淺析以人為本的薪酬制度體系

1、■A!墮!盟墮業(yè)!!!!!壁魚(yú)型人本管理的核心是，既不能把人看作機(jī)器，也不能僅僅把人看作是被動(dòng)接受管理的對(duì)象，它注重的是對(duì)人的潛能的開(kāi)發(fā)激勵(lì)，主要通過(guò)薪酬形式挖掘人的最大潛力。如何博采國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，已成為當(dāng)前公司企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。——醚管警鞠k人本管理本是以人為中心的管理，自20世紀(jì)80年代開(kāi)始風(fēng)靡西方發(fā)達(dá)國(guó)家，至今仍是一種方興未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式

2、是在以機(jī)器為本、以技術(shù)為本、以資本為本的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：1把人作為管理中的決定性因素人本管理理論的核心是，既不能把人看作機(jī)器，也不能僅僅把人看作是被動(dòng)接受管理的對(duì)象。人力資源是第一資源，是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍的因素，不管是操作機(jī)器、運(yùn)作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。事實(shí)證明，當(dāng)今國(guó)與國(guó)之間的實(shí)力較量，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，

3、人本管理注重對(duì)人的開(kāi)發(fā)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性，挖掘人的潛力。2以人為本建立管理制度人本管理要求尊重人、保護(hù)人、激勵(lì)人，讓企業(yè)制度、環(huán)境去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)制度和環(huán)境，所以管理制度應(yīng)建立在以人為本基礎(chǔ)上。人本管理的最高境界是有所為、有所不為，應(yīng)該使每個(gè)員工能夠達(dá)到自我管理，否則，不切實(shí)際的制度會(huì)挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。3實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”發(fā)展人本管理認(rèn)為，企業(yè)與員工之間是以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。為確保企業(yè)

4、的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)重視人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，甚至應(yīng)對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)并幫助員工完善和實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，從而為企業(yè)發(fā)展獲得永不枯竭的能量。人本管理理論要求以人為中心，既要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、協(xié)調(diào)、督查和控制，又要設(shè)法對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，加速員工個(gè)性的發(fā)展和完善。因此，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要注意以下三點(diǎn)：1設(shè)法滿(mǎn)足員工的需求人的需求是分層次的。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛和他的學(xué)生把人的需求分為8個(gè)層次，即：生理需求一安全需求一社會(huì)

5、需求一尊重需求一求知需求一求美需求一自我實(shí)現(xiàn)需求一精神需求。該理論認(rèn)為“人是永遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足的動(dòng)物”，當(dāng)一種需求得到滿(mǎn)足時(shí)，另一種新的需求就會(huì)出現(xiàn)；當(dāng)物質(zhì)需要滿(mǎn)足時(shí)，人們更加注重自尊，自我實(shí)現(xiàn)等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問(wèn)題就是把握員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿(mǎn)足。2積極主動(dòng)地提高或改善員工利益企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒(méi)有員工的積極配合，再好的企業(yè)也很難生存發(fā)展下去。人是感情動(dòng)物，每個(gè)人都希望得

6、到別人的關(guān)心、愛(ài)護(hù)和尊重，員工在得到這些的同時(shí)，也會(huì)以更大的熱情回報(bào)企業(yè)。因此，員工的薪酬待遇、工作生活保障都是管理在員工身上的具體體現(xiàn)。只有從關(guān)心、愛(ài)護(hù)、尊重員工的角度來(lái)設(shè)計(jì)薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。事實(shí)上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)，尤其在一口余曉明劉平良淺析以入為本的薪酬制度體系萬(wàn)方數(shù)據(jù)些非國(guó)有企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到有效保障。3在創(chuàng)造中激

7、發(fā)員工的高層次需求高層次需求是指工作、生活等物質(zhì)需求之外的精神需求，即對(duì)尊重、授權(quán)、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求。人在創(chuàng)造中是不斷要求進(jìn)步的，對(duì)金錢(qián)追求的欲望也是一致的，但對(duì)有一定文化素養(yǎng)高層次的人，在物質(zhì)金錢(qián)欲得到一定的滿(mǎn)足后，更注重精神上的需求，也就是我們通常所說(shuō)的“名利雙收”。然而，許多企業(yè)仍以自身為中心，不懂得以人為本的道理，不知道如何去尊重員工，不愿意授權(quán)，也不讓員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。有關(guān)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，國(guó)有企業(yè)流失的優(yōu)秀人才除對(duì)自

