知識型員工的激勵與管理

1、96《商場現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期病的良藥，不可能在短期內(nèi)有顯著的效果。家族企業(yè)不可急功近利，應(yīng)明確職業(yè)化管理的目的，根據(jù)發(fā)展階段、實際需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定職業(yè)經(jīng)理人的獲取、利用、保持和開發(fā)策略，有計劃、有步驟地推進(jìn)職業(yè)化進(jìn)程。2.健全外部環(huán)境。(1)規(guī)范經(jīng)理人市場。有序的經(jīng)理人市場是職業(yè)化管理必備的外部條件，健全的信用評價體系是對職業(yè)經(jīng)理人無形的硬性約束。職業(yè)經(jīng)理人在每個階段的任何行為會對以后的市場交易產(chǎn)生影響，會

2、從保護(hù)自身人力資本的角度有效地約束敗德行為。(2)保護(hù)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)。家族成員擔(dān)憂產(chǎn)權(quán)的保全性，自身監(jiān)督的成本高，范圍小，不放心職業(yè)經(jīng)理人。法律保護(hù)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，具有長久的懲罰性，遏制了職業(yè)經(jīng)理人的冒險心理，使其安分守紀(jì)地履行職責(zé)。3.建立家族成員的退出機(jī)制。家族成員不能勝任經(jīng)營和管理的需要時，應(yīng)逐漸退出管理層。家族企業(yè)妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權(quán)”，避免內(nèi)部的磨擦、沖突和動蕩。對于知識和能力跟不上發(fā)展需要的家族成員

3、，讓位不讓薪，給予較高的待遇，并參與最終分配對于年紀(jì)輕、有潛力可挖的家族成員，提供學(xué)習(xí)深造、鍛煉的機(jī)會，以提高知識水平和管理能力；對于能力較強(qiáng)、不甘屈居下屬的家族成員，另設(shè)一筆資金，讓他們另起爐灶、獨自創(chuàng)業(yè)。4.強(qiáng)化內(nèi)部管理。(1)打破內(nèi)外有別的用人機(jī)制。家族企業(yè)打破管理層的封閉運作體系，擴(kuò)大招聘范圍，使家族成員能上能下，職業(yè)經(jīng)理人能進(jìn)能出。職業(yè)經(jīng)理人會起到“鯰魚效應(yīng)”，改變一成不變、死氣沉沉的局面，形成靠能力和業(yè)績競爭的格局。(2)建

4、立公平的授權(quán)體制。家族企業(yè)有高度集權(quán)的傳統(tǒng)，從“集權(quán)”到“放權(quán)”是一個異常艱難和痛苦的過程?！皼]有授權(quán)，也就沒有管理”，放權(quán)是職業(yè)化管理的必然要求。家族企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)勝種種顧慮，從放權(quán)上做起，在法定范圍內(nèi)合理地授予職權(quán)。職業(yè)經(jīng)理人做到權(quán)責(zé)相符，擴(kuò)大了自主性，擁有發(fā)揮余地和成長空間。(3)建立有效的考核機(jī)制。家族企業(yè)綜合短期效益和長期目標(biāo)，考慮可控因素和不可控因素，建立有信度和有效度的評價指標(biāo)，將職業(yè)經(jīng)理人的努力與長期收益掛鉤。(4)建立有效的

5、激勵機(jī)制。家族企業(yè)應(yīng)重視精神激勵和情感融入，必要時稀釋股權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人持有股份和擁有期權(quán)，促使激勵長期化。職業(yè)經(jīng)理人獲得信任，提高了忠誠度，視家族企業(yè)為事業(yè)的起點和終點，將自身和家族企業(yè)捆綁一起。5.建設(shè)和諧的企業(yè)文化。家文化下的職業(yè)經(jīng)理人和家族成員之間存在隔閡和排斥，和諧的企業(yè)文化相當(dāng)薄弱，甚至為零。家族企業(yè)應(yīng)將建設(shè)和諧的企業(yè)文化提上議事日程，營造良好的組織和人際關(guān)系氣氛，消除磨擦和沖突，將職業(yè)經(jīng)理人凝聚到企業(yè)內(nèi)部，建立穩(wěn)固的依賴關(guān)

