影響崗位價(jià)值評(píng)估的三個(gè)環(huán)節(jié)

1、影響崗位價(jià)值評(píng)估的三個(gè)環(huán)節(jié)文◎錢(qián)攀峰薪酬管理是一件非常讓人傷腦筋的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，好的薪酬體系應(yīng)能最大程度地解決“三個(gè)公平”問(wèn)題，即薪酬的自我公平、內(nèi)部公平與外部公平。自我公平，指員工的貢獻(xiàn)和所獲得的報(bào)酬成正比，即多勞多得、少勞少得。內(nèi)部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應(yīng)向重要崗位傾斜。外部公平，指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類(lèi)似崗位的工資應(yīng)基本相同。解決自我公平，要靠完善的績(jī)效管理方案；解決內(nèi)部公平，要靠

2、系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)估；解決外部公平，則需要人力資源部門(mén)組織薪酬調(diào)查，調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。薪酬內(nèi)部不公平往往給組織帶來(lái)的麻煩最多，因此妥善解決薪酬內(nèi)部公平問(wèn)題就成為薪酬管理的重中之重，這也是越來(lái)越多的組織委托咨詢(xún)公司進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的原因。在崗位評(píng)估的咨詢(xún)實(shí)踐中，以下三個(gè)環(huán)節(jié)特別關(guān)鍵，直接決定了崗位評(píng)估的效果。一是評(píng)估模型選取。崗位價(jià)值評(píng)估的工具有很多，從大類(lèi)分一般可以分為三類(lèi)：排序法、分類(lèi)法和評(píng)分法。以上三個(gè)類(lèi)別中，應(yīng)用最多的是評(píng)分法。評(píng)分法的

3、工具也有很多，但基本的道理是共通的，需要找到能將不同崗位進(jìn)行量化比較的相對(duì)科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即需要對(duì)“崗位”的本質(zhì)做出回答。HAY(又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華海于1951年研究開(kāi)發(fā))是常用的工具模型。HAY工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)是將薪酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問(wèn)題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位

4、之所以存在的理由是必須要承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。通過(guò)投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢答案是擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。具備一定知識(shí)和技能的員工通過(guò)在崗位中解決所面對(duì)的問(wèn)題，來(lái)獲得最終的產(chǎn)出，承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。在具體應(yīng)用時(shí)，對(duì)于模型不能生搬硬套，一定要根據(jù)組織的實(shí)際情況進(jìn)行有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)，照本宣科反而會(huì)把評(píng)估人搞糊涂，像HAY模型的因子連專(zhuān)業(yè)人士理解起來(lái)都困難，更何況并不專(zhuān)業(yè)的評(píng)估人。而如果評(píng)估人對(duì)評(píng)估因素都理解不了，對(duì)于評(píng)價(jià)因子的分級(jí)

5、和打分摸不著頭腦，那么評(píng)估就從根本上失去了意義。因此，一定要根據(jù)評(píng)估人員的水平、組織特點(diǎn)、崗位數(shù)量等影響因素對(duì)模型進(jìn)行必要的修正。二是培訓(xùn)和試打分。崗位評(píng)估的評(píng)估人一般選取客戶(hù)的中高層人員，人數(shù)根據(jù)崗位數(shù)量控制在10～50人。選取評(píng)估人后，需要對(duì)他們進(jìn)行深入的培訓(xùn)。培訓(xùn)解決兩個(gè)問(wèn)題，一是讓參與者熟悉崗位價(jià)值評(píng)估的作用和意義，從而引起評(píng)估人對(duì)此項(xiàng)工作的重視，統(tǒng)一大家的思想和認(rèn)識(shí)。二是讓評(píng)估人知道評(píng)估的流程、方法，解決評(píng)估的具體操作問(wèn)題。培

