弱小企業(yè)爭勝的五大戰(zhàn)略

1、在市場競爭的大潮中，林林總總的企業(yè)總是有強弱之分。就競爭雙方在總資本、銷售額以及所得利潤等方面的綜合能力，凡是處十優(yōu)勢的企業(yè)，我們稱之為強者，反之，則稱之為弱者。兩軍卡日遇強者勝，人仃J往往不足為奇。但現(xiàn)實中，弱也自有一套以弱抗強的戰(zhàn)略。I差別化戰(zhàn)略I指弱小企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的情況選擇與強大之企業(yè)不同的市場，并不斷向消費者提供新的、差別化的產(chǎn)品。消費者的需求及購買行為是多種多樣、經(jīng)常變化的，這就為企業(yè)選擇目標市場提供了前提和基礎(chǔ)。企業(yè)在選擇

2、市場時，不僅要分析本企業(yè)的長處與短處，還注意在競爭中以己之長補人之短，找業(yè)發(fā)展的機會，制定出正確的戰(zhàn)略目標。在汽車行業(yè)中，豐田汽車公司在小型車和普通車方面，以生產(chǎn)成本在競爭中占絕對優(yōu)勢而自豪；本田技研工業(yè)公司則在海內(nèi)外市場上建了首屆一指的生產(chǎn)銷售體制；而鈴木汽車公司則以生產(chǎn)世界一流的輕型汽車而著稱。后兩者止是通過與豐田公司的差別化維持了自己的獨立地位。相反，日產(chǎn)汽車公司采用的也是小型車和普通車生產(chǎn)線，與豐田汽車公司在同市場進行競爭，結(jié)果

3、，因企業(yè)實力不如卡囚公司，在競爭中處十劣勢。我國打火@JL)F入國際市場運用的也正是差別化戰(zhàn)略。20年前，在歐美市場一向是日本、英國、法國的打火機以造、質(zhì)量、包裝等方面都比較好，但價格卻很高。在這種情i兄下，精明的溫州商人認真分析我國生產(chǎn)打火機成本低的優(yōu)勢，然后確定適合于歐美不同層次消費者的需求，開發(fā)研制出各種形式的高、中、低檔打火機很快占領(lǐng)了歐美市場，并迅速向各同市場蔓延。I開拓戰(zhàn)略I指企業(yè)要注意挖掘消費者的潛在要求，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，滿

4、足不同層次消費者的要求?，F(xiàn)代社會里，商品經(jīng)濟高度發(fā)達，消費者的基本要求已得到滿足，開始追求個性化和更高檔的享受。而且。消費者的要求還是不斷變化的，當某一商品滿足了人們的某種需求之后，新的要求又會產(chǎn)生，使得產(chǎn)品的壽命周期越來越短。這就要求企業(yè)能夠不斷提供新的、更為復(fù)雜的商品。但是，在適應(yīng)消費者新需求方面，大企業(yè)為“名”所累，往往顯得比較保守，多采取穩(wěn)中求勝的戰(zhàn)略。這就為小企業(yè)的生存和發(fā)展提供了一個有利的機會。開拓戰(zhàn)略運用得當，就可以使小企

5、業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，與大企業(yè)相抗衡。80年代初，由于石油沖擊的出現(xiàn)，人們對小汽車的需求開始轉(zhuǎn)向經(jīng)濟型和實用型，年輕人還希望小汽車具有娛樂性。據(jù)此，本田汽車公司設(shè)計了新型的“都市”牌小汽車，具有結(jié)實、省油、加速力大、造型奇特等特點，深受年輕人的歡迎。相比之下，豐田和日產(chǎn)公司的“適用于大多數(shù)用戶的多用途車”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，忽略了年輕人要求汽車“個性化”的消費心理，生產(chǎn)出來的汽車沒有什么特色，因此，其總資本與銷售額之比，均低于本田。

6、開拓戰(zhàn)略還意味著小企業(yè)要不斷創(chuàng)出與大企業(yè)風(fēng)格不的營銷方式，滿足消費者多方面的需求。如，采取電話購物、郵寄服務(wù)、送貨上門、優(yōu)惠老頤客等措施，都可以使小企業(yè)充分地接近顧客，縮短與顧客之間的心理距離，贏得他們的好感與信任，以建立長期的頤客關(guān)系。維普資訊■l集中戰(zhàn)略l指籽人、財、物等經(jīng)營資源集中丁某一特定的經(jīng)營領(lǐng)域。在r場競爭中，人企、『l，存人、財、物等資源上往往占有絕對優(yōu)勢，而小業(yè)的資源能力Nxt來說則十分有限，在整體市場上或較大的細分市場

7、上，缺乏競爭能力。與人企業(yè)相比，小企業(yè)只有將有限的賢源集中于某一特定的r場，才能充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，使產(chǎn)品達到低成本和芹~rJfL，做到以新制舊、以快制慢、以少制多，形成本企業(yè)獨特的經(jīng)營Jx【格，與人lkN抗衡。海爾集團就是以弱勝強的很好例子。其刨怦之初運用的就是資源集中戰(zhàn)略。當時，一些傳統(tǒng)名牌冰箱、洗衣機大業(yè)長期壟斷市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，一般雜牌產(chǎn)品卸九人津，紛紛敗北。他們針對這種從整體上看來是“敵”強我弱的形勢，進行了人量的市場調(diào)查，

