以人本管理為導(dǎo)向樹立新型人才觀

1、以人本管理“為導(dǎo)向樹立新型人才觀人力資源是企業(yè)的核心資源，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，如何把握機遇，以“人本管理”為導(dǎo)向、樹立人力資源管理的新型人才觀，以全球化為視野、創(chuàng)新有效機制，構(gòu)建新型人才資源管理體系，為員工創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間，提高員工滿意度和忠誠度，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，已成為企業(yè)進行人力資源管理面臨的重要課題。一、以人本管理為導(dǎo)向。樹立新型的人力資源價值觀人是企業(yè)活力之源、競爭之本，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工看作組織決策的出發(fā)點和歸宿。面對

2、經(jīng)濟全球化的沖擊，當(dāng)前我國企業(yè)在人力資源管理中，應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的循規(guī)蹈矩、墨守成規(guī)式的人事管理觀念，建立新型人才觀。(1)樹立“知識自然流向最受尊重地方”的理念。構(gòu)筑人才高地，要使企業(yè)的急需人才引得進、優(yōu)秀人才留得住，所有員工都能夠施展抱負、大有作為。做到這一點，最根本的一條就是要從觀念上、機制上、行動上真正體現(xiàn)以人為本、尊重知識、珍惜人才。為此，必須破除“官本位”、“論資排輩”、。求全責(zé)備”等一切不利于人才開發(fā)和成長的思想障礙，大膽突破舊

3、框框，不拘一格用人才，要讓企業(yè)的每一個員工通過組織培養(yǎng)和自身努力。都能成為有知識、有專長、有作為的人才，與企業(yè)共同成長，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，實現(xiàn)員工的自身價值。(2)樹立“競爭出人才”的理念。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，行業(yè)間、地區(qū)間、國家間的人才競爭十分激烈。與此同時，企業(yè)內(nèi)部有組織、非對抗性的競爭，也越來越引起人們的重視。傳統(tǒng)的“伯樂相馬”和“毛遂自薦”的方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)應(yīng)建立公平的舞臺和賽場，讓“千里馬”和“毛遂”

4、在競爭中脫穎而口大同陳碧平出。同時，適當(dāng)?shù)牧夹愿偁幙梢约ぐl(fā)活力、增加壓力、強化動力，使人人都有危機感，人人都有進取心，從而培養(yǎng)造就富有競爭意識和創(chuàng)新精神的各類人才。(3)樹立。人才是資本”的理念。人才不僅是第一資源，而且也是最重要的資本。人才既然是資本，就存在投資和回報的問題，存在資本如何增值的問題。人們花費在教育、健康、職業(yè)訓(xùn)練等方面的投入本身就是一種投資行為，而尋找工作、完成任務(wù)、獲得薪酬，從經(jīng)濟學(xué)的角度就是尋求人力資本投資的回報。

5、對于企業(yè)來說，要通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、營造先進的企業(yè)文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道，加大對人力資本的投資，促進企業(yè)人力資本的增值。同時，還應(yīng)優(yōu)化人才資本結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，以相對少的投入求得盡可能多的人才產(chǎn)出效益。二、以全球化為視野。構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系面對經(jīng)濟全球化的擴張，企業(yè)一定要具備全球化的眼光和思維。刨新和完善人才選聘、激勵、流動機制，構(gòu)建科學(xué)的工作業(yè)績評價體系，促進企業(yè)人才的可持續(xù)性發(fā)展。(1)創(chuàng)

6、新人才選聘機制。堅持“公正、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，建立企業(yè)內(nèi)部動態(tài)選聘機制。與工作績效評價、崗位競爭有機結(jié)合起來，堅持“能者上、平者下、不勝任者隨時淘汰出局”原則，為優(yōu)秀人才提供廣闊的舞臺和發(fā)展空間。要制定完整的選聘程序和科學(xué)的選聘標準，重視人才的發(fā)展?jié)摿?、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力和團隊精神，使人才始終處于最佳刨新狀態(tài)。(2)創(chuàng)新人才激勵機制。建立多元化的分配制度，探索智力人股、技術(shù)入股等新型分配方式，引導(dǎo)和鼓勵“知識致富”、“