6、系。職業(yè)經(jīng)理人的人格得到尊重，需求得到體察，產(chǎn)生本能的歸屬，思維邏輯和行為傾向轉(zhuǎn)化為積極的工作動力。參考文獻(xiàn):[1]鄭秀芝:家族企業(yè)亟需建立家族成員退出機(jī)制[J]陜西省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2006（6）[2]張華潘漢輝:社會信用缺失下的我國家族企業(yè)發(fā)展[J]廣東行政學(xué)院學(xué)報，2006（2）[3]房茂濤尹一安:探析中國家族企業(yè)文化現(xiàn)狀及其重塑[J]北方經(jīng)貿(mào)，2006（2）[4]品洪霞丁文鋒:家族企業(yè)治理模式的國際比較及其對中國的啟示[J

7、].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2006（2）經(jīng)營管理隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識和人的創(chuàng)造力已經(jīng)超越了資本、技術(shù)和自然資源等，成為社會向前發(fā)展的主要驅(qū)動力。而知識與創(chuàng)造力的產(chǎn)生與應(yīng)用，歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的知識型員工。國家之間的競爭也好，企業(yè)之間的競爭也罷，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終到要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。那么，什么是知識型員工來實現(xiàn)。關(guān)于知識型員工的定義很多，彼得德魯克認(rèn)為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概

8、念，利用知識或信息工作的人”，加拿大知識管理專家認(rèn)為：“簡言之，知識員工就是那創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值?！笔氛窭诓┦空J(rèn)為:知識員工是“以智慧、知識來增加產(chǎn)品的附加值而不是用肢體來生產(chǎn)或推銷產(chǎn)品的勞動者?！被蛘呤恰皠?chuàng)造知識，使用知識的企業(yè)員工?！北救苏J(rèn)為，知識型員工一般應(yīng)具備以下幾個基本條件：第一，具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造，擴(kuò)展和應(yīng)用知識的能力第二，用腦力勞動創(chuàng)造財富第三，能利用自

9、己擁有的知識為組織、企業(yè)帶來知識資本增值，為產(chǎn)品或服務(wù)帶來很高的附加值。要對知識型員工進(jìn)行有效的激勵與管理，僅僅知道其定義是不夠的，需了解其特點，只有有的放矢，才會有所收獲。一、知識型員工的特點概括的說，知識型員工是一群追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。具體來說，他們主要有幾個方面的特點。1.具有相應(yīng)的知識資本，工作創(chuàng)造性強(qiáng)知識型員工出于天生的聰明才智、良好的教育或長期的實踐經(jīng)驗，掌握了企業(yè)的核心生產(chǎn)技術(shù)和關(guān)鍵客戶關(guān)系，從

10、而成為某一方面的知識專家。這一知識專家的穩(wěn)定性和對工作的積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因為知識型員工擁有企業(yè)最稀缺、最寶貴的資本——知識資本和知識創(chuàng)新能力。而知識型員工的知識資本和知識創(chuàng)新能力構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)形成其不易為其他企業(yè)所模仿的核心競爭力的基礎(chǔ)，使企業(yè)能在復(fù)雜多變的環(huán)境中，解決可能出現(xiàn)的各種新問題，變革企業(yè)的管理制度，研究開發(fā)出新產(chǎn)品，策劃新的服務(wù)方式，從而提高企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力。2.工作自立性強(qiáng)，

