知識型員工的特征與管理策略

1、2∞4年第4期企業(yè)經(jīng)濟No4，2004總第284期ENTEI啤mSEECONOMYSerialNo284知識型員工的特征與管理策略沈金福，魏國梁，宋晉蘭(重慶工學(xué)院工商管理系，重慶400050)[摘要】知識型員工是企業(yè)中憑知識、智能資本從事工作的人員。他們是企業(yè)之間競爭的焦點。在分析知識員工的特征、工作特點的基礎(chǔ)上，提出了管理利用知識型員工的對策和措施?！娟P(guān)鍵詞】知識；知識型員工；人力資源管理；管理對策【中圖分類號]F27292【文獻標(biāo)

2、識碼】A【文章編號】1006—5024(2004)04—0049—02知識型員工是指在企業(yè)中憑知識、智能資本從事工作，為企業(yè)組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工是企業(yè)之間競爭的焦點，企業(yè)中知識型員工的流失會給企業(yè)造成不可估量的損失。本文主要研究知識型員工的特征、工作特點以及對組織的影響，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)對知識型員工進行管理的對策。一、知識型員工的特征1知識性。知識型員工具有較高的文化知識。高知識是知識型員工重要的立身

3、基礎(chǔ)，每個企業(yè)要給員工創(chuàng)造實踐的機會，讓他們掌握的知識在實踐中激活轉(zhuǎn)化，按照企業(yè)的需要進行創(chuàng)造性排列組合，形成新的知識和產(chǎn)品。2自主性。知識型員工具有特殊的專業(yè)知識和技能，在其本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)都是專家，因此，他們對自己擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任心強，有較高的獨立自主性。這與習(xí)慣于聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的非知識型員工有很大的區(qū)別。3善于學(xué)習(xí)。知識型員工為了保持其能力與價值，具有自覺學(xué)習(xí)精神，在實際工作中，勤于思考，努力工作，展現(xiàn)自身價值。企業(yè)組織應(yīng)

4、為他們提供學(xué)習(xí)新知識的培訓(xùn)機會、鼓勵他們探索新問題，否則他們會另謀他就。4忠誠度較低、競爭力強。在傳統(tǒng)的社會中，一個人的地位和價值是由他所工作的機構(gòu)和職位所確定，一旦失去這些條件，就會喪失收入來源，也失去社會地位和價值。但是，知識型員工卻可以憑借自己獨特的專業(yè)知識和能力，可以獨立于特定機構(gòu)之外而獲得聘用，并以此建立自己的聲譽和地位。所以，他們具有較強的競爭力、較低組織忠誠度和流動性強這一特點。5強烈的成就動機。知識型員工具有極強的成就動

5、機，強烈期望組織和社會認(rèn)可、尊重自己的工作價值。他們工作的目的不僅是獲取物質(zhì)需求，還傾向于心理需求和精神需求方面的滿足與追求。他們是一批不滿足現(xiàn)狀、努力改變現(xiàn)狀的人，他們熱衷于追求具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，把攻克工作難關(guān)看作是一種體現(xiàn)自我價值的形式。二、知識型員工的工作特點1工作富于創(chuàng)造性。知識型員工善于利用自己的專業(yè)知識、智力不斷地在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、管理變革、服務(wù)創(chuàng)新中為自己和企業(yè)求得發(fā)展。他們在環(huán)境多變和信息呈現(xiàn)不確定性的系統(tǒng)中，以

6、創(chuàng)造性思維對現(xiàn)有的資源進行排列組合。即使是簡單重復(fù)性的工作，他們也會去發(fā)現(xiàn)或預(yù)測可能發(fā)生的情況并及時找到應(yīng)變措施，工作富于創(chuàng)造性。2勞動成果難以衡量。知識型員工以組成工作團隊，以跨越組織界限方式獲得綜合性勞動成果，其勞動成果多是集中團隊智慧和努力的產(chǎn)物。他人難把此成果按準(zhǔn)確的比例公平進行分割，這給衡量員工個人的績效帶來了困難，有時該成果本身就很難分析衡量。3工作方式多樣化。知識型員工是富有活力的、不安分的創(chuàng)造性個體。他們從事的大多是思維