7、貢獻致富”。在重視物質(zhì)激勵的同時，高度重視非物質(zhì)激勵——包括個體成長激勵、工作自主激勵和成就激勵。為優(yōu)秀人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作、提供學(xué)習(xí)新知識和個人成長的機會，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，建立富有本企業(yè)特色的榮譽激勵制度，大張旗鼓地表彰、宣傳先進典型，營造“崇尚先進，人人爭當(dāng)先進”的氛圍。(3)創(chuàng)新人才流動機制。中國加入世貿(mào)以后，人力資源管理逐步與世界接軌，國內(nèi)人才市場逐步與國際人才市場相融，人才競爭不可避免，人才流動已經(jīng)成為趨勢。

8、要正視人才流動帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，更要利用人才流動提供的大好機遇，積極主動地建立人才流動的新機制，促進人才合理流動。在企業(yè)內(nèi)部，實行人才柔性流動和智力交流，讓人才向最需要的地方流動。在留住、用好內(nèi)部人才的同時，積極引進人才，為我所用。應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)。企業(yè)還應(yīng)努力構(gòu)建科學(xué)的工作業(yè)績評價體系，要根據(jù)現(xiàn)有的崗位規(guī)范和工作標準，對每個員工的工作進行界定，確定具體的便于操作的績效評價標準，鼓勵個人在計劃和評價自己對組織目標做出貢獻方面承擔(dān)更大的責(zé)任。

9、三、以人才閉環(huán)管理為基點，營造和諧的人才輩出氛圍經(jīng)濟全球化對企業(yè)人力資源管理提出了更高、更嚴的要求，企業(yè)應(yīng)以“人才閉環(huán)管理”為基點，在人力資源管理方面，從人才的開發(fā)，使用、激勵、評價、反饋到建立在評價基礎(chǔ)上的優(yōu)勝劣汰，所有環(huán)節(jié)應(yīng)形成有機的整體，缺一不可。只有這樣。才能激發(fā)人才隊伍的活力，促進整體素質(zhì)的不斷提高，營造和諧向上的人才輩出氛圍，實現(xiàn)人才成長的良性循環(huán)。(1)營造良好的政策環(huán)境。企業(yè)必須順應(yīng)形勢需要。(下轉(zhuǎn)第34頁)萬方數(shù)據(jù)以“

10、入本管理“二臺導(dǎo)肉材立新型人才觀，人力資源是企業(yè)的核心資源，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，如何把握機遇，以“人本管理“為導(dǎo)向、樹立人力資源管理的新型人才現(xiàn)，以全球化為視野、創(chuàng)新有效機制，構(gòu)建新型人才資源管理體系，為員工創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間，提高員工滿意度和忠誠度，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，已成為企業(yè)進行人力資源管理面臨的重要課題。、以人本管理為導(dǎo)向，樹立新型的人力資源價值觀人是企業(yè)活力之源、競爭之本，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工看作組織決策的出發(fā)點和歸宿。面對

11、經(jīng)濟全球化的沖擊，當(dāng)前我國企業(yè)在人力資源管理中，應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的循規(guī)蹈矩、墨守成規(guī)式的人事管理觀念，建立新型人才觀。(1)樹立“知識自然流向最受尊重地方“的理念。構(gòu)筑人才高地，要使企業(yè)的急需人才引得進、優(yōu)秀人才留得住，所有員工都能夠施展抱負、大有作為。做到這一點，最根本的一條就是要從觀念上、機制上、行動上真正體現(xiàn)以人為本、尊重知識、珍惜人才。為此，必須破除“官本位“、“論資排萃“、“求全責(zé)備“等一切不利于人才開發(fā)和成長的思想障礙，大膽突破舊

12、框框，不拘一格用人才，要讓企業(yè)的每一個員工通過組織培養(yǎng)和自身努力。都能成為有知識、有專長、有作為的人才，與企業(yè)共同成長，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，實現(xiàn)員工的自身價值。(2)樹立“競爭出人才“的理念。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，行業(yè)閱、地區(qū)間、國家間的人才競爭十分激烈。與此同時，企業(yè)內(nèi)部有組織、非對抗性的競爭，也越來越引起人們的重視。傳統(tǒng)的“伯樂相馬“和“毛遂自薦“的方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)應(yīng)建立公平的舞臺和賽場，讓“千里馬“和“毛遠“