6、訓(xùn)之后一定要選取5～8個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵。由于評(píng)估人的認(rèn)識(shí)不同，雖然經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，他們具體的I打分尺度仍然可能存在很大差異。經(jīng)過(guò)試打分，一方面使得評(píng)估人真正熟悉并掌握評(píng)估方法，另一方面通過(guò)試打分結(jié)果的反饋，使評(píng)估人打分尺度更加一致，防止偏差過(guò)大而導(dǎo)致評(píng)估數(shù)據(jù)無(wú)效。三是現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估組織。崗位評(píng)估是一個(gè)非?？菰锏墓ぷ?，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)組織不好會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)估的效果。因此，崗位評(píng)估一般都是封閉進(jìn)行。在正式評(píng)估過(guò)程中，要求評(píng)估人集中

7、在一個(gè)封閉的場(chǎng)所里，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動(dòng)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評(píng)分，所有參與人員獨(dú)立打分，不得互相討論。如果沒(méi)有良好的會(huì)場(chǎng)紀(jì)律，繁重枯燥的崗位評(píng)估容易導(dǎo)致評(píng)分的隨意，這種隨意性的傳染力非常強(qiáng)，很輕易就影響其他評(píng)估人的評(píng)估態(tài)度。此外，須重視一個(gè)技術(shù)竅門(mén)，即打分次序的安排。咨詢(xún)顧問(wèn)應(yīng)把組織的標(biāo)桿崗位選擇出來(lái)，讓評(píng)估人首先對(duì)這些標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)分。相關(guān)標(biāo)桿崗位的得分可用作新崗位評(píng)分參考，這樣的安排主要是避免打分過(guò)程中同一

8、評(píng)估人前后數(shù)據(jù)矛盾的現(xiàn)象，從而進(jìn)一步控制打分質(zhì)量?？梢哉f(shuō)，上述三個(gè)環(huán)節(jié)如果控制得當(dāng)，崗位評(píng)估的工作結(jié)果基本上就八九不離十了；而任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有控制好，都會(huì)造成評(píng)估結(jié)果不理想。既然這三個(gè)環(huán)節(jié)如此重要，在崗位評(píng)估工作的整體安排中，我們當(dāng)然要投入更多的時(shí)間和精力。作者系北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)合伙人CHINAHEALTHHUMANRESOURCES中國(guó)^9影響崗位價(jià)值評(píng)估的三個(gè)環(huán)節(jié)文◎錢(qián)攀峰薪酬管理是一件非常讓人傷腦筋的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，好的薪酬體

9、系應(yīng)能最大程度地解決“三個(gè)公平”問(wèn)題，即薪酬的自我公平、內(nèi)部公平與外部公平。自我公平，指員工的貢獻(xiàn)和所獲得的報(bào)酬成正比，即多勞多得、少勞少得。內(nèi)部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應(yīng)向重要崗位傾斜。外部公平，指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類(lèi)似崗位的工資應(yīng)基本相同。解決自我公平，要靠完善的績(jī)效管理方案；解決內(nèi)部公平，要靠系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)估；解決外部公平，則需要人力資源部門(mén)組織薪酬調(diào)查，調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。薪酬內(nèi)部不公

10、平往往給組織帶來(lái)的麻煩最多，因此妥善解決薪酬內(nèi)部公平問(wèn)題就成為薪酬管理的重中之重，這也是越來(lái)越多的組織委托咨詢(xún)公司進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的原因。在崗位評(píng)估的咨詢(xún)實(shí)踐中，以下三個(gè)環(huán)節(jié)特別關(guān)鍵，直接決定了崗位評(píng)估的效果。一是評(píng)估模型選取。崗位價(jià)值評(píng)估的工具有很多，從大類(lèi)分一般可以分為三類(lèi)：排序法、分類(lèi)法和評(píng)分法。以上三個(gè)類(lèi)別中，應(yīng)用最多的是評(píng)分法。評(píng)分法的工具也有很多，但基本的道理是共通的，需要找到能將不同崗位進(jìn)行量化比較的相對(duì)科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)標(biāo)