7、性、創(chuàng)造型工作，所以他們傾向于自由、多樣的工作方式，注重自我引導(dǎo)，喜歡寬松自由的工作環(huán)境以及更具張力的工作安排。4勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的腦力勞動過程是無形的，不受時間和空間的限制，可以發(fā)生在任何時候和任何場所。這種靠大腦思維的工作沒有固定的程序、規(guī)劃和步驟，其他人很難知道具體的工作進展情況，不能按固定的標(biāo)準(zhǔn)對其勞動過程進行全面準(zhǔn)確的監(jiān)督控制?！廴?、知識型員工的管理對策’知識型員工的特征、工作特點決定了他們與非知識型員工的區(qū)別，因

8、此傳統(tǒng)的管理模式不適應(yīng)對他們的工作進行管理，必須采用適應(yīng)知識型員工的新型管理模式。1優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境。知識經(jīng)濟時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。(1)授權(quán)管理企業(yè)根據(jù)目標(biāo)任務(wù)和員工職責(zé)，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進行過

9、分的監(jiān)控和指導(dǎo)[收稿日期】2003—1l一09[柞者簡介]沈金福，男，重慶工學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，研究方向為企業(yè)管理、公共關(guān)系；魏國粱，男，重慶工學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，研究方向為企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟學(xué)；宋晉蘭，重慶工學(xué)院工商管理專業(yè)學(xué)生。一49—萬方數(shù)據(jù)2004年第4期總第284期企業(yè)經(jīng)濟ENTERPRISEECONOMYNO.42004SerialNO.284知識型員工的特征與管理策略沈金福，魏國梁，宋晉蘭(重慶工學(xué)院工商管理系，重

10、慶400050)[摘要]知識型員工是企業(yè)中憑知識、智能資本從事工作的人員。他們是企此之間競爭的焦點。在分析知識員工的特征、工作特點的基礎(chǔ)上，提出了管理利用知識型員工的對策和措施。[關(guān)鍵詞]知識知識型員工人力資3軍管理管理對策[中圄分類號]F272.92[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]10065024(2004)04004902知識型員工是指在企業(yè)中憑知識、智能資本從事工作，為企業(yè)組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工是企業(yè)之間

11、競爭的焦點，企業(yè)中知識型員工的流失會給企業(yè)造成不可估量的損失。本文主要研究知識型員工的特征、工作特點以及對組織的影響，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)對知識型員工進行管理的對策。、知識型員工的特征1.知識性。知識型員工具有較高的文化知識。高知識是知識型員工重要的立身基礎(chǔ)，每個企業(yè)要給員工創(chuàng)造實踐的機會，讓他們掌握的知識在實踐中激活轉(zhuǎn)化，按照企業(yè)的需要進行創(chuàng)造性排列組合，形成新的知識和產(chǎn)品。2.自主性。知識型員工具有特殊的專業(yè)知識和技能，在其本專業(yè)領(lǐng)

12、域內(nèi)都是專家，因此.他們對自己擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任心強.有較高的獨立自主性。這與習(xí)慣于聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的非知識型員工有很大的區(qū)別。3.善于學(xué)習(xí)。知識型員工為了保持其能力與價值，具有自覺學(xué)習(xí)精神，在實際工作中，勤于思考，努力工作，展現(xiàn)自身價值。企業(yè)組織應(yīng)為他們提供學(xué)習(xí)新知識的培訓(xùn)機會、鼓勵他們探索新問題，否則他們會另謀他就。4.忠誠度較低、競爭力強。在傳統(tǒng)的社會中，一個人的地位和價值是由他所工作的機構(gòu)和職位所確定，一旦失去這些條件，

13、就會喪失收入來源，也失去社會地位和價值。但是，知識型員工卻可以憑借自己獨特的專業(yè)知識和能力，可以獨立于特定機構(gòu)之外而獲得聘用，并以此建立自己的聲譽和地位。所以，他們具有較強的競爭力、較低組織忠誠度和流動性強這一特點。5.強烈的成就動機。知識型員工具有極強的成就動機，強烈期望組織和社會認(rèn)可、尊重自己的工作價值。他們工作的目的不僅是獲取物質(zhì)需求，還傾向于心理需求和精神需求方面的滿足與追求。他們是一批不滿足現(xiàn)狀、努力改變現(xiàn)狀的人，他們熱衷于追

