變革時代的情境領(lǐng)導(dǎo)

1、變革時代的情境領(lǐng)導(dǎo)SITUATIONAL LEADERSHIP,2,第一單元 領(lǐng)導(dǎo)概述,一、The Definition of Leadership 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力、是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使 人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力領(lǐng)導(dǎo)既是過程、又是藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。,3,DevelopIndividuals

2、部屬成長,二、Roles of Leadership 領(lǐng)導(dǎo)的角色,Build the Team團隊建設(shè),Achieve the Task達成目標,4,三、Leadership & Management 領(lǐng)導(dǎo)與管理,領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理；領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性的管理；領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”的管理不能把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談。,Leadership領(lǐng)導(dǎo),Manage

3、ment管理,5,領(lǐng)導(dǎo)與管理的主要區(qū)別,6,經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)人（管理者與領(lǐng)導(dǎo)者）：Manager and Leader:,經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章; 而領(lǐng)導(dǎo)人注重人。經(jīng)理人習慣守成; 領(lǐng)導(dǎo)人習慣創(chuàng)新、喜歡冒險。經(jīng)理人常依賴控制、命令; 領(lǐng)導(dǎo)人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)人具有遠見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習慣把事情做對， 領(lǐng)導(dǎo)人習慣做對的事情。,7,四、 Leadership & Power領(lǐng)導(dǎo)與

4、權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源----權(quán)力權(quán)力的類型兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 = 職務(wù)權(quán)力 + 非職務(wù)權(quán)力 （職務(wù)影響力） + （個人影響力）,8,權(quán)力的類型,權(quán)力,職位權(quán)力,非職位權(quán)力,合法權(quán),獎賞權(quán),懲罰權(quán),專長權(quán),個人魅力,感情權(quán),,,,,,,,背景權(quán),,,,,9,兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較,,,,,不因人而異,因人而異,10,五、Styles o

5、f Leadership 領(lǐng)導(dǎo)風格,領(lǐng)導(dǎo)風格是指領(lǐng)導(dǎo)者在影響人的過程中對權(quán)力的運用方式，也叫領(lǐng)導(dǎo)方式。Leadership style is the pattern of behaviors to influence others, as perceived by those being influenced.---- Ken Blanchard領(lǐng)導(dǎo)風格理論Theory of leadershi

6、p continuum領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerial grid.管理方格論Situational leadership 情境領(lǐng)導(dǎo)論,11,以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心,,,領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型,12,,對生產(chǎn)的關(guān)心度管理方格圖,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,對人的關(guān)心度,,,高,低,高,,13,第二單元 Situational Leadershi

7、p 情境領(lǐng)導(dǎo),一、What is situational leadership? 什么是情境領(lǐng)導(dǎo)？Effective leadership is not just a result of the leader’s behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation.領(lǐng)導(dǎo)的有效性不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否根據(jù)不同

8、的情境采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。There is no one right style.世上沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。Ｗhat works in one situation may not work in another.在一種情境下的有效領(lǐng)導(dǎo)方式在另一種情境下未必有效。You need to know what the various styles are, and when and how use them.需要認識各種領(lǐng)導(dǎo)方

9、式以及什么時候和如何去使用。,14,二、Situational Leadership Model 情境領(lǐng)導(dǎo)模型,,,,,高支持和低指令式行為,高支持和高指令式行為,低支持和低指令式行為,高指令和低支持式行為,高,中等,低,高的勝任能力高的投入程度,足夠的勝任能力不定的投入程度,一些勝任能力低的投入程度,低的勝任能力高的投入程度,D4,D3,D2,D1,支持式行為,指令式行為,低,高,高,已 發(fā)展,發(fā)展中

10、,個人發(fā)展階段,15,Two Scales兩個維度,Directive Behavior指令式行為Supportive Behavior支持式行為,16,Directive Behavior指令式行為,設(shè)立目標或工作目的；預(yù)先作出如何分配下屬工作的計劃；與下級交流工作的輕重緩急關(guān)系；明確個人在任務(wù)完成過程中的責任；確定以后工作的期限；決定工作評估的方法；示范或講解如何完成具體任務(wù)；檢查下級是否及時、適當?shù)赝?/p>

11、成工作。指令式領(lǐng)導(dǎo)行為建造起構(gòu)架，控制機制和監(jiān)督機制，對于發(fā)展下屬的工作能力很重要。,17,Supportive Behavior 支持式行為,傾聽下屬遇到的困難；表揚下屬工作取得的成績；征求建議或想法；鼓勵或向下屬保證對他的工作能力的欣賞；互相交流有關(guān)組織的資料；透露領(lǐng)導(dǎo)者個人的資料；減少解決問題或作決定的困難。支持式領(lǐng)導(dǎo)行為有助于激發(fā)下屬對工作的投入熱情。,18,The Four Leadership Styles