11、勞動成果難以衡量知識型員工具有知識資本，從事的大多為創(chuàng)造性勞動，因此，知識員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環(huán)境，而不愿意受規(guī)章制度的制約和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。他們注重強(qiáng)調(diào)通過自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束靈活的完成自己的工作。在顯示中我們也不難發(fā)現(xiàn)，知識員工是在交易和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工陳琛贛南師范學(xué)院商學(xué)院[摘要]在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工有著自己的特點，本文從知識型員工的概念和特點出發(fā)，針對其特點提出相關(guān)的激勵

12、與管理對策。[關(guān)鍵詞]知識型員工激勵管理知識型員工的激勵與管理97《商場現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期作，其工作過程是沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。另外，出于知識創(chuàng)新的復(fù)雜性和難度，往往要求知識型員工組成工作團(tuán)隊，運用集體的智慧完成工作任務(wù)。因而勞動成果多表現(xiàn)為團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，個人的工作績效則難以衡量。3.自有主見，蔑視權(quán)威由于知識型員工掌握了豐富的知識和某種特殊技能，因為他們對任何事物、工

13、作都有自我的意見、看法、觀點，而且這些自我的意見、看法、觀點又能對上司、同僚和下屬的決策行為產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因為擁有這些讓他們值得驕傲的知識資本，使的知識型員工并不崇尚任何權(quán)威。4.追求完美，忠誠度差知識型員工作為社會高素質(zhì)、高層次的人才，與一般員工相比他們更在意是實身價值，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)和尊重，并不滿足于被動地完成一般性事物，而是熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，追求完美的結(jié)果。因此在現(xiàn)實中，他愿意應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜變化，不斷地去追求富有挑戰(zhàn)性的

14、工作，并努力尋找能自我成長的途徑。為此他們對企業(yè)的忠誠度差，流動意愿強(qiáng)，他們更忠實于自我的發(fā)展、自我實現(xiàn)的個人需要，而不是具體到某個企業(yè)的整體需要。二、對知識型員工的管理與激勵對策1.擴(kuò)大知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展的空間由于知識型員工擁有知識資本和知識創(chuàng)新能力，所以他們往往追求有難度的工作。如果企業(yè)滿足不了他們的需求，他們就會毫不考慮的區(qū)尋找新的工作。所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的個性、能力、特點等安排合適的崗位，使員工全身心地投入到自己的工作中，并以

15、優(yōu)異的工作業(yè)績回報企業(yè)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，不但給知識型員工提高新任務(wù)、新工作、新崗位，讓員工感到自己在公司的發(fā)展前途。同時，由于公司規(guī)模有限部門不多，因此公司要結(jié)合實際制訂培養(yǎng)和使用年輕管理者和業(yè)務(wù)骨干的計劃和措施，采取“休老新用”的措施，即安排那些年齡偏大的管理者退下，讓他們成為顧問工作人員，以便為更多的年輕知識型員工提供更廣闊的個人發(fā)展空間。2.強(qiáng)化績效考核的反饋面談所謂績效面談，是指部門主管與下屬共同針對績效聘

16、雇結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能夠通過績效面談，將下屬的績效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月上的得失，以作為下一個月做得更好或改進(jìn)的依據(jù)為下屬提供一個良好溝通的機(jī)會，籍以了解下屬工作的實際情形活困難并確定公司可以給于下航速的協(xié)助；共同研商下屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助?？冃ЫY(jié)果的反饋面談不但可以使績效好的知識型員工得到鼓勵和獎賞，從而進(jìn)一步跳動他們工作的積極性，

17、而且可以給績效不好的知識型員工提供向領(lǐng)導(dǎo)者詳細(xì)解釋自己工作的機(jī)會，有利于共同分析績效不好的結(jié)癥，為今后改進(jìn)提高工作業(yè)績奠定基礎(chǔ)。因此，我們決不能因為平日的工作非常忙碌，就不想辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r間來與下屆進(jìn)行月度的績效面談；甚至有時有空做了，也是盡可能越短越好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分?jǐn)?shù)打高一點，以避免自己與下屬在繼續(xù)面談時，彼此爭的面紅耳赤。這些現(xiàn)象是不利于領(lǐng)導(dǎo)者對知識型員工的管理得，而且最終還會影響到我們工作的開展，因此，