14、求具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，把攻克工作難關(guān)看作是一種體現(xiàn)自我價值的形式。[收稿日期120031109二、知識型員工的工作特點1.工作富于創(chuàng)造性。知識型員工善于利用自己的專業(yè)知識、智力不斷地在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、管理變革、服務(wù)創(chuàng)新中為自己和企業(yè)求得發(fā)展。他們在環(huán)境多變和信息呈現(xiàn)不確定性的系統(tǒng)中，以創(chuàng)造性思維對現(xiàn)有的資源進行排列組合。即使是簡單重復(fù)性的工作，他們也會去發(fā)現(xiàn)或預(yù)測可能發(fā)生的情況并及時找到應(yīng)變措施，工作富于創(chuàng)造性。2.勞動成果難以衡

15、量。知識型員工以組成工作團隊，以跨越組織界限方式獲得綜合性勞動成果，其勞動成果多是集中團隊智慧和努力的產(chǎn)物。他人難把此成果按準(zhǔn)確的比例公平進行分割，這給衡量員工個人的績效帶來了困難，有時該成果本身就很難分析衡量。3.工作方式多樣化。知識型員工是富有活力的、不安分的創(chuàng)造性個體。他們從事的大多是思維性、創(chuàng)造型工作，所以他們傾向子自由、多樣的工作方式，注重自我引導(dǎo)，喜歡寬松自由的工作環(huán)境以及更具張力的工作安排。4.勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工

16、的腦力勞動過程是無形的，不受時間和空間的限制，可以發(fā)生在任何時候和任何場所。這種靠大腦思維的工作沒有固定的程序、規(guī)劃和步驟，其他人很難知道具體的工作進展情況，不能按固定的標(biāo)準(zhǔn)對其勞動過程進行全面準(zhǔn)確的監(jiān)督控制。三、知識型員工的管理對策h..知識型員工的特征、工作特點決定了他們與非知識型員工的區(qū)別，因此傳統(tǒng)的管理模式不適應(yīng)對他們的工作進行管理，必須采用適應(yīng)知識型員工的新型管理模式。1.優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境。知識經(jīng)濟時期，管理呈現(xiàn)靈活性和

17、不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境.不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應(yīng)是結(jié)果型管理，使他們按企業(yè)目標(biāo)，自我管理，自主地完成任務(wù)。(1)授權(quán)管理企業(yè)根據(jù)目標(biāo)任務(wù)和員工職責(zé)，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進行過分的監(jiān)控和指導(dǎo)[作者簡介]沈金福，男，重慶工學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，研究方向為企業(yè)管理、公共關(guān)系魏國梁，舅，重慶工學(xué)院工商管理學(xué)院副教授

18、，研究方向為企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟學(xué)宋晉蘭，重慶工學(xué)院工商管理專業(yè)學(xué)生。49知識型員工的特征與管理策略甚至采取強制性規(guī)定的處理方法。(2)創(chuàng)造條件企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。(3)實行有限彈性工作制由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、

19、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標(biāo)與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔(dān)計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免過分員工強調(diào)自主管理所帶來的負(fù)面效應(yīng)，采用“風(fēng)險分擔(dān)，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。2實行制度管理和文化管理相結(jié)合。物質(zhì)能源經(jīng)濟下的企業(yè)，多數(shù)員工是體能型員工，其文化素質(zhì)較低，企業(yè)管理總是把“命令”、“控制”當(dāng)作其管理的基本職能。知

20、識經(jīng)濟下知識型員工的比例不斷增加單靠嚴(yán)格的控制型管理很難達到預(yù)期的效果?！皬娭啤笔侄?，在表面上會限制知識型員工的工作時間與空間，在深度上會限制他們獲取更多信息的機會，降低他們?yōu)槠髽I(yè)效力的實際能力。因此，必須改革傳統(tǒng)的管理制度，突破原有的思維模式，采用溝通型、文化型管理模式，使管理方式由封閉轉(zhuǎn)向開放、由命令轉(zhuǎn)向協(xié)商、由理性管理轉(zhuǎn)向人性管理，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和奉獻精神。(1)建立一種公平、公開、透明的競爭機制讓員工在認(rèn)同的規(guī)則面前公平

