2023年全國碩士研究生考試考研英語一試題真題(含答案詳解+作文范文)_第1頁
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文檔簡介

1、26合作經(jīng)濟與科技2005.4xCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE經(jīng)營管理施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè),主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn),因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性,施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點,成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面,對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈,特別是由于市場機制不夠完善,招投標價格偏低,

2、致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑,嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中,許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性,有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法,但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識,沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。一、工程成本管理中存在的問題l、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理,目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工

3、組織和直接生產(chǎn)人員,而不僅僅是會計人員。長期以來,有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務(wù)部門的事情,簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職,唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生,使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用

4、增加;如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確,必然會導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,也必然會使成本增大。由此可見,會計人員只能是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各項工程的成本缺乏可比性。工程成本

5、管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的,它管理的對象只有一個工程項目,隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而,如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化,有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求,項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機

6、械使用費、制造費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面,只有簡單的規(guī)章制度,具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有提及,缺乏可操作的成本管理流程,制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目

7、前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),以至于無法考核其優(yōu)劣,出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅,所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰,獎罰不到位、不對稱的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,也給以后的成本管理工作帶來不可估量

8、的損失。二、提高工程成本管理水平的對策l、全過程施行工程成本管理(l)在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況,技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施;工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模;勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模;結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格;根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用;財務(wù)部門根據(jù)項

9、目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用;最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求,按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算,稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金,再加上投標費用,預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出,稱之為工程預(yù)算成本,并依此可作為投標的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù),既避免了以過低價格中標,又有利于在競爭中回

10、文孫義施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成

11、本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成本管理施工企業(yè)工程成

12、本管理施工企業(yè)工程成本管理27合作經(jīng)濟與科技2005.4xCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE經(jīng)營管理取勝,為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。(2)在施工準備階段的成本管理。工程中標后,項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產(chǎn)要素,為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是

13、在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時,經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機械單價控制表,結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ),按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本,為以后的成本控制作好準備。編制目標責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算,必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律,對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前,要仔細、

14、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料,以確保目標責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準確性和可行性。(3)在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制:對各施工隊、班組實行工資包干制度,按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資,多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象;培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人,合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況,既加快工程進度,又節(jié)約人工費用。材料費控制:材料費控制分為價

15、格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān),對用量較大的材料應(yīng)采取招標的辦法,通過貨比三家把價格降下來,或者直接從廠家進貨,減少中間環(huán)節(jié),節(jié)約材料差價;其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理,用多少結(jié)算多少,以免造成庫存積壓和損失;實行限額領(lǐng)發(fā)料制度,嚴格避免材料浪費。機械使用費控制:切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉(zhuǎn),對于按完成工作量結(jié)算

16、的外部設(shè)備,要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制:要壓縮非生產(chǎn)人員,在保證工作的前提下,實行一人多崗,滿負荷工作;采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法,最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算月度工程成本,同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求,按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異,找出產(chǎn)生差異的原因,并及時反饋到工程管理部門,采取積極的措施糾正偏差,以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對盈虧比

17、例出現(xiàn)異常的,要特別引起重視,及時準確查清原因;對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣;對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。(4)在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后,進入工程結(jié)算階段,直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前,項目技術(shù)、預(yù)算人員要認真核對已完工程量,將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認,確保取得足額結(jié)算收入。在工程保修期內(nèi),項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際

18、工程質(zhì)量,合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用,并作出保修計劃,以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況,項目部可委派專人或由就近施工的人員代管,盡量節(jié)約開支。2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標責(zé)任成本管理體制(l)分清管理層次,明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理,即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下,公司對分公司下達經(jīng)

19、濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目,在這種情況下,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標,就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標,即分清施工管理成果的歸屬,否則就會造成管理層次不清,責(zé)權(quán)利不對應(yīng),影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況,適

20、時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標,即逐級下達任務(wù)。本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到人頭。指標下達后,應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利,上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉,以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的

21、獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。(2)適時考核,獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核??己藭r間的選擇方法有兩種:一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的進度,即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定,制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核,

22、可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補。施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部,因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何,完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系,這

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