8、發(fā)現(xiàn)冰箱、洗衣機止向環(huán)保型、能化方發(fā)展，有較人的rf『場潛力。下是，他仃J決定避開名牌人企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，不和他ffJ搞傘面競爭，而是避實就虛，集中人、財、物等資源設(shè)計、生產(chǎn)海爾智能型冰箱，以低j牌冰箱8％左右的滲透價格打開r通向市場的道路，迅速占一個市場面，形成較人的生產(chǎn)規(guī)模，為“海爾”的傘面騰飛奠定了良好的基礎(chǔ)。在短短的幾年時間內(nèi)，“海爾”躋身世界名牌之列。日本索尼公司為了在競爭中取勝，采用了“生產(chǎn)他人沒有的產(chǎn)品”這一經(jīng)營力’針，將其

9、資源集中在技術(shù)開發(fā)方面，先后研制出了錄音機、半導(dǎo)體收音機、開盤式錄像機、單槍H束彩色電視機、1／2B式錄像機、放機、激光唱盤、8毫米攝像％JL~iTR55型筆記本型攝錄機等，使其產(chǎn)品住tI=界E處于領(lǐng)先地位，確了該業(yè)在電子行業(yè)中的獨立地位，被稱為“技術(shù)的索尼”，獲得了極大的成功。■■低價戰(zhàn)略_■追求盡可能的利潤，是每個經(jīng)黃者的目標。一般來說，項商品訂價越高，其可能獲得的利潤也就越夫。但對于弱小業(yè)來說，若能根據(jù)市場情況靈活采用低價銷售的戰(zhàn)

10、略卻能給企業(yè)帶來更大、更長遠的利益。1948年以前，日本家用縫紉機產(chǎn)量很少，美同“勝家”縫紉機壟斷國際市場。日本縫紉機在不利的競爭中如何爭奪市場，反敗為勝呢他們一方面組織專業(yè)化協(xié)作人生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本，另一方面利用工資低的有利條件，運用低價戰(zhàn)略向圍際市場發(fā)起了沖擊。1948年，日本縫紉機的出口價是每臺45美元，不久便降到225美元；1951年降到l45美元，以后又降為10美元以下出售。這樣便形成了“降價一擴大出口量一再降價一再擴大出口量

11、”的良性循環(huán)。出口量從1948年的9萬臺上升到l951年的121萬臺，到50年代末，日本縫紉機不僅暢銷美國且靡西歐、非洲、中東地區(qū)，最終使雄踞世界市場達150年之久的勝家縫紉機J‘轉(zhuǎn)產(chǎn)。一度，日本縫紉機在美同、聯(lián)邦德國市場遇到強烈抵制，日本廠商又以折扣訂價VJff~價戰(zhàn)略步步逼進。從先售零件到后售整機；從先設(shè)零售點到后建銷售網(wǎng)；從請美國、聯(lián)邦德國商人代銷到合營生產(chǎn)。低價蠶食的結(jié)果終于擊敗對手，獨霸了縫紉機的國際市場。這一事例表明，在市場

12、競爭異常激烈，市場需求彈性又較大時，針對部分消費者求實求廉的心理，采取低價銷售策略，_u丁以幫助弱小企業(yè)迅速滲透市場，打開銷路，擴大市場占有率，并進而挫敗名牌業(yè)及產(chǎn)品。l模仿戰(zhàn)略l富于創(chuàng)意的新產(chǎn)品設(shè)計和標新立異的營銷策略，固然是小企業(yè)成功的重要方略。但小企業(yè)在人、財、物等資源上均遜于強大的競爭對手，因而，在革新產(chǎn)品和獨特營銷策略的運用方面，往往顯得力不從心，困難重重。因此，模仿與學(xué)習(xí)競爭者的成功經(jīng)驗，對于小企業(yè)來說往往更為重要，應(yīng)視之為

13、企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略之一。所謂模仿，并不是亦步亦趨地制造與競爭者完全相同的產(chǎn)品，采取與競爭對于毫無兩樣的營銷策略，而是要在仿效的過程中，仔細研究競爭者的優(yōu)勢和弱點，揚其所長避其所短，在仿效中發(fā)展自己的個性，培育自己的風(fēng)格，并伺機攻擊對手的薄弱地帶，以期最終戰(zhàn)勝競爭者。1970年代初期，阿迪達斯制鞋公司在跑鞋制造業(yè)戰(zhàn)據(jù)統(tǒng)治地位。然而到了70年代末80年代初，這個有著40年制鞋史的公司卻被新興的耐克公司甩在后面。耐克公司成功的真正動力主要井

14、不在于產(chǎn)品的革新而是仿造阿迪達斯公司的制品，結(jié)果仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。在經(jīng)營策略上，耐克公司也沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前創(chuàng)立起來的制鞋業(yè)公認的成功市場策略。如，集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引各個方面的消費者而擴大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在產(chǎn)品上并易于辨別的鮮明標志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。當然，這樣做的并不只是耐克公司一家，但耐克公司運用起這些于己被證明是行之有效的經(jīng)營技巧來更顯得得

15、心應(yīng)手，比它的任何競爭對于，甚至比阿迪達斯公司運用得更好，也更有攻勢。日本產(chǎn)品成功打入美國市場的手段之一，也正是通過研究、學(xué)習(xí)和模仿美國競爭者，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品和更有效的營銷方式，逐漸擠進并占領(lǐng)了一部分美國市場。有些企業(yè)認為，樹立企業(yè)形象特色就是要與眾不同，唯我獨尊。他們往往固守自己的經(jīng)營做法，而忽視了學(xué)習(xí)和運用最成功的管理經(jīng)驗。模仿雖然不是一種創(chuàng)新，卻可以使企業(yè)更好地借鑒別人的經(jīng)驗，節(jié)省時間和資源，少走彎路，以便將有限的資