12、 四種風格,S1 ---Directing 指令式S2 ---Coaching教練式S3 ---Supporting支持式S4 ---Delegating授權(quán)式,19,Development Level of Individual四個階段,已發(fā)展發(fā)展中,,20,個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：,Competence工作能力 Commitment

13、 對工作的投入,21,Competence工作能力,與工作任務(wù)相關(guān)的知識正規(guī)教育崗位培訓(xùn)工作經(jīng)驗對組織機構(gòu)的了解可以掌握的技巧制定計劃時間管理技巧人際關(guān)系技巧,22,Commitment對工作的投入,動機對工作任務(wù)感興趣并樂于投入到工作中對成功的渴望與激情信心對自已的工作能力有自信,23,Four Development Levels of individual部屬發(fā)展四個階段,D1 --- the

14、 Enthusiastic Beginner 熱忱的初學(xué)者D2 --- the Disillusioned Learner 覺醒的學(xué)習者D3 --- the Capable but Cautious Performer 能干但謹慎的工作者D4 --- the Self-reliant Achiever 獨立處事的成功者,24,Matching Leadership Style to

15、 Development Level領(lǐng)導(dǎo)風格與發(fā)展階段的配合,,,,25,The Development and Regressive Cycles發(fā)展及倒退循環(huán),The Development Cycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four development levels.發(fā)展循環(huán)是用來描述一個人經(jīng)歷四

16、個發(fā)展階段的按序進度。The Regressive Cycle is used to describle a decline in performance (regression).倒退循環(huán)用來描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。,26,The Development Cycle發(fā)展循環(huán),,,,,,高支持和低指令式行為,,高指令和高支持式行為,低支持和低指式行為,高指令和低支持式行為,,,D4,D3,D2,D1,指

17、令式行為,高,低,支持式行為,,已發(fā)展,發(fā)展中,高,27,The Regressive Cycle倒退循環(huán),,,,,低,支持式行為,高,指令式行為,高,,,高支持和低指令式行為,高指令和高支持式行為,低支持和低指式行為,高指令和低支持式行為,已發(fā)展,發(fā)展中,28,第三單元 An Excellent Situational Leader 成為一個卓越的情境領(lǐng)導(dǎo)者,一、 What d

18、o situational leader do?　情境領(lǐng)導(dǎo)者做什么？　 判斷情境領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式可從以下三個方面進行： 領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬的程度 領(lǐng)導(dǎo)者支持下屬的程度 下屬在解決問題及作出決定過程中的參與程度,29,二、Five Steps to Becoming A Situational Leader 成為情境領(lǐng)導(dǎo)者的五個步驟,Step 1: Determine what res

19、ponsibility or task you want to focus on with this person (or group). 第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責或任務(wù)。Step 2:　Specify clearly the level of performance that you want this person to ac

20、complish in this responsibility or task.第二步： 詳盡、清晰地界定該人完成其職責或任務(wù)的績效水平。,30,Step 3: Determine the development level of the person on that task.第三步：決定該人對其任務(wù)所處的發(fā)展水平。Step 4: Draw a straight line from the development le

21、vel continuum up to the leadership style curve. The point where the straight line interacts the curve indicates the LEADERSHIP STYLE that is most appropriate for influencing that follower or group in that particular resp

22、onsibility or task.第四步：在個人發(fā)展水平和領(lǐng)導(dǎo)方式曲線之間畫一條直線，兩者的交點就是最適合影響負責該職責或任務(wù)的追隨者（或群體）的領(lǐng)導(dǎo)方式。,31,Step 5: The appropriate leadership style is a combination of directive behavior and supportive behavior to manage the individual or gr

23、oup on this task. The four leadership styles vary in term of (1) the amount of direction the leader provides, (2) the amount of support, and (3) the amount of follower involvement in decision making.第五步：適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是管理負責該任務(wù)的

24、個人或群體的指令式行為與支持式行為的組合。四種領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)以下三個方面作出相應(yīng)變化： 1）領(lǐng)導(dǎo)者提供指令的程度； 2）領(lǐng)導(dǎo)者提供支持的程度； 3）追隨者參與決策的程度。,32,第四單元 授權(quán)與情境領(lǐng)導(dǎo)者,自我檢查：你是否常常工作至傍晚？你是否常把未完成的工作帶回家？你是否常常要做本來屬于下屬的工作？你是否覺得生活被工作占去絕大部分時間？你是否覺得沒有足夠時間去完成所有工