21、競爭，充分激發(fā)員工的潛力，實行優(yōu)勝劣汰的選擇機制。如海爾公司為了擺脫缺乏人才又忽視人才的用人怪圈，提出賽馬機制。給你比賽的場地，給你參賽的資格，將比賽的標(biāo)準(zhǔn)公開化，選拔最優(yōu)秀的人充實到最重要的崗位。(2)建立新型的人際關(guān)系在企業(yè)內(nèi)部，建立一種有利于人際溝通的良好氛圍，實施愛心管理，使管理者與員工之間能相互尊重，相互溝通，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的上下級關(guān)系。企業(yè)人與人之間，由于年齡、性格、習(xí)慣、工作責(zé)任、價值觀念等原因，總是存在

22、一些大大小小深淺不一的溝，這些“溝”的存在，必然會對企業(yè)產(chǎn)生離心力。所以，企業(yè)要通過正式和非正式渠道去疏導(dǎo)、溝通人與人的關(guān)系及時了解員工的情緒和思想動態(tài)，引導(dǎo)每個員工向積極、健康的方面發(fā)展。(3)建立暢通的信息渠道在企業(yè)決策中，建立一種善于傾聽而不是說教的氛圍，聽取員工的意見。管理者，要讓員工通過參與企業(yè)管理與決策活動，充分發(fā)表他們的意見和建議，做到言者無罪，聞?wù)咦憬?，使員工們的尊重需要和自我實現(xiàn)需要得到滿足，使他們對自己擔(dān)負(fù)的工作產(chǎn)生

23、更大的責(zé)任感。3建立“軟硬兼?zhèn)洹钡挠行Ъ顧C制。美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20，30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80—90％。知識型員工需求結(jié)構(gòu)反映在物質(zhì)和精神兩方面，呈現(xiàn)復(fù)合交替狀態(tài)。滿足員工精神需求與物質(zhì)需求兩方面的激勵機制，能有效地激發(fā)員工的積極性。(1)建立多層面的報酬體系多層面的報酬屬于硬激勵，它超出了薪資的范疇，它包括獎金、股權(quán)、分紅、實物分配、福利待遇、信息

24、分享、職權(quán)等多方面。實施這類物質(zhì)激勵時，必須注意公平性，避免平均主一50一義。采用“按績分配、效益分享”的原則，讓工作業(yè)績與收益掛鉤，使員工與企業(yè)的發(fā)展同甘共苦緊密相關(guān)。(2)建立多元化的軟激勵機制知識型員工的薪酬達到了一定程度，再增加報酬并不一定能買到他們對組織的忠誠，激勵其對事業(yè)有更高層次的追求。這時企業(yè)對他們的激勵不能再以金錢為主，而是應(yīng)以有利于他們發(fā)展創(chuàng)業(yè)和成長為主，建立一種適應(yīng)他們新的需求的多元化的軟激勵機制。這種激勵機制實際

25、上是企業(yè)與員工之間建立的一種戰(zhàn)略伙伴的雙贏關(guān)系。例如讓他們參與企業(yè)決策、承擔(dān)更多的責(zé)任、提供個人成長的機會、進行更高層次的培訓(xùn)、授予更大的工作自由和權(quán)限、分配更挑戰(zhàn)性工作以及安排多樣化的工作活動等，以潛在的軟報酬激發(fā)知識型員工對工作產(chǎn)生更高層次的追求和新的創(chuàng)造性。4樹立團隊精神，培育知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化(1)強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理對知識型員工應(yīng)強調(diào)“以人為本”，實行特殊的寬松的自主管理、分散式管理而不是等級制的

26、管理。管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識到：要使人順應(yīng)組織，必須先尊重其人格，激勵其保持旺盛的工作熱情和良好的精神狀態(tài)即創(chuàng)新精神、實干精神、合作精神和奉獻精神。建議每個企業(yè)組織應(yīng)建立一種重傾聽而不是重說教的組織氛圍，使組織信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，多一點激勵，少一點強制。(2)企業(yè)文化激勵企業(yè)的“企”字，上面是“人”，下面是“止”，如果人流失了，“企”業(yè)會變成“止”業(yè)，所以企業(yè)要千方百計地把人才留

