此，應該讓盡可能多的員工參與到預算的制定中來，調(diào)動他們的積極性。這樣既可以增強員工的預算管理意識，也可以保證信息在更廣的范圍內(nèi)交流，使預算編制中的溝通更為充分，同時由于預算的編制人就是單項預算的執(zhí)行人，企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人息息相關，所以必須增加