13、在競爭中脫穎而、口大同陳碧平出。同時，適當(dāng)?shù)牧夹愿偁幙梢约ぐl(fā)活力、增加壓力、強化動力，使人人都有危機感，人人都有進取心，從而培養(yǎng)造就富有競爭意識和創(chuàng)新精神的各類人才。?(3)樹立“人才是資本“的理念。人才不僅是第一資源，而且也是最重要的資本。人才既然是資本，就存在投資和回報的問題，存在資本如何增值的問題。人們花費在教育、健康、職業(yè)訓(xùn)練等方面的投入本身就是一種投資行為，而尋找工作、完成任務(wù)、獲得薪酬，從經(jīng)濟學(xué)的角度就是尋求人力資本投資的回

14、報。對于企業(yè)來說，要通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、營造先進的企業(yè)文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道，加大對人力資本的投資，促進企業(yè)人力資本的增值。同時，還應(yīng)優(yōu)化人才資本結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動各類人才的權(quán)極性和創(chuàng)造性，以相對少的投入求得盡可能多的人才產(chǎn)出敷益。二、以全球化為視野，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系面對經(jīng)濟全球化的擴張，企業(yè)一定要具備全球化的眼光和思維，創(chuàng)新和完善人才選聘、激勵、流動機制，構(gòu)建科學(xué)的工作業(yè)績評價體系，促進企業(yè)人才的可持續(xù)性發(fā)展。(1

15、)創(chuàng)新人才選聘機制。堅持“公正、平等、競爭、擇優(yōu)“的原則，建立企業(yè)內(nèi)部動態(tài)選聘機制，與工作績敷評價、崗位競爭有機結(jié)合起來，堅持“能者上、平者下、不勝任者隨時淘汰出局“原則，為優(yōu)秀人才提供廣闊的舞臺和發(fā)展空間。要制定完整的選聘程序和科學(xué)的選聘標準，重視人才的發(fā)展?jié)摿?、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力和團隊精神，使人才始終處于最佳創(chuàng)新狀態(tài)。(2)創(chuàng)新人才激勵機制。建立多元化的分配制度，探索智力入股、技術(shù)入股等新型分配方式，引導(dǎo)和鼓勵“知識致富“

16、、“貢獻致富“。在重視物質(zhì)激勵的同!現(xiàn)代企業(yè)2008Sl時，高度重視非物質(zhì)激勵一一包括個體成長激勵、工作自主激勵和成就激勵。為優(yōu)秀人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作、提供學(xué)習(xí)新知識相個人成長的機會，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，建立富有本企業(yè)特色的榮譽激勵制度，大張旗鼓地表彰、宣傳先進典型，營造“崇尚先進，人人爭當(dāng)先進“的氛圍。(3)創(chuàng)新人才流動機制。中國加入世貿(mào)以后，人力資源管理逐步與世界接軌，國內(nèi)人才市場逐步與國際人才市場相融，人才競爭不可避

17、免，人才流動已經(jīng)成為趨勢。要正視人才流動帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，更要利用人才流動提供的大好機遇，積極主動地建立人才流動的新機制，促進人才合理流動。在企業(yè)內(nèi)部，實行人才柔性流動和智力交流，讓人才向最需要的地方流動。在留住、用好內(nèi)部人才的同時，積極引進人才，為我所用。應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)，企業(yè)還應(yīng)努力構(gòu)建科學(xué)的工作業(yè)績評價體系，要根據(jù)現(xiàn)有的崗位規(guī)范和工作標準，對每個員工的工作進行界定，確定具體的便于操作的績效評價標準，鼓勵個人在計劃和評價自己對組織目標做

18、出貢獻方面承擔(dān)更大的責(zé)任。三、以人才閉環(huán)管理為基點，營造和諧的人才輩出氛圍經(jīng)濟全球化對企業(yè)人力資源管理提出了更高、更嚴的要求，企業(yè)應(yīng)以“人才閉環(huán)管理“為基點，在人力資源管理方面，從人才的開發(fā)，使用、激勵、評價、反饋到建立在評價基礎(chǔ)上的優(yōu)勝劣汰，所有環(huán)節(jié)應(yīng)形成有機的整體，缺一不可。只有這樣，才能激發(fā)人才隊伍的活力，促進整體素質(zhì)的不斷提高，營造和諧向上的人才輩出氛圍，實現(xiàn)人才成長的良性循環(huán)。(1)營造良好的政策環(huán)域。企業(yè)必須順應(yīng)形勢需要。(

