企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的成功要素探析

1、革32毒草3期望蘭主主且成寧學(xué)院學(xué)報Vol.32No.3Mar.2012JournalXlnning衛(wèi)旦旦EN立章捕號[0065342(2012)03債)()302企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的成功要素探析李旭軍(圭散經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院計算機工程草，置融合肥230051)摘要業(yè)務(wù)流程J耳邊(BPR)已成為學(xué)者廣泛關(guān)注的管理思想成功實施B陽能給企業(yè)的各項關(guān)鍵性格林帶來極大的改善.但是.BPR實施的高失敗率令人深思.論又在提供BPR失敗的幾種征兆并詳細(xì)分析失

2、敗原因的基礎(chǔ)上歸納總結(jié)出企止成功實施BPR九大關(guān)鍵要素這對企業(yè)成功實施BPR具有一定的借鑒意義.關(guān)鍵詞BPR征兆失敗原因成功要素中固分樊號目。7.7企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造即BPR囪熒囚麻省理工學(xué)院計算機敏侵MichaelHammer博士于199。年盎袤的“再造不是自動化而是藍(lán)新開始一文中首先提出的.1993年.MichaelHamrner和J，，“劇。larup)合著出版丁《公司再造一一企業(yè)革命的宣言書》一書.書中對業(yè)務(wù)流程再造定義為從企業(yè)的

3、本質(zhì)上E新思考和徹底改造企業(yè)流程緞終需要在當(dāng)代衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)諸如(戚本質(zhì)量服務(wù)速度等)方面取得戲劇性改善目前BPR己成為學(xué)者廣坦關(guān)注的管理思想且在實踐中得到廣遷的應(yīng)用.調(diào)查結(jié)果表明在美國絕大多數(shù)的企業(yè)己經(jīng)或計劃實施再造.BPR對企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)性的問窟成功實施BPR能給企業(yè)的各項關(guān)鍵性指標(biāo)帶來極大的改善.企業(yè)BPR的應(yīng)用現(xiàn)狀BPR是當(dāng)今管理學(xué)領(lǐng)域非常，冒商爭議性的話題在BPR這么多年的監(jiān)展歷史中其應(yīng)用狀況有成功也布失敗.如R創(chuàng)

4、伽thal和1、(Iade所說的由于BPR伴回著企業(yè)的巨大成功與巨大失敗B陽一推出就吸引了許多企業(yè)的注意，BPR思想的先進(jìn)性和變革的徹底性成為歐美乃至也界關(guān)注的價點和研究的前沿領(lǐng)域.有資料表明大的有70%75%的歐美企業(yè)在推行BPR計劃白布15%的企業(yè)表示E在積極考慮.美國的些大公司如IM科達(dá)遮用汽車福特問車、XEROX和11部改造.大連Yl車車輛廠作為一家制選企業(yè)撮大的戚本是生產(chǎn)，而且對生產(chǎn)部門的流程優(yōu)化和流程改造的阻力較小.因此在業(yè)

5、務(wù)流程量級的過程中首先從產(chǎn)品研發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理等阻力較小的部門做起從日部優(yōu)化開始漸逃式地依遜BPR.我國的很多企業(yè)都贊成這種做法認(rèn)為隨著階段性的成果的取得以及人們觀念的改變，深層次的改造和全局性的業(yè)務(wù)流程再造就會很容易啟動.二、企業(yè)BPR失敗的征兆實施流程再造的過程中往往伴隨著大量的風(fēng)險因此如何準(zhǔn)確的衡量流程再造的進(jìn)度與成效且時識別流程再選可能失敗的征兆在實踐中不僅是)頁復(fù)雜的工作也是一項非常必要的工作.由于流程再造的成效評價并沒有一套固

6、定的標(biāo)準(zhǔn)而未來環(huán)填變化中的不確定性也使得企業(yè)無法對流程再造逃行完全的量化或逃行精確的成本分析.但就通常情況而言且流程再選項目實施過程中出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本上升和利潤減少問題同時企業(yè)的管理機制核流程改造前效率下降時就要思考流程改造的全部環(huán)節(jié)尋找失敗根瀕對癥下藥.三、企業(yè)BPR失敗原因分析實施流程再選的失敗其原因是多方面的.但綜合分析企業(yè)界多年來再造失敗的教訓(xùn)可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致流程再造失敗的主要原因有以下幾個方面因素不恰當(dāng)?shù)捻椖拷M織倡導(dǎo)昌、“切為我傲

7、“的工作態(tài)度百目的強調(diào)削減戚本、側(cè)直于狹窄的技術(shù)范盹相互影響的管理機制信且技術(shù)的應(yīng)用不健康的財務(wù)狀況、依賴倩且技術(shù)的應(yīng)用、不適宜的組織文化誤揮時機低估變革阻力等.四企業(yè)BPR成功要蒙分析分析眾多的業(yè)務(wù)流程再選案例的成功與失敗要素在流程再選過程中簸大的三個障礙是企業(yè)的決策對于流程量組的必要性沒有達(dá)成一致的建議缺王商E管理人員的4成寧學(xué)院學(xué)j~革32在主持由于企業(yè)管理層對于流程重組期盟過高因而提出一些不切實際的要求導(dǎo)致最終的失敗v由于流理直

8、組中必然涉且部門間的利益因而組織內(nèi)部些失去利益的部門必然抗拒變革.綜合現(xiàn)有的研究成果和實踐經(jīng)驗企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程的兒大關(guān)鍵因素為1決策層的高度關(guān)注在企業(yè)的管理實踐中當(dāng)組織中的關(guān)鍵的決策者意識到業(yè)務(wù)流程草組的藍(lán)要性和l必要性而其他商巨經(jīng)理們對此不得在激烈的反對意見或者企業(yè)的整個決策E都對藍(lán)組持交符態(tài)度在此情況下lftofBIISnelSReollltiotl“，，1“陽r1011“1993JJ佩怕他P羅蘭業(yè)務(wù)，..難再造陽]北京中信也版社，