25、作？,33,為何不把工作授權(quán)他人完成,我能把工作做得比別人更好更快我喜歡工作教曉徒弟沒有師傅我沒有時間去訓(xùn)練我的下屬上司要求我親自把事情辦妥下屬沒有完成該工作之能力下屬不愿意負擔更多責任下屬不愿冒工作犯過之險,34,為何要把工作授權(quán)他人完成,我要處理更重要的工作提升被授權(quán)人之工作能力及自信將工作以最具成本效益之方式去完成用腦袋工作，而非用雙手工作八十/二十原則,35,為何要授權(quán),,,你的生產(chǎn)力,你的職責,

26、36,授權(quán),The art of achieving specific and predefined results through the empowerment and motivation of others授權(quán)是一種藝術(shù)，是指通過激勵及授與恰當?shù)臋?quán)力，讓別人完成一項具體明確而既定效果的工作,37,授權(quán)目的,一、提高工作效益 主管將工作分配給下屬，自己便可以騰出時間，去承擔更重要的任務(wù)。二、人盡其才 有效率地運用人

27、才資源，使下屬有機會發(fā)揮他的本領(lǐng)，達到人盡其才的目的。三、激勵員工下屬在推展工作上有自主空間，便容易產(chǎn)生投入感，提高士氣。四、讓員工承擔責任當下屬要肩負成敗的責任，他對工作便會更加積極和富責任感。五、培訓(xùn)員工讓下屬擔當新任務(wù)，主管可從旁提點，培養(yǎng)和訓(xùn)練下屬的工作技巧。,38,授權(quán)不是…,授權(quán)不是把事情扔掉授權(quán)不是控制他人如何辦事授權(quán)不是懲罰他人授權(quán)不是將問題傳給他人授權(quán)不是把你認為簡單的事交給他人去辦,

28、39,可授權(quán)工作之種類,,授權(quán)先由‘D’類工作開始，然后嘗試‘B’及‘C’，待有充分信心后，才授權(quán)下屬做‘A’類之工作。,,,,,40,授權(quán)心愿表,處理危機回答一般電話查詢初步評估應(yīng)征者將信件作初步分類及處理安排一場員工足球賽準備今天早上開會用的茶點訂購下月往北京的機票參加一般工作會議參觀展覽,41,授權(quán)心愿表,處理經(jīng)銷商投訴出差開分公司傳真或郵寄文件文件歸檔準備季度工作報告復(fù)印文件清理廢物制定下年度預(yù)算案

29、面試高職位員工,42,授權(quán)心愿表,,43,授權(quán)步驟,一、選擇合適的工作二、整理工作要點三、選賢任能四、落實分工與授權(quán)五、跟進完成,44,選擇合適的工作,可授權(quán)一、重復(fù)的工作（如做一般報告）二、非重要之決策（如采購文具）三、需要長時間完成之細節(jié)（如整理數(shù)據(jù)）四、別人具資格或能力完成的工作（如設(shè)計電腦程式）,45,選擇合適的工作,不應(yīng)授權(quán)一、敏感性工作（如人事關(guān)系，處理危機）二、牽涉廣和

30、影響重大深遠之工作 (如制訂守則及政策）三、回饋（如表揚員工）,46,整理工作要點,一、確定工作目的二、推敲工作要經(jīng)過的階段及時間三、考慮工作所需資源，如人力、金錢與其他部門或員工之配合等,47,選賢任能,授權(quán)前上司應(yīng)考慮：一、下屬現(xiàn)時的工作范圍，是否與該項任務(wù)有相關(guān)的地方呢？二、他是否具備應(yīng)有的才干和經(jīng)驗，去擔當該項任務(wù)呢？三、他可能尚未做過同類的工作，但據(jù)你所知，他是否擁有勝任的潛能與興趣

31、呢？四、他是否能夠騰出時間去肩負該項任務(wù)呢？五、他是否具責任感？,48,落實分工與授權(quán),找到合適人選之后，便要和他交代工作要點，包括：一、說明工作的重要性，及為何選他去擔當該項工作二、陳述工作范圍，預(yù)期進度及成果，要求水平和告訴他可調(diào)動之資源三、找出及提供他需要的指導(dǎo)與訓(xùn)練四、制定匯報和檢討機制五、確定對明嘹職權(quán)然后你要知會與工作有關(guān)的人士，確認有關(guān)安排,49,跟進完成,一、定期檢討工作成效二、商討應(yīng)變措施三