19、下轉(zhuǎn)第34頁)17I企業(yè)改制I公司的組織結(jié)構(gòu)不同。因此，隨著企業(yè)規(guī)合理的職能結(jié)構(gòu)必須解決：①走專業(yè)到外部環(huán)境的深刻變化，充分發(fā)揮現(xiàn)代模(用雇員和產(chǎn)品線的數(shù)量來衡量)的擴化、社會化、商品化道路，分離由輔助產(chǎn)電子計算機和通訊網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對以往大，企業(yè)就需要不同的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)、生產(chǎn)與生活服務(wù)、附屬機構(gòu)等構(gòu)成的工作流程進行一次徹底的思考和反4企業(yè)生命周期。最早提出企業(yè)生的企業(yè)非生產(chǎn)主體②適應(yīng)市場經(jīng)濟的思。然而，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革中，我命周期理

20、論的是葛瑞納，他認為企業(yè)的需要，優(yōu)化基本職能結(jié)構(gòu)，加強生產(chǎn)過們要充分認識以下問題：成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、程之前的市場研究(固突出關(guān)鍵職能建1領(lǐng)導(dǎo)階層思維觀念落后，管理方成長和衰退幾個過程。我們把這種企業(yè)立富有企業(yè)特色的職能結(jié)構(gòu)。法陳舊。根據(jù)心理學(xué)的研究表明，一個生命周期分成四個階段：創(chuàng)業(yè)階段，職2組織機構(gòu)的變革。組織變革不僅人的思維方式和所受的教育直接影響能發(fā)展階段，分權(quán)階段，精細階段。在每要正確解決企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)問題，還

21、他的行為方式，因此，當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)不能個階段中又有兩個時期組成：一個是組應(yīng)同時考慮橫向上每個層次應(yīng)管理哪使用新的管理方法和倡導(dǎo)新型的思維織的穩(wěn)定發(fā)展時期，組織在這個時期的些部門，部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗方式時，就可能慢慢的使企業(yè)陷入困結(jié)構(gòu)和活動都比較穩(wěn)定，內(nèi)外條件較為位，以及怎樣處理好它們之間的關(guān)系，境。沒有人計算過陳舊思維會造成什么吻合；另一個是組織的變革時期，即組以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合。長期以來，樣的代價，甚至沒有人承認它的存在?？椷M

22、一步發(fā)展時，就會從內(nèi)部產(chǎn)生一些’我們的企業(yè)在橫向結(jié)構(gòu)上普遍存在的然而，我們時刻不處在它的包圍之中。新的矛盾和問題，是組織結(jié)構(gòu)和活動不問題是，分工過細、過死，機構(gòu)臃腫，人在今天發(fā)展迅速的時代，陳舊思維帶來相適應(yīng)，此時必須通過變革才能使組織浮于事，效率低。對于機構(gòu)設(shè)置，變革的的危害也在飛速的加劇。結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，使組織保持方向之一是貫徹“一貫管理”原則，推行2高昂的變革成本及前景的模糊適應(yīng)性，組織的發(fā)展就是這樣循環(huán)往復(fù)機構(gòu)綜合化對此

23、，要適當(dāng)強化專業(yè)分性與不確定性。對成功運行了上百年的不斷得以成長的。工，實行連續(xù)一貫的管理，實現(xiàn)物流暢金字塔式組織結(jié)構(gòu)進行挑戰(zhàn)，除了有足三、組織結(jié)構(gòu)變革的途徑通和管理過程一體化。夠的魄力及創(chuàng)新精神外，還必須投入大建立現(xiàn)代企業(yè)制度與改善企業(yè)組3管理流程的變革。積極探索業(yè)務(wù)量的資金支持。美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的織狀況密切相關(guān)經(jīng)過多年改革，國有企流程再造的成功之路，是當(dāng)代我國企業(yè)一篇論文指出，85％的業(yè)務(wù)流程再造組業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，但目