27、住。企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀、以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。它對員工具有巨大的凝聚力、約束力、導(dǎo)向力、輻射力，管理者應(yīng)該運用企業(yè)文化最大限度地吸引和激勵員工，達到“人企合一”的最佳資源利用狀態(tài)。(3)重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展知識經(jīng)濟時期，人力資源管理的任務(wù)就是吸引和留住知識型員工。這一點與知識型員工的個性具有較

28、強的流動性相悖，他們過分注重自己個體的成長而忽視組織目標(biāo)的需要。企業(yè)應(yīng)從分析他們的個人成長和職業(yè)生涯的發(fā)展出發(fā)，尋找企業(yè)發(fā)展和他們個人事業(yè)發(fā)展的共同點，注重對這類員工進行知識或能力資本的投資，健全人才培養(yǎng)機制。為其提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，使其專業(yè)知識和工作能力不斷提升，從而熱愛企業(yè)‘，愿意在企業(yè)終身就業(yè)。參考文獻：[1】周三多，管理學(xué)[M]高等教育出版社，2000，(8)[2]周德孚等編著學(xué)習(xí)型組織[M]上海財經(jīng)大學(xué)

29、出版社，1998，(10)[3】(美)瑪麗凱阿什用人之道——美國企業(yè)家談人才管理[M]新華出版社，1986，(7)[4]胡宇辰等編著企業(yè)管理學(xué)[M]經(jīng)濟管理出版社，2003，(3)[責(zé)任編輯：喻俊J萬方數(shù)據(jù)甚至采取強制性規(guī)定的處理方法。(2)創(chuàng)造條件企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對人力資源的調(diào)用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。(3)實

30、行有限彈性工作制囪于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設(shè)計中，應(yīng)考慮企業(yè)工作目標(biāo)與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔(dān)計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免過分員工強調(diào)自主管理所帶來的負(fù)面效應(yīng)，采用“風(fēng)險分擔(dān)，利益共享“的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。2.實行制度管理和文化管理相結(jié)合。物質(zhì)能

31、源經(jīng)濟下的企業(yè)，多數(shù)員工是體能型員工，其文化素質(zhì)較低，企業(yè)管理總是把“命令“、“控制“當(dāng)作其管理的基本職能。知識經(jīng)濟下知識型員工的比例不斷增加，單靠嚴(yán)格的控制型管理很難達到預(yù)期的效果?！皬娭啤笆侄?，在表面上會限制知識型員工的工作時間與空間，在深度上會限制他們獲取更多信息的機會，降低他們?yōu)槠髽I(yè)效力的實際能力。因此，必須改革傳統(tǒng)的管理制度，突破原有的思維模式，采用溝通型、文化型管理模式，使管理方式由封閉轉(zhuǎn)向開放、由命令轉(zhuǎn)向協(xié)商、自理性管理轉(zhuǎn)

32、向人性管理，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和奉獻精神。(1)建立一種公平、公開、透明的競爭機制讓員工在認(rèn)同的規(guī)則面前公平競爭，充分激發(fā)員工的潛力，實行優(yōu)勝劣汰的選擇機制。如海爾公司為了擺脫缺乏人才又忽視人才的用人怪圈，提出賽馬機制。給你比賽的場地.給你參賽的資格，將比賽的標(biāo)準(zhǔn)公開化，選拔最優(yōu)秀的人充實到最重要的崗位。(2)建立新型的人際關(guān)系在企業(yè)內(nèi)部，建立一種有利于人際溝通的良好氛圍，實施愛心管理，使管理者與員工之間能相互尊重，相互溝通，靠高尚

33、的人格和互動的心靈建立良好的上下級關(guān)系。企業(yè)人與人之間，由于年齡、性格、習(xí)慣、工作責(zé)任、價值觀念等原因，總是存在→些大大小小深淺不一的溝，這些“溝“的存在，必然會對企業(yè)產(chǎn)生離心力。所以，企業(yè)要通過正式和非正式渠道去疏導(dǎo)、溝通人與人的關(guān)系，及時了解員工的情緒和思想動態(tài)，引導(dǎo)每個員工向積極、健康的方面發(fā)展。(3)建立暢通的信息渠道在企業(yè)決策中，建立一種善于傾聽而不是說教的氛圍，昕取員工的意見。管理者，要讓員工通過參與企業(yè)管理與決策活動，充分