11、準(zhǔn)，即需要對(duì)“崗位”的本質(zhì)做出回答。HAY(又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華海于1951年研究開(kāi)發(fā))是常用的工具模型。HAY工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)是將薪酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問(wèn)題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以存在的理由是必須要承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。通過(guò)投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢答案是

12、擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。具備一定知識(shí)和技能的員工通過(guò)在崗位中解決所面對(duì)的問(wèn)題，來(lái)獲得最終的產(chǎn)出，承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。在具體應(yīng)用時(shí)，對(duì)于模型不能生搬硬套，一定要根據(jù)組織的實(shí)際情況進(jìn)行有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)，照本宣科反而會(huì)把評(píng)估人搞糊涂，像HAY模型的因子連專(zhuān)業(yè)人士理解起來(lái)都困難，更何況并不專(zhuān)業(yè)的評(píng)估人。而如果評(píng)估人對(duì)評(píng)估因素都理解不了，對(duì)于評(píng)價(jià)因子的分級(jí)和打分摸不著頭腦，那么評(píng)估就從根本上失去了意義。因此，一定要根據(jù)評(píng)估人員的水平、組織特點(diǎn)、崗

13、位數(shù)量等影響因素對(duì)模型進(jìn)行必要的修正。二是培訓(xùn)和試打分。崗位評(píng)估的評(píng)估人一般選取客戶(hù)的中高層人員，人數(shù)根據(jù)崗位數(shù)量控制在10～50人。選取評(píng)估人后，需要對(duì)他們進(jìn)行深入的培訓(xùn)。培訓(xùn)解決兩個(gè)問(wèn)題，一是讓參與者熟悉崗位價(jià)值評(píng)估的作用和意義，從而引起評(píng)估人對(duì)此項(xiàng)工作的重視，統(tǒng)一大家的思想和認(rèn)識(shí)。二是讓評(píng)估人知道評(píng)估的流程、方法，解決評(píng)估的具體操作問(wèn)題。培訓(xùn)之后一定要選取5～8個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵。由于評(píng)估人的認(rèn)識(shí)不同，雖然經(jīng)過(guò)

14、培訓(xùn)，他們具體的I打分尺度仍然可能存在很大差異。經(jīng)過(guò)試打分，一方面使得評(píng)估人真正熟悉并掌握評(píng)估方法，另一方面通過(guò)試打分結(jié)果的反饋，使評(píng)估人打分尺度更加一致，防止偏差過(guò)大而導(dǎo)致評(píng)估數(shù)據(jù)無(wú)效。三是現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估組織。崗位評(píng)估是一個(gè)非?？菰锏墓ぷ?，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)組織不好會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)估的效果。因此，崗位評(píng)估一般都是封閉進(jìn)行。在正式評(píng)估過(guò)程中，要求評(píng)估人集中在一個(gè)封閉的場(chǎng)所里，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動(dòng)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評(píng)分，

15、所有參與人員獨(dú)立打分，不得互相討論。如果沒(méi)有良好的會(huì)場(chǎng)紀(jì)律，繁重枯燥的崗位評(píng)估容易導(dǎo)致評(píng)分的隨意，這種隨意性的傳染力非常強(qiáng)，很輕易就影響其他評(píng)估人的評(píng)估態(tài)度。此外，須重視一個(gè)技術(shù)竅門(mén)，即打分次序的安排。咨詢(xún)顧問(wèn)應(yīng)把組織的標(biāo)桿崗位選擇出來(lái)，讓評(píng)估人首先對(duì)這些標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)分。相關(guān)標(biāo)桿崗位的得分可用作新崗位評(píng)分參考，這樣的安排主要是避免打分過(guò)程中同一評(píng)估人前后數(shù)據(jù)矛盾的現(xiàn)象，從而進(jìn)一步控制打分質(zhì)量?？梢哉f(shuō)，上述三個(gè)環(huán)節(jié)如果控制得當(dāng)，崗位評(píng)估