皮格馬利翁效應(yīng)在團隊管理中的應(yīng)用

1、江蘇商論２００７２皮格馬利翁效應(yīng)（Ｐｙｇｍａｌｉｏｎｅｆｆｅｃｔ）又稱“期望效應(yīng)”，期望是對自己或他人的一種判斷，希望自己或他人達到某種目標或滿足某種行為預(yù)期。由期望而產(chǎn)生的行為結(jié)果就是期望效應(yīng)。從皮格馬利翁效應(yīng)可以看出，對他人給予期望，最終可以使他人按自己的期望行事。若管理者向下屬傳達高期望時，就會使下屬積極性提高，從而提高工作效率；同理，若管理者傳遞的是低期望，則會降低下屬的工作積極性，其生產(chǎn)效率可能會是不佳的。所以，我們在團隊管理

2、的過程中，應(yīng)盡量避免消極效應(yīng)，發(fā)揮積極效應(yīng)。一、影響皮格馬利翁效應(yīng)的兩種作用力１、領(lǐng)導(dǎo)力行為通過教師對學(xué)生寄予不同的期望這個實驗，羅森塔爾提出了領(lǐng)導(dǎo)者的不同的期望導(dǎo)致了不同的行為。例如，教師對高期望的學(xué)生有一種更溫和的態(tài)度，并通過積極的雙方交流表現(xiàn)了一種積極的行為。除此之外，教師還可能為高期望的學(xué)生安排更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，同樣的，他們也能得到相應(yīng)的反饋。Ｅｄｅｎ在１９９０年對于領(lǐng)導(dǎo)力又提出了進一步的解釋，他認為領(lǐng)導(dǎo)力的影響效果主要體現(xiàn)在以

3、下四個方面：第一，影響下級的工作習(xí)慣；第二，刺激下級完成目標的熱情；第三，提高個人對自我重要性和自我價值的認同；第四，鼓勵成員按團隊模式工作。２、自我期望皮格馬利翁效應(yīng)的第二個作用力就是自我期望?？梢赃@么說，是領(lǐng)導(dǎo)力行為引起了下屬提升了他們的自我期望。在ＩＤＦ（ＩｓｒａｅｌｉＤｅｆｅｎｓｅＦｏｒｃｅ）的訓(xùn)練課程上，Ｅｄｅｎ和Ｒａｖｉｄ發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導(dǎo)者對于被培訓(xùn)者的期望不僅能夠?qū)е卤慌嘤?xùn)者的更好的表現(xiàn)，而且能夠使被培訓(xùn)者對于自己產(chǎn)生更高的期

4、望。進一步說，這個研究發(fā)現(xiàn)了直接提升雇員的自我期望比通過領(lǐng)導(dǎo)力作用得到的效果要來的更加直接。二、如何在團隊管理中發(fā)揮積極的皮格馬利翁效應(yīng)通過上面兩個方面作用力的分析，我們可以得出要發(fā)揮皮格馬利翁的積極效應(yīng)主要應(yīng)從上述兩方面下手。皮格馬利翁效應(yīng)側(cè)重于通過心理激發(fā)來達成預(yù)期的行為結(jié)果，所以管理者要對團隊進行管理，就要根據(jù)團隊的特點和團隊中每個員工的個人素質(zhì)提出針對其在工作或個人事業(yè)上的發(fā)展方案，以促使團隊成員朝著發(fā)展前景不斷努力。對于如何正

5、確地在團隊管理中發(fā)揮積極的皮格馬利翁效應(yīng)，可采用以下方法。１、建立共同愿景建立一個清晰的、有吸引力的奮斗方向是發(fā)展一個團隊或組織關(guān)鍵的第一步。所有的成員都必須充分了解團隊的經(jīng)營目標和管理理念。他們應(yīng)知道他們要完成什么工作、如何通過合作來達到目標。他們了解愿景對其自身和其他人的重要性，承諾要為實現(xiàn)愿景而努力。愿景給了團隊成員激勵和方向感。在建立愿景時，如何科學(xué)地設(shè)置團隊目標，還應(yīng)考慮一些具體的問題。目標的設(shè)置應(yīng)恰到好處。管理者應(yīng)先評價團隊