18、對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認(rèn)為它可有可無，只是一個形式主義而已。因此，公司人事部門應(yīng)該著手措施對績效考核反饋面談的管理，并制訂與之相關(guān)的制度加以保證。當(dāng)然，卓有成效地反饋面談是充滿藝術(shù)性的，公司在實施績效反饋面談管理前，必須有針對地對有關(guān)參與面談的管理者進(jìn)行培訓(xùn)。讓他們掌握好面談技巧，控制好面談氣氛。3.嚴(yán)格實行合同化管理考慮到知識型員工擁有知識資本，流動醫(yī)院比較強(qiáng)烈，他們往往不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。他們有能力接

19、受子新工作，新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會容易轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，為了更好地利用知識型員工的智慧，技術(shù)，應(yīng)嚴(yán)格實行合同化管理，只有這樣才能給知識型員工以法律的手段控制知識型員工的流動率。4.實施全面薪酬戰(zhàn)略，給知識型員工以充分的激勵知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。為滿足知識型員工

20、的薪酬需求，目前發(fā)達(dá)構(gòu)架企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“內(nèi)在”的和“外在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣價值。比如，基本工資，獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等差更年期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及企業(yè)支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡公司配車等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不

21、能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)機(jī)會，提高個人名望的機(jī)會，吸引人的企業(yè)文化，良好的人際關(guān)系，互相配合的工作環(huán)境，以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。而新酬在精神需求上又占據(jù)了重要的位置，另外，實施“全面新酬戰(zhàn)略”讓員工全面激勵的有效模式。5.注意內(nèi)部晉升，加強(qiáng)晉升培訓(xùn)晉升有兩種方式:一種是外部招聘

22、人才晉升另一種是內(nèi)部晉升。而要使知識型員工“愛”上公司，就要注重內(nèi)部晉升，加強(qiáng)內(nèi)部晉升培訓(xùn)。只有讓知識型員工感覺到自己在公司有晉升的機(jī)會，才能留住人才，也留住財富。那么，如何有效地實施內(nèi)部晉升呢？首先，要選擇合適的晉升對象。對象選擇是非常重要的一個環(huán)節(jié)。只有在對象對了的情況下，才能做到事倍功半，否則將事半功倍。再次，要采取有效的晉升培訓(xùn)在這一步中有幾個環(huán)節(jié)要特別注意:一是擬訂培訓(xùn)計劃二是確定培訓(xùn)內(nèi)容三是選擇合適的培訓(xùn)方法四是考核。四者相

23、互關(guān)聯(lián)，缺一不可。否則原點就是終點。最后，實習(xí)。就是讓培訓(xùn)后的員工在崗位上實習(xí)一段時間，并記錄其效率，看效果。效果佳者工作；差者，換崗位繼續(xù)實習(xí)或等待下次機(jī)會。6.加強(qiáng)知識型員工的培訓(xùn)與教育知識型員工雖然具有比傳統(tǒng)工人更豐富的知識，但在日異變化的知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工所擁有的知識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為此，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)知識型員工的培訓(xùn)與教育，使教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨

24、時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。在培訓(xùn)教育過程中如果做到以下幾點效果更佳。首先要有計劃、有組織、有目的、有特色地形成知識型員工的知識能力培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)和激勵知識型員工對新知識、新技術(shù)的學(xué)習(xí)吸收功能接著要特別注意引導(dǎo)知識型員工把個人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起正確處理好個人目標(biāo)與集體目標(biāo)的關(guān)系第三結(jié)合員工自身的特點適當(dāng)給予其出國進(jìn)修深造職務(wù)晉升專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會調(diào)動他們把握只與