34、發(fā)表他們的意見和建議，做到言者無罪，聞?wù)咦憬洌箚T工們的尊重需要和自我實現(xiàn)需要得到滿足，使他們對自己擔(dān)負(fù)的工作產(chǎn)生更大的責(zé)任感。3.建立“軟硬兼?zhèn)洹暗挠行Ъ顧C制。美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明:沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20句30%.如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到8090%。知識型員工需求結(jié)構(gòu)反映在物質(zhì)和精神兩方面，呈現(xiàn)復(fù)合交替狀態(tài)。滿足員工精神需求與物質(zhì)需求兩方面的激勵機制，能有效地激發(fā)員工的積極性。(1

35、)建立多層面的報酬體系多層面的報酬屬于硬激勵，它超出了薪資的范疇，它包括獎金、股權(quán)、分紅、實物分配、福利待遇、信息分享、職權(quán)等多方面。實施這類物質(zhì)激勵時，必須注意公平性.避免平均主50知識型員工的特征與管理策略義。采用“按績分配、效益分享“的原則，讓工作業(yè)績與收益掛鉤，使員工與企業(yè)的發(fā)展同甘共苦緊密相關(guān)。(2)建立多元化的軟激勵機制知識型員工的薪酬達到了一定程度，再增加報酬并不一定能買到他們對組織的忠誠，激勵其對事業(yè)有更高層次的追求。這

36、時企業(yè)對他們的激勵不能再以金錢為主，而是應(yīng)以有利于他們發(fā)展創(chuàng)業(yè)和成長為主，建立一種適應(yīng)他們新的需求的多元化的軟激勵機制。這種激勵機制實際上是企業(yè)與員工之間建立的一種戰(zhàn)略伙伴的雙贏關(guān)系。例如讓他們參與企業(yè)決策、承擔(dān)更多的責(zé)任、提供個人成長的機會、進行更高層次的培訓(xùn)、授予更大的工作自由和權(quán)限、分配更挑戰(zhàn)性工作以及安排多樣化的工作活動等，以潛在的軟報酬激發(fā)知識型員工對工作產(chǎn)生更高層次的追求和新的創(chuàng)造性。4.樹立團隊精神，培育知識經(jīng)濟時代的企業(yè)

37、文化(1)強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理對知識型員工應(yīng)強調(diào)“以人為本實行特殊的寬松的自主管理、分散式管理而不是等級制的管理。管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識到:要使人順應(yīng)組織，必須先尊重其人格，激勵其保持旺盛的工作熱情和良好的精神狀態(tài)即創(chuàng)新精神、實干精神、合作精神和奉獻精神。建議每個企業(yè)主且織應(yīng)建立一種重傾聽而不是重說教的組織氛圍，使組織信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，多一點激勵，少一

38、點強制。(2)企業(yè)文化激勵企業(yè)的“企“字，上面是“人下面是“止如果人流失了企“業(yè)會變成“止“業(yè)，所以企業(yè)要千方百計地把人才留住。企業(yè)文化是處于→定經(jīng)濟社會文化背景下的企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀、以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。它對員工具有巨大的凝聚力、約束力、導(dǎo)向力、輻射力，管理者應(yīng)該運用企業(yè)文化最大限度地吸引和激勵員工，達到“人企合一“的最佳資源利用狀態(tài)。(3)重視

39、知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展知識經(jīng)濟時期，人力資源管理的任務(wù)就是吸引和留住知識型員工。這一點與知識型員工的個性具有較強的流動性相悖，他們過分注重自己個體的成長而忽視組織目標(biāo)的需要。企業(yè)應(yīng)從分析他們的個人成長和職業(yè)生腥的發(fā)展出發(fā)，尋找企業(yè)發(fā)展和他們個人事業(yè)發(fā)展的共同點，注重對這類員工進行知識或能力資本的投資，健全人才培養(yǎng)機制。為其提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，使其專業(yè)知識和工作能力不斷提升，從而熱愛企業(yè)，愿意在企業(yè)終