6、的使命、了解團隊的特點和團隊成員的特點，這樣就可以對團隊有一個準確的定位。了解團隊成員的特點，可以知道他們對于自己工作的期望，以及對于他們提供什么樣的激勵才能保證設(shè)立的目標不至于高不可攀，也不至于使成員失去的奮斗的動力。讓團隊成員參與目標制訂。管理者應(yīng)傾聽員工的愿望和想法，和他們一起建立完善團隊或組織的皮格馬利翁效應(yīng)在團隊管理中的應(yīng)用●金鑫（上海大學(xué)國際工商與管理學(xué)院，上海２０００７２）［關(guān)鍵詞］皮格馬利翁效應(yīng)；共同愿景；團隊激勵［摘要

7、］現(xiàn)代企業(yè)越來越重視內(nèi)部團隊的作用，團隊的組建對于提高勞動生產(chǎn)率有著重要的意義，正因如此對團隊成員的激勵才更要引起管理者的重視。在團隊中正確地運用皮格馬利翁效應(yīng)，能夠使激勵達到事半功倍的效果，所以管理者應(yīng)了解影響皮格馬利翁效應(yīng)的兩種作用力———領(lǐng)導(dǎo)力行為和自我期望，通過建立共同愿景、注重激勵的差異化等方式，發(fā)揮積極的皮格馬利翁效應(yīng)，同時，找到合適的解決方法，避免皮格馬利翁效應(yīng)的局限性。［文獻標識碼］Ａ［文章編號］１００９－００６１（２０

8、０７）０２－０１１８－０２企業(yè)管理１１８江蘇商論２００７２愿景目標。管理者應(yīng)認識到，他們不能采用強迫的方式讓員工接受他們提出的愿景，而應(yīng)該通過溝通和激發(fā)的方式來達成。這樣制訂的愿景目標不僅符合管理者的要求，而且也符合員工自身的需要，有利于員工對于目標的認同，更進一步激發(fā)他們的工作積極性。（３）保持愿景目標的生命力。管理者應(yīng)主動采取行動，時時想到打破常規(guī)，追求創(chuàng)新。經(jīng)常組織團隊成員探討公司的經(jīng)營策略，以及工作本身和工作環(huán)境中不盡如人意的地

9、方，根據(jù)情景變化來調(diào)整愿景目標，以使目標更符合主客觀環(huán)境的變化，從而激發(fā)員工的進取精神。２、期望應(yīng)注重個體的差異化個體的差異化決定了管理者并不能完全對團隊中的每個人都賦予相同的期望。每個人的需求不同，能使他們發(fā)揮最大潛能的激勵方式也該有所不同。差異化手段的實施還要根據(jù)各團隊的實際情況來選擇更加靈活多變的方法。３、讓團隊有效的自我管理管理者應(yīng)該看到，讓團隊自我管理，就要下放手中的權(quán)利，以給團隊成員極大的自由，這樣便于發(fā)揮團隊的成員的創(chuàng)造性

10、，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作也便于開展。而且管理者把權(quán)力下放，這一行為本身也暗含了對團隊成員的極大的信任，這種信任對于團隊成員來說就可以轉(zhuǎn)化為一種積極的期望。管理者作為團隊成員心靈的雕塑家，他們的積極期望會潛移默化到團隊成員的心理，有助于塑造成員的積極信念，加強成員的自我激勵。三、皮格馬利翁效應(yīng)在團隊管理的應(yīng)用中受到的局限及解決方法１、團隊的資源匱乏團隊工作的開展需要各方面積極的配合，但是在許多企業(yè)中存在這樣的現(xiàn)象，團隊與企業(yè)各個部門之間、各個團

