平衡計分卡在銀行業(yè)成功推行的案例思考

1、全國中文核心期刊財會月刊陰援中旬全國中文核心期刊財會月刊陰援中旬美國哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭和咨詢銀行總裁大衛(wèi)諾頓于1990年提出可以用平衡計分卡（BSC）來構建銀行策略性績效評價機制，幫助企業(yè)成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。BSC的目標設定和衡量指標超越了傳統(tǒng)財務衡量指標的限制，將非財務指標納入企業(yè)的績效衡量構架，使組織抽象的戰(zhàn)略能夠轉化為具體的行動。BSC以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為中心，包括財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度。但以數(shù)值為基礎

2、建立的BSC不僅僅是四個構面的簡單集合，它應當包括一套相互聯(lián)系且可量化的指標，四大構面間應存在清晰的因果關系，從而將企業(yè)的各個構面的指標聯(lián)系在一起并指向一個共同的戰(zhàn)略目標。一、國外銀行使用BSC的案例1.三菱東京UFJ銀行（BankofTokyoMitsubishi）使用BSC的最佳實踐。三菱東京UFJ銀行由東京三菱銀行與UFJ銀行于2006年1月1日正式合并組成，該銀行秉承了三菱UFJ金融集團的使命及價值觀，即關注企業(yè)社會形象與強化風

3、險控制，并于成立之時延續(xù)了2005年底三菱UFJ金融集團創(chuàng)立以來制定與實施的以BSC為指導的戰(zhàn)略和績效評估體制。（1）三菱東京UFJ銀行實施BSC的步驟。三菱東京UFJ銀行是世界上資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行之一，右圖為三菱東京UFJ銀行的戰(zhàn)略地圖，它集中體現(xiàn)了BSC實施的整個步驟，包含了公司愿景、BSC的四個維度以及用于回顧更新戰(zhàn)略的方法。其中，BSC的四個維度又包括戰(zhàn)略目標的衡量指標、戰(zhàn)略主題及關鍵的流程。首先，戰(zhàn)略地圖的頂端是該銀行的公司愿

4、景，即到2008年度實現(xiàn)排名全球第五與服務、穩(wěn)定性、全球覆蓋率第一的挑戰(zhàn)性目標。公司愿景的明確是制定公司戰(zhàn)略的第一步，也是將公司戰(zhàn)略轉化為BSC的起點。其次，該銀行將公司愿景所確立的戰(zhàn)略目標分解到BSC的四個維度中，其中：財務維度包含四個具體內(nèi)容和可量化的目標，如提高資本效率；客戶維度，該銀行把社會責任放在突出的位置，提示國內(nèi)的銀行要關注企業(yè)的社會形象；內(nèi)部流程維度位于戰(zhàn)略地圖的中心，體現(xiàn)了戰(zhàn)略主題，如運營質(zhì)量以及相應的戰(zhàn)略目標，并將風

5、險管理層面創(chuàng)造性地融入BSC當中，其內(nèi)容包括治理結構、合法和道德、內(nèi)部控制、信息安全管理、風險和危機管理；學習與成長維度包含人力資本和信息資本，這兩個方面是銀行經(jīng)營和成功的關鍵因素。最后，戰(zhàn)略地圖的兩側是一些可用的方法及衡量指標，包括四個方面：客戶價值定位、員工參與度、企業(yè)社會責任、合法性及風險管理，以供下一輪戰(zhàn)略回顧和更新時使用。其中最具特色的地方在合法性及風險管理方法上，其通過使用薩班斯法案404條測試結果，將風險管理與內(nèi)控制度緊密

6、結合，以降低銀行風險。根據(jù)這些衡量指標提供的信息，該銀行能夠及時調(diào)整下一年度的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)績效評估的有效性。平衡計分卡在銀行業(yè)成功推行的案例思考毛凱茜淵中南財經(jīng)政法大學會計學院武漢430073冤【摘要】本文介紹了國外銀行使用BSC的正反案例，在此基礎上對我國銀行業(yè)如何將BSC成功應用于戰(zhàn)略管理和績效評估提出了建議，以提高商業(yè)銀行的管理效果和效率?！娟P鍵詞】銀行業(yè)平衡計分卡戰(zhàn)略管理績效評估窯85窯陰排名全球第五服務第一穩(wěn)定性第一全球覆蓋率

