平衡計(jì)分卡在銀行業(yè)成功推行的案例思考

1、全國(guó)中文核心期刊財(cái)會(huì)月刊陰援中旬全國(guó)中文核心期刊財(cái)會(huì)月刊陰援中旬美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和咨詢銀行總裁大衛(wèi)諾頓于1990年提出可以用平衡計(jì)分卡（BSC）來構(gòu)建銀行策略性績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，幫助企業(yè)成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。BSC的目標(biāo)設(shè)定和衡量指標(biāo)超越了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的限制，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入企業(yè)的績(jī)效衡量構(gòu)架，使組織抽象的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。BSC以企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。但以數(shù)值為基礎(chǔ)

2、建立的BSC不僅僅是四個(gè)構(gòu)面的簡(jiǎn)單集合，它應(yīng)當(dāng)包括一套相互聯(lián)系且可量化的指標(biāo)，四大構(gòu)面間應(yīng)存在清晰的因果關(guān)系，從而將企業(yè)的各個(gè)構(gòu)面的指標(biāo)聯(lián)系在一起并指向一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、國(guó)外銀行使用BSC的案例1.三菱東京UFJ銀行（BankofTokyoMitsubishi）使用BSC的最佳實(shí)踐。三菱東京UFJ銀行由東京三菱銀行與UFJ銀行于2006年1月1日正式合并組成，該銀行秉承了三菱UFJ金融集團(tuán)的使命及價(jià)值觀，即關(guān)注企業(yè)社會(huì)形象與強(qiáng)化風(fēng)

3、險(xiǎn)控制，并于成立之時(shí)延續(xù)了2005年底三菱UFJ金融集團(tuán)創(chuàng)立以來制定與實(shí)施的以BSC為指導(dǎo)的戰(zhàn)略和績(jī)效評(píng)估體制。（1）三菱東京UFJ銀行實(shí)施BSC的步驟。三菱東京UFJ銀行是世界上資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行之一，右圖為三菱東京UFJ銀行的戰(zhàn)略地圖，它集中體現(xiàn)了BSC實(shí)施的整個(gè)步驟，包含了公司愿景、BSC的四個(gè)維度以及用于回顧更新戰(zhàn)略的方法。其中，BSC的四個(gè)維度又包括戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略主題及關(guān)鍵的流程。首先，戰(zhàn)略地圖的頂端是該銀行的公司愿

4、景，即到2008年度實(shí)現(xiàn)排名全球第五與服務(wù)、穩(wěn)定性、全球覆蓋率第一的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。公司愿景的明確是制定公司戰(zhàn)略的第一步，也是將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC的起點(diǎn)。其次，該銀行將公司愿景所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到BSC的四個(gè)維度中，其中：財(cái)務(wù)維度包含四個(gè)具體內(nèi)容和可量化的目標(biāo)，如提高資本效率；客戶維度，該銀行把社會(huì)責(zé)任放在突出的位置，提示國(guó)內(nèi)的銀行要關(guān)注企業(yè)的社會(huì)形象；內(nèi)部流程維度位于戰(zhàn)略地圖的中心，體現(xiàn)了戰(zhàn)略主題，如運(yùn)營(yíng)質(zhì)量以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將風(fēng)

5、險(xiǎn)管理層面創(chuàng)造性地融入BSC當(dāng)中，其內(nèi)容包括治理結(jié)構(gòu)、合法和道德、內(nèi)部控制、信息安全管理、風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包含人力資本和信息資本，這兩個(gè)方面是銀行經(jīng)營(yíng)和成功的關(guān)鍵因素。最后，戰(zhàn)略地圖的兩側(cè)是一些可用的方法及衡量指標(biāo)，包括四個(gè)方面：客戶價(jià)值定位、員工參與度、企業(yè)社會(huì)責(zé)任、合法性及風(fēng)險(xiǎn)管理，以供下一輪戰(zhàn)略回顧和更新時(shí)使用。其中最具特色的地方在合法性及風(fēng)險(xiǎn)管理方法上，其通過使用薩班斯法案404條測(cè)試結(jié)果，將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控制度緊密

6、結(jié)合，以降低銀行風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這些衡量指標(biāo)提供的信息，該銀行能夠及時(shí)調(diào)整下一年度的戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的有效性。平衡計(jì)分卡在銀行業(yè)成功推行的案例思考毛凱茜淵中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院武漢430073冤【摘要】本文介紹了國(guó)外銀行使用BSC的正反案例，在此基礎(chǔ)上對(duì)我國(guó)銀行業(yè)如何將BSC成功應(yīng)用于戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)估提出了建議，以提高商業(yè)銀行的管理效果和效率。【關(guān)鍵詞】銀行業(yè)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理績(jī)效評(píng)估窯85窯陰排名全球第五服務(wù)第一穩(wěn)定性第一全球覆蓋率

