理中的_采購_社團服務_加拿大多倫多市的經(jīng)驗

1、《江東論壇》2007年第二期(總第86期)公共管理中的“采購”社團服務———加拿大多倫多市的經(jīng)驗●闞寶林根據(jù)組織安排我于2006年5月底赴加拿大多倫多市參加了為期2個月的政府公共管理培訓班。通過講座、座談討論和現(xiàn)場考察初步了解到它的政治、經(jīng)濟、社會管理體制和人民生活、思想情況。加拿大歷史短人口少幅員遼闊。只設三級政府事權與財權相統(tǒng)一責任清晰各管各的上下左右互不扯皮。市是最基本的法定行政區(qū)域享有幾乎完全的自治權。議會、社團組織和民間力量異

2、常強大。多倫多是加國最大城市、國際金融中心之一。大多倫多地區(qū)(GTA)有人口560萬其中多市260萬面積632Km2。政府負責這個巨型國際大都市的運轉侍侯老百姓的吃、喝、拉、住、行、娛、安全還管理著為數(shù)眾多的公園、博物館、文保設施、兒童活動場所、老人院、市路、公屋以及大量的公有土地、水面和電視臺、水廠等。它還每年接收安置近10萬名移民約占來加國移民總數(shù)的一半。管理這樣一個現(xiàn)代化大城市并非易事它靠的是政府在公共管理上采用先進的理念和方法其

3、中重要的一環(huán)是實行企業(yè)化的績效管理。而給我們印象最深的是政府運用自身信用及資源杠桿“采購”服務讓社會團體在龐雜的公共管理中發(fā)揮作用起到了“四兩撥千斤”的效果。政府運用公共資金投向來確定執(zhí)政重點和方向并以此來選擇和駕御社會組織。除了市一級必須親管的垃圾、警務、供水、消防、規(guī)劃、道路、林木草地、圖書館等事項外更多的是授予社會組織來承擔大多數(shù)公共管理職能而不是自己去實施。某項政策下具體公共項目的運行管理包括辦公場地租用、人員招募、設備購置、財

4、務及成本控制等完全由社團自己依據(jù)政府的績效目標和相關資金自行決定。而政府某個公共管理項目的施行從立法動議、政策醞釀制訂、招標、實施到績效評估全過程又受到議會、民間組織、知識界、專業(yè)團體、工會、輿論及利益相關人的影響、評判與制衡。因為整個過程是公開透明的政策的偏差會降到最小亦能及時修正。結果催生了無數(shù)的社會組織。每一領域的背后都有數(shù)量可觀的非政府團體在支撐。多倫多現(xiàn)有公職人員4.8萬人但“涉公”又“非公”的人數(shù)顯然遠遠超過它。這些組織雖絕

5、大多數(shù)標榜“非盈利”但運作過程如同企業(yè)為了自身生存或理想抱負通過自身的資質或競標獲得某公共項目的“承辦”權依賴或部分依靠政府的財政撥款與補貼提供政策研究與評估、決策咨詢、移民安置與幫助、環(huán)保監(jiān)測、社區(qū)管理、國際志愿行動、掃盲、慈善救助、老幼照顧、211救助熱線、流浪人員收25容等服務。費用不足部分通過特殊服務收費、投資和各種捐助彌補。年度末它們都要提交報告將本年所做工作、職能變化、項目執(zhí)行結果、收支構成、行政層和董事會人員名單向政府報告

6、并公布于眾任何人通過圖書館、網(wǎng)站、社團本身工作場所都可以無障礙獲得這些報告同時接受市政府委托機構的審計和評估。各社團亦重視自身宣傳印制花色繁多的手冊、折葉、筆、遮陽帽、卡片散發(fā)與眾多網(wǎng)站鏈接不時進行義演、展示活動具有蓬勃活力。以CultureLink和St.ChristopherHouse這兩個組織為例。前者是一家租房辦公的新移民咨詢幫扶機構后者是一個位于葡萄牙裔聚居區(qū)、成立于19世紀、最初帶有教會慈善救助性質的社團。CultureLi

7、nk現(xiàn)有員工不到10人在過去的年度里開展了“做好主人”、“就業(yè)幫助”、“就學適應”、“融入社會”、“青少年中心”等項目為來自26個國家的1020位新移民提供了“一對一”服務回答了25745次咨詢有2233位成人和950青少年前來訪問求助動員了171名志愿者。St.ChristopherHouse的工作早已超出了慈善的范疇。在0506年度除繼續(xù)為老人、孤幼兒、殘障者提供救助和服務外還執(zhí)行了“青少年與家庭”、“音樂教壇”、“消除家庭暴力”、

8、“Parkdale社區(qū)幫扶”、“青年職業(yè)輔導”、“收入增長及貧困解脫”、“移民與難民幫助”、“文盲消除與終身學習”等11個項目46個子項目為13735人提供了人性化的周到服務其中包括4020位老人和1823名十六歲以下兒童。在財務收支方面CultureLink上年度的總收入為134.7萬加元總支出127.2萬加元兩項相抵節(jié)余7.5萬加元。收入中有聯(lián)邦、省、市撥款合計116.3萬占86.2%其余為基金會撥款、信托基金和少量勞務服務性收入。

9、支出中工資福利、辦公、房租費接近85%幫扶、宣傳費占7%以上剩下的是保險、維護、財務計提費用等。St.ChristopherHouse0506年度經(jīng)費來源總計850.96萬加元支出近861.66萬有近11萬元的缺口。收入中聯(lián)邦、省、市的撥款分別占7%、38%、13%募集11%慈善捐助10%交費9%還有投資收入6%等。支出的70%是工資和福利辦公費9%項目費為21%。從以上的數(shù)字可以粗略看出政府的撥款是這些社團運轉的主要動力。這些撥款雖然

10、只占財政預算(今年為56億加元)的一小部分但創(chuàng)造了大量的社會就業(yè)機會讓有益民間機構的得以生存發(fā)展又保證了必要的公共服務還避免了政府自己辦這些事而可能導致的機構與人員的重疊和膨脹以及對公共財富、資源的浪費。更重要的是原先的社會管理對象社團變成了社會管理主體。這樣政府一手拿胡蘿卜(撥款)一手拿標桿(審查、監(jiān)督、審計)會形成眾多社團“鯉魚跳龍門”、有效參與公共管理的局面。一旦被政府選中社團就如同國內的“差額撥款”事業(yè)單位拿著某項目的錢干該項目

11、的事。有時一個項目由多家組織去承擔一個社團也可以承接不同的項目。干得好來年再續(xù)約干不好就會被“炒魷魚”失去項目資金、有關補貼與捐助。這樣既有利于它們本身“內功”的修煉促其做得更好又可以防止壟斷。對于承擔著各種公益服務職能、公民和社會離不開的“事業(yè)單位”政府從沒有想到要甩“包袱”想的只是如何更好管理、更好發(fā)揮其作用。此外眾多志愿者組織也參與到公共管理中。社會各層面團體與各種communities(不能簡單譯為“社區(qū)”)繁多而活躍政府與它們