7、第一收入增長改進BS結構成本降低提高資本效率財務外部客戶滿意度淵零售業(yè)務堯公司業(yè)務和海外業(yè)務冤內(nèi)部客戶滿意度淵管理堯業(yè)務和分行冤客戶社會環(huán)境社會價值創(chuàng)造價值保護員工滿意度溝通能力建設績效管理工作環(huán)境職業(yè)發(fā)展設計等員工和組織文化商務智能系統(tǒng)戰(zhàn)略性應用程序生命周期管理人力資源系統(tǒng)資金配置與IT監(jiān)管客戶關系管理系統(tǒng)等管理框架和IT企業(yè)社會責任品牌形象得分股東的反應合法性及風險管理監(jiān)管審查結果合法審核清單內(nèi)部和外部審計薩班斯法案404條測試結果

8、客戶價值定位客戶滿意度得分管理滿意度得分行動方案評估業(yè)務線滿意度得分ISO900114001審計和檢查分行滿意度得分員工參與度員工滿意度得分民意調(diào)查結果營銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略跨國交易業(yè)務模型等IB交叉銷售營銷產(chǎn)品確定產(chǎn)品IT產(chǎn)品等運營質(zhì)量和生產(chǎn)力治理結構合法和道德內(nèi)部控制信息安全管理風險和危機管理等營銷產(chǎn)品運營陰財會月刊全國優(yōu)秀經(jīng)濟期刊援中旬陰財會月刊全國優(yōu)秀經(jīng)濟期刊援中旬（2）三菱東京UFJ銀行BSC的重點。作為具有較大經(jīng)營風險的組織，風險

9、管理是銀行績效管理的重點，因此該銀行在實施BSC時結合所處行業(yè)的特點，在財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長的傳統(tǒng)四層面基礎上，將風險管理層面整合進來，其衡量指標有：監(jiān)管審查結果、合法審核清單、內(nèi)部和外部審計、薩班斯法案404條測試結果等。通過加入風險管理層面，該銀行建立起了全行共同的風險管理目標，之后每個分行利用風險管理層面下的衡量指標定期對風險進行評估，并將評估結果記入BSC，從而為業(yè)績評估提供依據(jù)。通過實施BSC，三菱東京UFJ銀行成

10、功地完成了歷史性的兩大銀行合并，沒有發(fā)生嚴重的運營或系統(tǒng)失敗———這要歸功于總部和分行間的戰(zhàn)略協(xié)同；比其戰(zhàn)略規(guī)劃提前兩年實現(xiàn)了成為世界五大金融機構之一的目標；通過將COSO控制自評方法與BSC相結合，三菱東京UFJ銀行的美國運營機構獲得了美國監(jiān)管審查的高分，有效控制了風險。2.美國環(huán)球金融服務公司使用BSC的失敗案例。美國環(huán)球金融服務公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融領域中的佼佼者。20世紀90年

11、代初，經(jīng)歷了財務業(yè)績的大幅下滑后，公司把部門經(jīng)理的考核激勵從單一的利潤指標調(diào)整為多重指標的業(yè)績激勵計劃（PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，并進一步實施了基于BSC的激勵系統(tǒng)。新的激勵系統(tǒng)中包括了六大類的財務和非財務指標，以公司的北美銀行分部為例，設定了財務、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。對于前三類指標，每項指標都設有目標值，考察是沒有實現(xiàn)既定目標、實現(xiàn)了既定目標還是出色實現(xiàn)了既定目標；對于后三