7、第一收入增長(zhǎng)改進(jìn)BS結(jié)構(gòu)成本降低提高資本效率財(cái)務(wù)外部客戶滿意度淵零售業(yè)務(wù)堯公司業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)冤內(nèi)部客戶滿意度淵管理堯業(yè)務(wù)和分行冤客戶社會(huì)環(huán)境社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值保護(hù)員工滿意度溝通能力建設(shè)績(jī)效管理工作環(huán)境職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)等員工和組織文化商務(wù)智能系統(tǒng)戰(zhàn)略性應(yīng)用程序生命周期管理人力資源系統(tǒng)資金配置與IT監(jiān)管客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等管理框架和IT企業(yè)社會(huì)責(zé)任品牌形象得分股東的反應(yīng)合法性及風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管審查結(jié)果合法審核清單內(nèi)部和外部審計(jì)薩班斯法案404條測(cè)試結(jié)果

8、客戶價(jià)值定位客戶滿意度得分管理滿意度得分行動(dòng)方案評(píng)估業(yè)務(wù)線滿意度得分ISO900114001審計(jì)和檢查分行滿意度得分員工參與度員工滿意度得分民意調(diào)查結(jié)果營(yíng)銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略跨國(guó)交易業(yè)務(wù)模型等IB交叉銷售營(yíng)銷產(chǎn)品確定產(chǎn)品IT產(chǎn)品等運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和生產(chǎn)力治理結(jié)構(gòu)合法和道德內(nèi)部控制信息安全管理風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理等營(yíng)銷產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)陰財(cái)會(huì)月刊全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)期刊援中旬陰財(cái)會(huì)月刊全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)期刊援中旬（2）三菱東京UFJ銀行BSC的重點(diǎn)。作為具有較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的組織，風(fēng)險(xiǎn)

9、管理是銀行績(jī)效管理的重點(diǎn)，因此該銀行在實(shí)施BSC時(shí)結(jié)合所處行業(yè)的特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的傳統(tǒng)四層面基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)管理層面整合進(jìn)來，其衡量指標(biāo)有：監(jiān)管審查結(jié)果、合法審核清單、內(nèi)部和外部審計(jì)、薩班斯法案404條測(cè)試結(jié)果等。通過加入風(fēng)險(xiǎn)管理層面，該銀行建立起了全行共同的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，之后每個(gè)分行利用風(fēng)險(xiǎn)管理層面下的衡量指標(biāo)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果記入BSC，從而為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供依據(jù)。通過實(shí)施BSC，三菱東京UFJ銀行成

10、功地完成了歷史性的兩大銀行合并，沒有發(fā)生嚴(yán)重的運(yùn)營(yíng)或系統(tǒng)失敗———這要?dú)w功于總部和分行間的戰(zhàn)略協(xié)同；比其戰(zhàn)略規(guī)劃提前兩年實(shí)現(xiàn)了成為世界五大金融機(jī)構(gòu)之一的目標(biāo)；通過將COSO控制自評(píng)方法與BSC相結(jié)合，三菱東京UFJ銀行的美國(guó)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)獲得了美國(guó)監(jiān)管審查的高分，有效控制了風(fēng)險(xiǎn)。2.美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司使用BSC的失敗案例。美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融領(lǐng)域中的佼佼者。20世紀(jì)90年

11、代初，經(jīng)歷了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的大幅下滑后，公司把部門經(jīng)理的考核激勵(lì)從單一的利潤(rùn)指標(biāo)調(diào)整為多重指標(biāo)的業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃（PIP），引入更多關(guān)注客戶滿意度和公司成長(zhǎng)性等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并進(jìn)一步實(shí)施了基于BSC的激勵(lì)系統(tǒng)。新的激勵(lì)系統(tǒng)中包括了六大類的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以公司的北美銀行分部為例，設(shè)定了財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標(biāo)準(zhǔn)六大類指標(biāo)。對(duì)于前三類指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)有目標(biāo)值，考察是沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)還是出色實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)；對(duì)于后三