11、隊之間都是孤立的開展工作，他們各自做著各自的事情，互不干擾。這樣雖然團隊有了更大的自主性，但是在完成一件事情上往往顯得人單勢孤，所以在開展團隊工作前，管理者應(yīng)給予團隊盡可能多的支持與幫助，即上級配合團隊將要開展的工作以掃清障礙所采取的措施。以一個營銷團隊為例，我們可以看到管理者應(yīng)怎樣保證團隊的資源配置。一個營銷團隊的成功需要公司內(nèi)部各個部門的配合，而這種配合就要團隊管理者發(fā)揮自己的組織協(xié)調(diào)作用。首先，他要說服研發(fā)人員不再為發(fā)明而發(fā)明，而

12、是研發(fā)有市場的產(chǎn)品。然后保證采購部門采購的貨物齊全，營運人員以顧客為導(dǎo)向，財務(wù)部門能夠提供充足的資金來保證廣告、促銷活動等的開展。２、缺乏一套制度化的獎勵機制在團隊工作取得了預(yù)期的成績之后，應(yīng)恰如其分地運用獎勵，進一步激發(fā)員工的工作熱情。但如果獎勵有失公平或是沒有對于員工起到預(yù)期的激勵的目的或是員工取得績效后沒有得到相應(yīng)的獎勵，久而久之，積極性就會喪失。所以管理者應(yīng)建立起一套制度化的獎勵機制，才能保證獎勵的效用最大化。獎勵機制應(yīng)建立在公

13、平的基礎(chǔ)之上。一個人相對于他人所獲得的報酬應(yīng)由其相對貢獻所決定。相對競爭性和獨立性獎勵而言，合作性的獎勵更能促進個人和團隊的高效率的工作、相互團結(jié)、自尊以及對他人的責任感。如果能讓員工參與決定獎勵分配的方式、制訂相關(guān)規(guī)則、解決不同意見分歧等，可以促進組織內(nèi)的公平和公正，提高員工的公平感。一個人如果能在一個自我管理、不斷反思經(jīng)驗教訓(xùn)、公開處理沖突的團隊里工作，那么他一定相信自己的貢獻會得到公平的回報，利益也會得到保障。他們相信自己在為一個

14、反映了自身理想的公司而工作。獎勵機制要制度化。獎勵的幅度、達到怎樣的業(yè)績應(yīng)得到什么樣的獎勵都應(yīng)明確公開。獎勵首先要及時，過時的獎勵只會降低它的效果，有時甚至是起到相反的作用；其次要合適，達到什么樣的績效就給予什么樣的獎勵，太高太低都不利于調(diào)動員工積極性。３、皮格馬利翁效應(yīng)中的無意識行為團隊管理者經(jīng)常會對于那些工作業(yè)績好的員工給予高的期望，而對于那些業(yè)績不佳的員工給予的期望也就相對較低。久而久之，這部分業(yè)績不佳的員工就會失去工作的熱情，而

15、管理者這種真實心理的流露就嚴重影響了團隊的業(yè)績，甚至還會影響團隊的團結(jié)。管理者應(yīng)該通過訓(xùn)練來對所有的下屬寄予高期望，訓(xùn)練有素的管理者應(yīng)能夠發(fā)現(xiàn)特別值得表揚的行為并且對這些行為寄予肯定，并且能夠有意識地傳達對團隊成員的期望，引導(dǎo)他們的行為，調(diào)動所有員工的積極性。［參考文獻］［１］ＳｕｓａｎＳＷｈｉｔｅａｎｄＥｄｗｉｎＡＬｏｃｋｅ，“ＰｒｏｂｌｅｍｓＷｉｔｈＴｈｅＰｙｇｍａｌｉｏｎＥｆｆｅｃｔａｎｄＳｏｍｅＰｒｏｐｏｓｅｄＳｏｌｕｔｉｏｎｓ