24、前依組織變革的重要內(nèi)容之一，為此須解織都失敗了。這使得一些企業(yè)更加望而然有相當(dāng)多的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)遠遠不能決：①針對企業(yè)各個部門只對上級負生畏。因此，在前景不太明了的情況下。適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。即使是新創(chuàng)建的責(zé)，割裂了市場與用戶信急傳遞的問多數(shù)企業(yè)對徹底的組織變革都有顧慮。沒有歷史包袱的企業(yè)，由于諸多因素的題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與3上級的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。在官僚體制約，其組織結(jié)構(gòu)與WTo的要求相比，用戶需求等信急順暢地傳遞到每一個制

25、下，多層組織結(jié)構(gòu)使得上司的權(quán)威大同世界先進企業(yè)相比，也依然是落后管理部門和環(huán)節(jié)。②不僅規(guī)定本部門、大增強。由于扁平化組織結(jié)構(gòu)主要式同的。如何實行企業(yè)組織變革，全面系統(tǒng)本崗位的功作要求，還要明確提出各部伴之間的協(xié)調(diào)，員工的獨立性、自信心地解決企業(yè)織結(jié)構(gòu)及其運行中的各種門各崗位之間相互協(xié)作的具體要求，形及能力都會相應(yīng)增加，上司的控制能力問題，我們認為應(yīng)從以幾個方面著手：成上向左右相互銜接，流程暢通的管理可能會減弱，使得上級的權(quán)威也相應(yīng)下1職

26、能結(jié)構(gòu)的變革。戰(zhàn)略決定結(jié)網(wǎng)絡(luò)。(勢針對原有流程環(huán)節(jié)多、成本高、效降，這就需要一種新的管理策略。如果構(gòu)，經(jīng)過分析企業(yè)及其管理組織實現(xiàn)戰(zhàn)益差的問題，真正從用戶需求出發(fā)，采用沒有強有力的責(zé)任策略，個人和團體就略目標所必須具備的基本職能，并從這一體化、自動化等措施，對管理流程進行容易各行其是。這也使一些人失去了傳些基本職能中尋找確定對實現(xiàn)戰(zhàn)略目徹底改造，給用戶帶來更多的方便和利統(tǒng)的界限保護而產(chǎn)生了焦慮和不確定標起著決定作用的關(guān)鍵職能，然后再進益

27、使企業(yè)獲得更多的商機和效益。感，這些傳統(tǒng)的管理者們認為必須保護一步設(shè)計執(zhí)行這些職能的機構(gòu)，戰(zhàn)略才四、組織結(jié)構(gòu)變革需要注意的問題他們的“領(lǐng)地”而不愿變革。能實現(xiàn)。就目前的企業(yè)而言，建立科學(xué)哈默等人提出，企業(yè)必須充分認識(作者單位：山東工商學(xué)院中加學(xué)院)(上接第17頁)調(diào)整和完善人才政策，營造有利于人才成長的政策環(huán)境。當(dāng)前，重點要解決以下幾個問題：第一，保障員工接受繼續(xù)教育的權(quán)利，重視全員培訓(xùn)和鼓勵自學(xué)成習(xí)，滿足員工渴求知識、渴望發(fā)展的要求

28、。第二，實行開明開放的人才政策，允許和鼓勵人才流動，打破“房頂思維”，建立“土壤學(xué)說”。第三，堅持。效率優(yōu)先，貢獻為主”的分配原則，積極探索建立一種頁獻決定所得的彈性分配制度。(2)營造優(yōu)越的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。真正優(yōu)秀的人才總是希望有所作34為，干一番事業(yè)，以實現(xiàn)自己的抱負和人生價值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)因勢利導(dǎo)，鼓勵人才冒尖，支持他們開展科學(xué)研究、技術(shù)革新、管理創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，為他們提供必要的時間、場所、設(shè)施、經(jīng)費、人力，以及外出考察學(xué)習(xí)、對外協(xié)作等方面

29、的幫助，提供比較好的工作和生活條件，解決他們的后顧之憂。(3)營造和諧的人文環(huán)境。企業(yè)就像一個家庭，溫馨、和諧的氣氛和寬容、友善的人際關(guān)系，會使員工心情舒暢，潛能也可以充分發(fā)揮。要高度重視企業(yè)文化建沒。內(nèi)聚人心。外塑形象，在全企業(yè)形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。倡導(dǎo)和培育團隊精神，在協(xié)作中互相學(xué)習(xí)，在競爭中共同提高。企業(yè)要激勵開拓者、支持創(chuàng)新者，善待探索中的失誤，寬容人才非主流的缺點，讓員工覺得在這樣的企業(yè)工作，舒心、安心、放心、盡心