12、類指標(biāo)，則不設(shè)定目標(biāo)值，而是給出總分上限。每個(gè)經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標(biāo)的得分情況綜合給出。雖然美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司基于BSC的思想構(gòu)建了考核體系，但卻沒有收到預(yù)期的效果，其原因是：首先，雖然公司以業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃（PIP）對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，但是激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果并不理想，因?yàn)閺目己说慕Y(jié)果來看，部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)并不起主要作用，其獎(jiǎng)勵(lì)在很大程度上取決于一些“BSC指標(biāo)以外的因素”，從而降低了BSC中薪酬和業(yè)績(jī)的相關(guān)性。其次，BSC的評(píng)

13、價(jià)指標(biāo)每個(gè)季度都在變化，獎(jiǎng)金的確定是一個(gè)“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點(diǎn)，導(dǎo)致大家對(duì)BSC失去信心。再次，迫于提升股價(jià)的壓力，利潤(rùn)仍然是BSC的重心所在，并且一些短期財(cái)務(wù)指標(biāo)成為確定獎(jiǎng)金的關(guān)鍵因素。最后，引入主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)非但沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而擾亂了原有的考核體系，使“激勵(lì)系統(tǒng)”變成了一個(gè)“補(bǔ)償系統(tǒng)”，使“獎(jiǎng)金”更像“補(bǔ)償金”。由于設(shè)計(jì)和執(zhí)行中的偏差，使得公司高層主管和人力資源經(jīng)理對(duì)BSC的衡量指標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)疑。然而，美國(guó)環(huán)球金融

14、服務(wù)公司只是眾多實(shí)施BSC失敗案例之一，據(jù)卡普蘭估計(jì)，在美國(guó)宣稱使用BSC的公司當(dāng)中，至少有一半只是把BSC當(dāng)做給員工發(fā)放工資的參考，而不是把BSC用于戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整。二、我國(guó)銀行業(yè)實(shí)施BSC的建議目前，我國(guó)大多數(shù)銀行特別是國(guó)有銀行的機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理模式是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系，以機(jī)構(gòu)為成本、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心來經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)，以銀行內(nèi)部的資金市場(chǎng)為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動(dòng)，機(jī)構(gòu)龐大，大大增加了管理成本，資源配

15、置無序，決策效率低下。通過對(duì)國(guó)外銀行BSC實(shí)踐的分析，結(jié)合國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為銀行在運(yùn)用BSC時(shí)要關(guān)注以下幾點(diǎn)：1援BSC的執(zhí)行需要高層重視、組織協(xié)同、部門合作與全員參與，要求銀行對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行合理的梳理和優(yōu)化，明確部門職責(zé)，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息和人力資源信息系統(tǒng)的效率，更應(yīng)要求銀行管理層通過有效的溝通將組織的使命、愿景、價(jià)值觀與戰(zhàn)略傳達(dá)給每一位員工并激勵(lì)員工積極參與，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一，從而使BSC得到廣泛認(rèn)同，將全行的力

16、量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上。2援BSC指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想，即內(nèi)外部的平衡、長(zhǎng)短期目標(biāo)間的平衡、定性與定量的平衡、成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡以及具有主觀性和外部性特征的定性指標(biāo)之間的平衡，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點(diǎn)，并使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。3援將BSC考核體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部流程、崗位職責(zé)以及薪酬緊密結(jié)合，做到考核透明（方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明），并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持。對(duì)于

17、商業(yè)銀行，風(fēng)險(xiǎn)管理的意義尤為重大，三菱東京UFJ銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理整合到BSC中來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，能夠有效控制銀行風(fēng)險(xiǎn)，使銀行內(nèi)部流程得以優(yōu)化，從而收到良好效果。4援注重BSC的動(dòng)態(tài)性。BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，應(yīng)以戰(zhàn)略和愿景作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。尤其是對(duì)于銀行，面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨市場(chǎng)的變化時(shí)常會(huì)有調(diào)整。BSC四個(gè)維度具體指標(biāo)的選擇與權(quán)重應(yīng)適應(yīng)這種變化，根據(jù)某一個(gè)具體時(shí)期銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部署來做動(dòng)態(tài)調(diào)整。

18、5援充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的支持作用，形成BSC項(xiàng)目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系，要將以人為本的文化理念貫穿于BSC應(yīng)用的始終。BSC的一個(gè)重要貢獻(xiàn)體現(xiàn)在將員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)作為對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有貢獻(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)，銀行應(yīng)建立有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，將績(jī)效管理體制與薪酬配置、員工培訓(xùn)等相結(jié)合，讓員工在一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織內(nèi)得到成長(zhǎng)并分享這種成長(zhǎng)所帶來的好處。通過對(duì)國(guó)外銀行業(yè)推行BSC情況的案例分析可以看出，BSC可以使戰(zhàn)略集中到全行之上，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一