在中國成功實施平衡計分卡的步驟

1、?eGateConsultingShanghaiLtd.2004.AllRightsReserved.在中國成功實施平衡計分卡的步驟在中國成功實施平衡計分卡的步驟在上一期本文的第一部分，上海博意門咨詢公司的IrvBeiman博士和孫永玲博士介紹了如何把平衡計分卡應用于中國的商業(yè)環(huán)境中。在接下來的第二部分，他們將介紹在中國成功應用平衡計分卡的必要步驟。在上一期的ChinaStaff，我們介紹了平衡計分卡的概念，并詳細闡述了如何把平衡計分卡

2、應用于中國組織。這個月，我們將看一看中國組織要在本土環(huán)境中成功實施平衡計分卡所必須考慮的一些關鍵因素。根據我們多年來為中國組織提供咨詢的實踐經驗，我們總結了成功運用平衡計分卡的幾個要素，包括以下幾點：1.高級管理層的承諾和支持2.管理層克服困難的決心3.運用平衡計分卡方法消除職能壁壘4.鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬5.運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效和作出及時調整6.提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴我們將在本文詳細解釋每一個關鍵因素，以及他

3、們?yōu)槭裁磳χ袊M織成功實施平衡計分卡具要非常重要的作用。高級管理層的承諾和支持高級管理層的承諾和支持這是成功實施平衡計分卡的必要條件。高級管理層必須完全投入制定戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略在基層的貫徹。如果沒有管理層這樣的承諾和參與，平衡計分卡項目的實施往往會失敗。這里的“高級管理層”是指最高層經理或是公司、集團總部的最高執(zhí)行官。通過面對面的溝通，中層管理者和員工可以親眼目睹高層的決心，這將大大提高大家的積極性。如果沒有管理層這樣的決心，這種戰(zhàn)略管理

4、系統(tǒng)就會像其他企業(yè)改進項目一樣，最后以失敗告終。失敗的原因不是因為管理工具的問題，而是高層的支持不夠。實施平衡計分卡時，必須使用本文提及的平衡計分卡體系與流程，并注重實施上有可能出現的問題。這需要管理層具備克服困難的決心。其實，經理人每天都要處理財務、客戶、流程和人員方面的問題，這些是他們的職責。平衡計分卡為他們完成這些職責提供了清晰的架構以及有效的方法。如果高層們掌握了如何有效運用平衡計分卡的方法，他們就會堅信它所帶來的巨大價值，并且

5、會堅持使用取得更大的成功。且看一下這個案例：一家大型合資企業(yè)，總經理使用了平衡計分卡方法來設定目標和進行績效評估。結果這個項目使部門間劍拔弩張。項目完成后他們請我們來幫助疏緩這種緊張的狀態(tài)。我們先在公司和部門層面收集信息和分析目標，結果發(fā)現了導致矛盾加劇的一個很重要原因。他們的目標設定只是從職能性角度出發(fā)，而沒有考慮到跨部門合作和團隊協作的需要。其中有一個部門的經理特別強悍，他拒絕改變先前設定的年度目標?？偨浝硐胍徑饩o張局勢的努力也以

6、失敗告終。公司由于設定目標不當，繼續(xù)走下坡路。作為對照，我們來看一個大型國有企業(yè)的例子，他們由于中國入世而面臨嚴重競爭壓力。充滿改革意識的總經理決定運用平衡計分卡體系來改革公司的戰(zhàn)略、目標、薪酬、發(fā)展和文化等方面。改革之初，局?eGateConsultingShanghaiLtd.2004.AllRightsReserved.我們再來看一個快速增長中的民營企業(yè)的例子。這個公司在過去的幾年里取得了相當好的收入和利潤增長。這主要歸功于一支年

7、輕而又發(fā)奮工作的管理團隊，他們顯示出了不同尋常的為目標而奮斗的雄心壯志。每個部門努力完成自己的目標，但并沒有很多地考慮與其他部門的配合。國際競爭者不斷進入中國市場，公司面臨著日益激烈的的競爭壓力，他們必需更新他們的戰(zhàn)略，提高內部效率以更好地滿足外部客戶需求。通過使用平衡計分卡，高層管理人員明確了公司的戰(zhàn)略方向。剛開始時，很多經理各自為陣，不關心其他部門的目標，認為“與我無關?！钡牵谄胶庥嫹挚ǖ膶嵤┻^程中，我們注意到這些經理人相互之間

8、跨越職能障礙的合作多了。根據我們平衡計分卡體系的要求，他們在自己的某些目標設定中也包含其它部門的需求和期望，以及一些共同的目標。為了能夠成功地完成公司的運作目標，他們一起分析并改進跨部門的業(yè)務流程。公司在跨部門團隊合作方面有了很大改觀，公司的效率也大大提高了。管理層緊密跟蹤、分析平衡計分卡的績效，并及時做出必要的調整來成功實施企業(yè)的戰(zhàn)略，及提高公司的競爭力。鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬我們在中國實施的平衡計分卡體系通常都

9、與能力發(fā)展和浮動薪酬聯系起來。浮動薪酬對激勵激勵戰(zhàn)略執(zhí)行和改進績效非常重要；而能力發(fā)展對推動推動戰(zhàn)略執(zhí)行和改進績效非常重要。把平衡計分卡與浮動薪酬體系相聯系對戰(zhàn)略執(zhí)行非常有幫助，它可以激勵全體員工把重點放在平衡計分卡的目標和目標值上。如果二者沒有聯系，則員工的積極性和工作重心將會受到很多常規(guī)條件和事件的影響。而二者的結合激勵經理和員工實施企業(yè)的戰(zhàn)略，促進他們把全部精力和注意力放在平衡計分卡目標的實現上面。如果平衡計分卡績效僅與薪酬結合，

10、那么一個很大的風險就是，很多經理和員工會僅僅注重他們的績效目標，其行動可能會違背公司的價值觀和文化。而且，他們可能會由于不具備某些以合乎公司文化的方式達成績效目標的技巧或能力，因此采取其他有違公司文化的管理行為來達到他們的硬性目標。這種情況下，能力素質的定義、評估和培養(yǎng)就顯得尤為重要。如果運用得當，能力素質的發(fā)展不僅能夠培養(yǎng)管理者的技能，甚至還可以加強他們的管理風格。此外，如果管理者的個人計分卡中包含能力素質的發(fā)展目標，他們會感受到這些

11、能力素質發(fā)展目標的引導和激勵。由于一年兩次的年中和年末評估達不到預期的績效管理的效果，上級管理人員可以時刻提醒他們這些能力素質的發(fā)展目標。設定浮動薪酬時，必須注意部門之間的合作關系。如果獎勵機制僅限于職能目標，如銷售收入，會給組織績效的其他方面帶來負面影響。比如說，銷售人員就不會關心做好其他的工作，例如銷售預測的工作。銷售預測的不準確會導致生產部門生產計劃的不合理安排，從而導致庫存的過多或訂單不能按時完成。其結果通常是導致生產部門與銷售

12、部門互相抱怨，矛盾激增。庫存過多增加公司的成本；庫存過少影響訂單的完成，嚴重的話，會導致客戶的流失。因此，設定浮動薪酬時必須全面考慮到平衡計分卡四個角度的目標。設定能力素質模型時，必須根據企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀及文化，來進行全面的設計。上面提到的人力資源經理的案例中，該公司的人力資源經理根據各部門經理的意見，每年作一次培訓需求分析。由于各部門經理只注重本部門的內部需求，因此導致公司的培訓與公司宏觀的戰(zhàn)略脫節(jié)。雖然每年投入大量的培訓費用，但是