12、類指標，則不設定目標值，而是給出總分上限。每個經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標的得分情況綜合給出。雖然美國環(huán)球金融服務公司基于BSC的思想構建了考核體系，但卻沒有收到預期的效果，其原因是：首先，雖然公司以業(yè)績激勵計劃（PIP）對部門經(jīng)理進行考核，但是激勵計劃的實施效果并不理想，因為從考核的結果來看，部門經(jīng)理的業(yè)績并不起主要作用，其獎勵在很大程度上取決于一些“BSC指標以外的因素”，從而降低了BSC中薪酬和業(yè)績的相關性。其次，BSC的評

13、價指標每個季度都在變化，獎金的確定是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對BSC失去信心。再次，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是BSC的重心所在，并且一些短期財務指標成為確定獎金的關鍵因素。最后，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，反而擾亂了原有的考核體系，使“激勵系統(tǒng)”變成了一個“補償系統(tǒng)”，使“獎金”更像“補償金”。由于設計和執(zhí)行中的偏差，使得公司高層主管和人力資源經(jīng)理對BSC的衡量指標產(chǎn)生質(zhì)疑。然而，美國環(huán)球金融

14、服務公司只是眾多實施BSC失敗案例之一，據(jù)卡普蘭估計，在美國宣稱使用BSC的公司當中，至少有一半只是把BSC當做給員工發(fā)放工資的參考，而不是把BSC用于戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整。二、我國銀行業(yè)實施BSC的建議目前，我國大多數(shù)銀行特別是國有銀行的機構經(jīng)營管理模式是按行政區(qū)域設置的總、分、支行體系，以機構為成本、利潤、風險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動，機構龐大，大大增加了管理成本，資源配

15、置無序，決策效率低下。通過對國外銀行BSC實踐的分析，結合國內(nèi)銀行業(yè)的現(xiàn)狀，筆者認為銀行在運用BSC時要關注以下幾點：1援BSC的執(zhí)行需要高層重視、組織協(xié)同、部門合作與全員參與，要求銀行對內(nèi)部流程進行合理的梳理和優(yōu)化，明確部門職責，提高內(nèi)部經(jīng)營信息和人力資源信息系統(tǒng)的效率，更應要求銀行管理層通過有效的溝通將組織的使命、愿景、價值觀與戰(zhàn)略傳達給每一位員工并激勵員工積極參與，使企業(yè)目標與個人目標達到統(tǒng)一，從而使BSC得到廣泛認同，將全行的力

16、量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上。2援BSC指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現(xiàn)平衡的思想，即內(nèi)外部的平衡、長短期目標間的平衡、定性與定量的平衡、成果和執(zhí)行動因之間的平衡以及具有主觀性和外部性特征的定性指標之間的平衡，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點，并使評價體系具有新的實際應用價值。3援將BSC考核體系建設和風險管理、內(nèi)部流程、崗位職責以及薪酬緊密結合，做到考核透明（方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結果透明），并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持。對于

17、商業(yè)銀行，風險管理的意義尤為重大，三菱東京UFJ銀行將風險管理整合到BSC中來進行績效評估，能夠有效控制銀行風險，使銀行內(nèi)部流程得以優(yōu)化，從而收到良好效果。4援注重BSC的動態(tài)性。BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，應以戰(zhàn)略和愿景作為出發(fā)點和歸宿。尤其是對于銀行，面對瞬息萬變的市場環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，經(jīng)營戰(zhàn)略隨市場的變化時常會有調(diào)整。BSC四個維度具體指標的選擇與權重應適應這種變化，根據(jù)某一個具體時期銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略部署來做動態(tài)調(diào)整。

18、5援充分認識企業(yè)文化的支持作用，形成BSC項目和企業(yè)文化建設的良性互動關系，要將以人為本的文化理念貫穿于BSC應用的始終。BSC的一個重要貢獻體現(xiàn)在將員工的學習和成長作為對企業(yè)長期發(fā)展有貢獻的績效指標，銀行應建立有效的績效考評機制，將績效管理體制與薪酬配置、員工培訓等相結合，讓員工在一個學習型的組織內(nèi)得到成長并分享這種成長所帶來的好處。通過對國外銀行業(yè)推行BSC情況的案例分析可以看出，BSC可以使戰(zhàn)略集中到全行之上，將戰(zhàn)略目標分解到每一