30、。以和諧的人文環(huán)境，激發(fā)員工的工作主動性和積極性，提高員工滿意度和忠誠度，為企業(yè)發(fā)展提供高水準的人才保障和智力支持，構(gòu)筑屬于自己的人才高地。(作者單位：大同鐵路新通公司)萬方數(shù)據(jù)企血球制公司的組織結(jié)構(gòu)不同。因此，隨著企業(yè)規(guī)模(用雇員和產(chǎn)品線的數(shù)量來衡量)的擴大，企業(yè)就需要不同的組織結(jié)構(gòu)。4.企業(yè)生命周期。最早提出企業(yè)生命周期理論的是葛瑞納，他認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。我們把這種企業(yè)生命周期分成四個階

31、段:創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，精細階段。在每個階段中又有兩個時期組成:一個是組織的穩(wěn)定發(fā)展時期，組織在這個時期的結(jié)構(gòu)和活動都比較穩(wěn)定，內(nèi)外條件較為吻合E另一個是組織的變革時期，即組織進一步發(fā)展時，就會從內(nèi)部產(chǎn)生一些新的矛盾和問題，是組織結(jié)構(gòu)和活動不相適應(yīng)，此時必須通過變革才能使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，使組織保持適應(yīng)性，組織的發(fā)展就是這樣循環(huán)往復(fù)不斷得以成長的。三、組織結(jié)構(gòu)變革的途徑建立現(xiàn)代企業(yè)制度與改善企業(yè)組織狀況密切相關(guān)經(jīng)

32、過多年改革，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，但目前依然有相當(dāng)多的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。即使是新創(chuàng)建的沒有歷史包袱的企業(yè)，由于諸多因素的制約，其組織結(jié)構(gòu)與WTO的要求相比，同世界先進企業(yè)相比，也依然是落后的。如何實行企業(yè)組織變革，全面系統(tǒng)地解決企業(yè)織結(jié)構(gòu)及其運行中的各種問題，我們認為應(yīng)從以幾個方面著手:1.職能結(jié)構(gòu)的變革。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，經(jīng)過分析企業(yè)及其管理組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必須具備的基本職能，并從這些基本職能中尋找確定對

33、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起著決定作用的關(guān)鍵職能，然后再進一步設(shè)計執(zhí)行這些職能的機構(gòu)，戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。就目前的企業(yè)而言，建立科學(xué)(上接第17頁)調(diào)整和完善人才政策，營造有利于人才成長的政策環(huán)境。當(dāng)前，重點要解決以下幾個問題:第一，保障員工接受繼續(xù)教青的權(quán)利，重視全員培訓(xùn)和鼓勵自學(xué)成習(xí)，滿足員工渴求知識、渴望發(fā)展的要求。第二，實行開明開放的人才政策，允許和鼓勵人才流動，打破“房頂思維建立“土壤學(xué)說“。第三，堅持“效率優(yōu)先，貢獻為主“的分配原則，積極探索建

34、立一種頁獻決定所得的彈性分配制度。(2)營造優(yōu)越的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。真正優(yōu)秀的人才總是希望有所作34合理的職能結(jié)構(gòu)必須解決:①走專業(yè)化、社會化、商品化道路，分離由輔助產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)與生活服務(wù)、附屬機構(gòu)等構(gòu)成的企業(yè)非生產(chǎn)主體②適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，優(yōu)化基本職能結(jié)構(gòu)，加強生產(chǎn)過程之前的市場研究③突出關(guān)鍵職能建立富有企業(yè)特色的職能結(jié)構(gòu)。2.組織機構(gòu)的變革。組織變革不僅要正確解決企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)問題，還應(yīng)同時考慮橫向上每個層次應(yīng)管理哪些部門，部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪

35、些職務(wù)和崗位，以及怎樣處理好官們之間的關(guān)系，以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合。長期以來，我們的企業(yè)在橫向結(jié)構(gòu)上普遍存在的問題是，分工過細、過死，機構(gòu)朦腫，人浮于事，效率低。對于機構(gòu)設(shè)置，變革的方向之一是貫徹“一貫管理“原則，推行機構(gòu)綜合化對此，要適當(dāng)強化專業(yè)分工，實行連續(xù)一貫的管理，實現(xiàn)物流暢通和管理過程一體化。3.管理流程的變革。積極探索業(yè)務(wù)流程再造的成功之路，是當(dāng)代我國企業(yè)組織變革的重要內(nèi)容之一，為此須解決:①針對企業(yè)各個部門只對上級負責(zé)，割

36、裂了市場與用戶信急傳遞的問題，建立橫向的“市場鏈“，確保市場與用戶需求等信急順暢地傳遞到每一個管理部門和環(huán)節(jié)。②不僅規(guī)定本部門、本崗位的功作要求，還要明確提出各部門各崗位之間相互協(xié)作的具體要求，形成上向左右相互銜接，流程暢通的管理網(wǎng)絡(luò)。③針對原有流程環(huán)節(jié)多、戚本高、效益差的問題，真正從用戶需求出發(fā)，來用一體化、自動化等措施，對管理流程進行徹底改造，給用戶帶來更多的方便和利益使企業(yè)技得更多的商機和效益。四、組織結(jié)構(gòu)變革需要注意的問題哈默等

37、人提出，企業(yè)必須充分認識為，于一番事業(yè)，以實現(xiàn)自己的抱負和人生價值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)因勢利導(dǎo)，鼓勵人才冒尖，支持他們開展科學(xué)研究、技術(shù)革新、管理創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，為他們提供必要的時間、場所、設(shè)施、經(jīng)費、人力，以及外出考察學(xué)習(xí)、對外協(xié)作等方面的幫助，提供比較好的工作和生活條件，解決他們的后顧之憂。(3)營造和諧的人文環(huán)境。企業(yè)就像一個家庭，溫馨、和諧的氣氛和寬容、友善的人際關(guān)系，會使員工心情舒暢，潛能也可以充分發(fā)揮。要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，內(nèi)聚人心

38、。|現(xiàn)代企業(yè)2∞8.81到外部環(huán)境的深刻變化，充分發(fā)揮現(xiàn)代電子計算機和通訊網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對以往的工作流程進行一次徹底的思考和反思。然而，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革中，我們要充分認識以下問題:1.領(lǐng)導(dǎo)階層思維觀念落后，管理方法陳舊。根據(jù)心理學(xué)的研究表明，一個人的思維方式和所受的教育直接影響他的行為方式，因此，當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)不能使用新的管理方法和倡導(dǎo)新型的思維方式時，就可能慢慢的使企業(yè)陷入困境。沒高人計算過陳舊思維會造成什么樣的代價，甚至沒有人承認它的

39、存在。然而，我們時刻不處在它的包圍之中。在今天發(fā)展迅速的時代，陳舊思維帶來的危害也在飛速的加劇。2.高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性。對成功運行了上百年的金字塔式組織結(jié)構(gòu)進行挑戰(zhàn)，除了有足夠的魄力及創(chuàng)新精神外，還必須投入大量的資金支持。美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的一篇論文指出.859島的業(yè)務(wù)流程再造組織都失敗了。這使得一些企業(yè)更加望而生畏。因此，在前景不太明了的情況下，多數(shù)企業(yè)對徹底的組織變革都有顧慮。3.上級的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。在官僚體制

40、下，多層組織結(jié)構(gòu)使得上司的權(quán)威大大增強。由于扁平化組織結(jié)構(gòu)主要式同伴之間的協(xié)調(diào)，員工的獨立性、自信心及能力都會相應(yīng)增加，上司的控制能力可能會減弱，使得上級的權(quán)威也相應(yīng)下降，這就需要一種新的管理策略。如果沒有強有力的責(zé)任策略，個人和團體就容易各行其是。這也使一些人失去了傳統(tǒng)的界限保護而產(chǎn)生了焦慮和不確定感，這些傳統(tǒng)的管理者們認為必須保護他們的“領(lǐng)地“而不愿變革。(作者單位:山東工商學(xué)院中加學(xué)院)外塑形象，在全企業(yè)形成尊重知識、尊重人才的良