五大小企業(yè)病

1、五大小企業(yè)病五大小企業(yè)病本土中小企業(yè)的平均壽命不長(zhǎng)，大多認(rèn)為是品牌力難以與強(qiáng)勢(shì)品牌抗衡使然，但是經(jīng)過(guò)我們對(duì)武漢市155家重點(diǎn)中小企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的文案和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研之后，更加堅(jiān)信中小企業(yè)內(nèi)部管理薄弱是中小企業(yè)長(zhǎng)不大的癥結(jié)所在。盡管這些中小企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)背景以及成長(zhǎng)階段、體制性質(zhì)不同，其問(wèn)題也各有不同，但是也存在一些比較共性的問(wèn)題?？傮w來(lái)說(shuō)，主要有以下五大問(wèn)題。高速成長(zhǎng)掩蓋了管理缺陷高速成長(zhǎng)掩蓋了管理缺陷談到管理的重要性，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者無(wú)不肯

2、定管理的重要性，但是從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，其理念與行為卻背道而馳。究其原因，主要是企業(yè)高速成長(zhǎng)掩蓋了管理落后的缺陷。相比大型企業(yè)而言，中小企業(yè)是最有活力的企業(yè)，三位數(shù)的成長(zhǎng)速度幾乎只能在中小企業(yè)里聽(tīng)到，這有一定的必然性。大多中小企業(yè)在切入市場(chǎng)時(shí)，無(wú)疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業(yè)擁有領(lǐng)先國(guó)內(nèi)外的專(zhuān)利技術(shù)，其產(chǎn)品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的“藍(lán)?！碑a(chǎn)品。毋庸置疑，在市場(chǎng)方面，也同樣具有“驚人”的市場(chǎng)需求，或者潛在需求，

3、經(jīng)營(yíng)者一般在立項(xiàng)時(shí)，沒(méi)有這兩個(gè)硬件，是不會(huì)輕易“試水”的。而且，在經(jīng)營(yíng)管理上，中小企業(yè)因?yàn)闆Q策靈活機(jī)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快，更容易抓住和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，加上企業(yè)基數(shù)小，常常顯示出倍數(shù)式增長(zhǎng)，也不足為奇。當(dāng)局者常常會(huì)認(rèn)為市場(chǎng)前景一片大好，不禁躊躇滿(mǎn)志，在市場(chǎng)開(kāi)拓上和隊(duì)伍擴(kuò)張上不遺余力，但是在內(nèi)部管理上有些偏廢，甚至認(rèn)為內(nèi)部管理無(wú)足輕重。譬如，在中小企業(yè)，約有七成的企業(yè)已經(jīng)或正在通過(guò)ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但是從實(shí)施上來(lái)看，許多企業(yè)只是通過(guò)認(rèn)證讓企

4、業(yè)的“名片”更加有分量一些，至于質(zhì)量體系的貫徹執(zhí)行，會(huì)隨著文件鎖入保險(xiǎn)箱而告一段落。這便是以上論點(diǎn)最有力、最生動(dòng)的論據(jù)。其最主要的原因是，一是通過(guò)企業(yè)管理帶來(lái)的效益很難量化，而且由于行業(yè)快速成長(zhǎng)等外生性市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的拉動(dòng)力往往會(huì)掩蓋管理帶來(lái)的邊際效益，而致使經(jīng)營(yíng)者在潛意識(shí)里認(rèn)為管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一個(gè)很重要的原因就是企業(yè)在如何通過(guò)管理來(lái)提升效益方面，確實(shí)在一定程度上還不知道切入點(diǎn)在哪里。但不管是哪一種原因，問(wèn)題不在此，管

5、理水平的提升或達(dá)到一種層次是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改善和優(yōu)化過(guò)程的結(jié)果。企業(yè)在優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境中，忽視管理，無(wú)疑是將自己置入“溫水煮青蛙”的陷阱當(dāng)中，一旦外在有利因素消失，企業(yè)的處境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是為時(shí)晚矣。這或許正是中國(guó)中小企業(yè)逃不出“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”宿命的癥結(jié)所在。管理理論與管理工具不能有效結(jié)合管理理論與管理工具不能有效結(jié)合在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，在國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)的企業(yè)，與其經(jīng)營(yíng)層探討管理問(wèn)題時(shí)，在理念上他們談得頭頭是道，而且

6、能夠與時(shí)俱進(jìn)，積極吸收新的管理思想與理論；而在與民營(yíng)企業(yè)家的交談中發(fā)現(xiàn)他們?cè)谡勍律仙赃d一籌，但是在現(xiàn)場(chǎng)參觀考察的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)，在整體管理效果和結(jié)果上看，民營(yíng)企業(yè)的管理在中小企業(yè)，提到企業(yè)的發(fā)展思路，大部分的中小企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略方向，幾乎沒(méi)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究，如果問(wèn)及“為什么不進(jìn)行市場(chǎng)研究”時(shí)，應(yīng)答的理由比較集中，一般會(huì)說(shuō)“我們已經(jīng)浸淫行業(yè)多少多少年，對(duì)行業(yè)情況非常熟悉，對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的研究都在腦子里”；或者“我們的企業(yè)很小，市場(chǎng)空

7、間足夠大，哪怕幾乎是微小的市場(chǎng)份額，也足夠我們發(fā)展十年以上”。聽(tīng)起來(lái)，似乎很有道理，但是仔細(xì)回味一下，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有明確的發(fā)展方向，且不說(shuō)是停留在“坐商”的思想意識(shí)上，就從形成內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的角度來(lái)看，我們也不禁提出很多質(zhì)疑，沒(méi)有方向，怎么來(lái)確定和建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保持續(xù)發(fā)展？怎么來(lái)確定階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)？每個(gè)部門(mén)的考核以什么為主線？部門(mén)間協(xié)調(diào)的原則怎么確定？一言以蔽之，整個(gè)內(nèi)部管理如何能協(xié)同起來(lái)，也就是說(shuō)，企業(yè)的管理無(wú)法走出混亂的

8、狀態(tài)。舉例而言，假設(shè)在發(fā)展思路缺位的情況下，企業(yè)有三個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元，孰輕孰重，只能是以短期的利潤(rùn)指標(biāo)、抑或財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考量，這也是中小企業(yè)最為慣常的考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表征。制度不重要制度不重要在中小企業(yè)，制度流程文件不系統(tǒng)、不健全是不爭(zhēng)的事實(shí)。中小企業(yè)在制度建設(shè)上有很多先天的不利條件。譬如，中小企業(yè)的組織架構(gòu)因?yàn)榻M織快速的成長(zhǎng)而經(jīng)常調(diào)整，以及戰(zhàn)略方向因?yàn)橥庠谑袌?chǎng)不確定因素太多，對(duì)企業(yè)影響很大而經(jīng)常調(diào)整，以致

9、企業(yè)的制度和流程的適用性經(jīng)常發(fā)生變化。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的人才，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或職員負(fù)責(zé)，更加導(dǎo)致制度和流程的適用周期的縮短。如此種種，從表象上讓當(dāng)局者感覺(jué)中小企業(yè)不需要制度和流程。從這個(gè)角度來(lái)看，相對(duì)大型企業(yè)而言，制度和流程對(duì)于中小企業(yè)而言沒(méi)有帶來(lái)多大的管理效益。但是，相信隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，當(dāng)企業(yè)管理靠經(jīng)營(yíng)者親力親為無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效管理的時(shí)候，相信經(jīng)營(yíng)者會(huì)明白制度和流程其實(shí)是管理者管理能力的一種延伸。這還不是問(wèn)題的根源，制度和