新型組織的出現(xiàn)

1、1新型組織的出現(xiàn)彼得德魯克原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1988年12.月號作者簡介彼得F.德魯克，作家、教授、咨詢專家，其9本著作已被翻譯成多國文字，在世界各地出版。他是彼得F德魯克非營利管理基金的創(chuàng)始人，并曾為許多國家的政府.、公眾服務機構(gòu)和大型企業(yè)提供過咨詢。彼得德魯克《論管理》(哈佛商學院出版社)一書選編了他在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表過的最優(yōu)秀的論文。內(nèi)容提要20年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的13。在這

2、樣的企業(yè)中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴雇員的自律意識。為什么會發(fā)生這樣的變化根源在于信息技術(shù)。計算機使企業(yè)的上下溝通速度更快、效果更好。自然不再需要那么多中間管理人員。同時，計算機的應用也要求員工知識豐富，能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息。那么，這種新型的、以信息為基礎(chǔ)的組織應該怎樣進行管理答案來自于其他知識型的組織或群體，如醫(yī)院和交響樂隊。首先，你需要一個“樂譜”，它簡潔而明晰，告訴不同的人要做什么，達到什么目標。其次

3、，你需要建立恰當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，使每個人都擔負應有的信息責任，使他們經(jīng)常自問:誰需要我提供信息需要我提供什么樣的信息我又需要誰提供信息信息型組織的管理問題新穎而獨特，例如怎樣對專家進行激勵和獎酬怎樣建立一個戰(zhàn)略遠景，把眾多的專家團結(jié)在一起怎樣設(shè)計一個管理結(jié)構(gòu)，使管理者和員工一道努力怎樣培養(yǎng)和檢驗高層管理人員，使高層管理人員的供應源源不斷這些問題就是我們在世紀末面臨的管理挑戰(zhàn)!20年后的典型大企業(yè)、其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的

4、13。在組織結(jié)構(gòu)、管理對象和控制范圍上，這些企業(yè)將和50年代以后崛起的.、今天仍被教科書奉為經(jīng)典的大制造業(yè)公司沒有絲毫相似之處，而更可能接近于那些被現(xiàn)在的經(jīng)理人員和管理學家所忽視的組織。在我的腦海里，未來的.典型企業(yè)應該被稱為信息型組織。它以知識為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理。企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，將無可選擇地要以信息為基礎(chǔ)。導致這種變化的原因有很多，其中一個是.人口統(tǒng)計學意

5、義上的，即雇員隊伍的重心從體力員工和文案員工迅速轉(zhuǎn)向知識型員工。知識型員工削弱了“命令支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)，這種模式從100多年前軍隊的管理衍生而來。導致這種變化的另一個原因是經(jīng)濟方面的，即大企業(yè)需要勇冒風險、不斷創(chuàng)新。不過，在眾多的原因當中，最根本的還是信息技術(shù)。當然，并非只有具備了先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)才能建立起信息型組織。正如我將要介紹的，早在“信息技術(shù)”還只意味著鵝毛筆，而“遠程通信系統(tǒng)”則由赤腳信使組成的年代，英國人就在印度

6、建立了一個這樣的組織。但是，隨著先進技術(shù)主導地位的不斷加強，我們不得不更加強調(diào)分析和判斷(也就是強調(diào)“信息”)，甚至冒著被我們自己所創(chuàng)造的數(shù)據(jù)淹沒的危險。迄今為止，大多數(shù)用戶使用電腦時，仍然只是希望工作效率比以前高一些，能夠迅速處理原始數(shù)據(jù)。但是，當一家公司試著將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息時，它的決策過程、管理結(jié)構(gòu)乃至工作方式都會發(fā)生變化。實際上，這種變化在全世界眾多公司里已經(jīng)迅速地出現(xiàn)了。信息技術(shù)使決策過程發(fā)生了多大的變化考察一下它對投資決策

7、的影響就清楚了。長期以來，3超越矩陣形式，而且有一點很清楚，它需要更高程度的自律，并更多地強調(diào)個人在人際關(guān)系和溝通交流中的責任.如果只是泛泛而談，大講信息技術(shù)正在改造著商業(yè)組織是很容易的事情，但要抬明它對公司和最高管理層的要求，則于分困難，就像是破解天書一樣。所以，我覺得，從其他一些信息型組織里尋找線索將大有裨益，如醫(yī)院.、交響樂團和英屬印度的統(tǒng)治機構(gòu)。一家中等規(guī)模的醫(yī)院，大概有400個床位、幾百名醫(yī)生和1200名~1500名護理人員，

8、并分成近60個醫(yī)療?？坪妥o理專科，每個?？贫加袑ｉT的知識、培訓和術(shù)語。這些?？疲绕湎衽R床和理療這樣的護理?？疲加幸粋€主任，他與其說是一個全天候的管理者，不如說是個業(yè)務專家。每個?？浦魅味贾苯酉蛟洪L匯報，沒有其他中間管理層，醫(yī)院的大部分工作都是由一些醫(yī)療組完成的，這些民療組是根據(jù)病人的診斷需要臨時成立的。大型交響樂團的例子更具啟發(fā)性。在大的交響樂團中可能會有幾百名樂手共同演奏。根據(jù)傳統(tǒng)的組織理論，就應該需要幾個副總指揮和大約6個專業(yè)指

9、揮。而實際上呢一個樂隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演，而無需通過任何中介，每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術(shù)家。不過，大型信息型組織的最佳范例，卻是英國設(shè)在印度的行政管理署，它沒有任何中旬管理層，卻運轉(zhuǎn)得非常成功。從18世紀中期，一直到第二次世界大戰(zhàn)，英國人統(tǒng)治了南亞次大陸200年，卻幾乎沒有對管理機構(gòu)和管理政策做過大的改動。這個組織管理著一個幅員遼闊、人口密集的次大陸，但其自身人員卻從未超過1000人—只相當于在毗鄰的中

10、國管理著差不多的人口、尊奉教的清朝高級官員及宮廷太監(jiān)的極小部分(至多為1100:那里的英國人大多相當年輕，特別是在早期，30歲的是鳳毛麟角。他們通常獨居在與世隔絕的堡壘里，即使離最近的同僚也要一兩天路程。而且，在開始的1000年里，還沒有電報和鐵路。印度行署的組織機構(gòu)非常簡單，每個地區(qū)長官都直接向各省的Coo—總督匯報工作。由于只有9個省，所以每個省的總督至少有l(wèi)00人直接向他匯報，超過了“控制幅度理論”規(guī)定的許多倍。盡管如此，印度行署

11、的運行非常成功，這在很大程度上取決于它能確保每個成員都得到工作所需要的信息。地區(qū)長官每個月都要花一天時間給總督寫一份報告，洋細匯報每項工作—一共4項，但每一項都要求清晰明確。他要詳細記錄每一項工作的預期目標和實際結(jié)果；如果二者不一致，他還要解釋為什么會出現(xiàn)差異。然后，他還要寫下自己對下個月各項工作的預期，他自己將如何行事，詢問有關(guān)政策問題，并評估“遠期的機遇、威脅和需要”。相應地，總督會精心批復每一份報告，給予詳細的評價。從這些例子看，

12、信息型企業(yè)有什么樣的特點，它會面臨什么樣的管理問題讓我們先來看看信息型企業(yè)的特點。為什么幾百名樂手能夠和他們的總指揮共同演奏因為他們有一份相同的樂譜，樂譜能告訴長笛手和定音鼓手演奏的旋律和時機，能告訴指揮何時應該聽到哪個樂手什么樣的演奏。同樣，醫(yī)院里所有的?？拼蠓蚨加幸粋€共同使命，那就是照顧、治愈病人，診斷書就是他們共同的“樂譜”，它對X光室、營養(yǎng)學家、理療師和其他科室的行為提出廠統(tǒng)一的要求。換句話說，信息型組織需要明確、簡單的共同口標