8、己的薪酬不滿(mǎn)意外，主要原因是得不到尊重，感到自己的才能得不到充分施展。因此，企業(yè)在人才挖掘上，必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面人手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。黧立以纛藏?！?lì)確瓤人本管理的核心是尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人，好的薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)人本管理的思想。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，很少尊重員工個(gè)人的意愿。在薪酬待遇上，偏重精神激勵(lì)而弱化了物質(zhì)激勵(lì)，挫傷了員工的積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一

9、切都想用物質(zhì)金錢(qián)解決問(wèn)題，偏重物質(zhì)激勵(lì)而很少考慮員工在物質(zhì)需求得到一定滿(mǎn)足后的精神需求，同樣也挫傷了員工的積極性。所以，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，并注意做到以下三點(diǎn)。1以物質(zhì)激勵(lì)為核心薪酬體系中的物質(zhì)激勵(lì)主要是指為員工提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值，如：基薪、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，盡管因年齡、經(jīng)歷背景的不同，員工的需求側(cè)重有所不同，但最基本的物質(zhì)需求是相同的，而精神需求是建立

10、在物質(zhì)需求之上的，因此，物質(zhì)激勵(lì)是薪酬體系中最基礎(chǔ)的部分。國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)采取積極應(yīng)對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的措施，逐步加大物質(zhì)激勵(lì)力度。一是對(duì)職業(yè)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才實(shí)行年薪制，根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對(duì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，急需、短缺人才實(shí)行市場(chǎng)導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步與市場(chǎng)價(jià)位接軌，盡快扭轉(zhuǎn)人才外流的不利局面。三是對(duì)技術(shù)工人和一般員工根據(jù)崗位工作特點(diǎn)，分別采取技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型

11、的薪酬制度，建立以崗位工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)，如積極探索經(jīng)營(yíng)管理者期股、員工持股、技術(shù)股等方法，重點(diǎn)穩(wěn)住各類(lèi)優(yōu)秀人才和優(yōu)秀員工。五是建立自助餐式的福利支付制度。，目前養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、住房公積金等，大部分已由“暗補(bǔ)”變?yōu)椤懊餮a(bǔ)”，但由于其僵化的形式，統(tǒng)一的繳納比例，千篇一律的項(xiàng)目，很不適合員工的胃口。比如住房公積金作為購(gòu)買(mǎi)適宜住房的儲(chǔ)備資金，在員工急需購(gòu)房時(shí)，的確有積極的意義，但在員工已有足夠的資金或者擁有

12、比較滿(mǎn)意的住房后，企業(yè)仍不厭其煩地為其支付住房公積金就失去了現(xiàn)實(shí)意義。因此，企業(yè)將各種福利確定適當(dāng)比例后，由員工按需選擇，這樣更能起到激勵(lì)作用，使員工獲得較高的滿(mǎn)意度。2注重精神激勵(lì)精神激勵(lì)主要是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵(lì)措施，具體包括給員工提供良好的工作環(huán)境，提供挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作成就感、滿(mǎn)意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位，吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金

13、錢(qián)，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激勵(lì)已成為許多西方、發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬體系的重要組成部分，而與之相比，我國(guó)的精神激勵(lì)卻變了樣，存在著“輪流坐莊”的平均主義傾向，嚴(yán)重削弱了精神激勵(lì)的作用。根據(jù)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，應(yīng)突出三個(gè)方面的精神激勵(lì)：一是以暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵(lì)人，二是以培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)人，三是以挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)人。另外，企業(yè)還可以通過(guò)評(píng)先創(chuàng)優(yōu)、企業(yè)文化建設(shè)等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。3實(shí)行有效激勵(lì)薪酬是激勵(lì)員工的重

14、要手段。正如美國(guó)通用食品公司總裁弗朗克斯所說(shuō)的那樣，“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，可以雇用一個(gè)人到指定的工作崗位，可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到人的熱情，買(mǎi)不到創(chuàng)造性，買(mǎi)不到全身心地投入，你不得不去努力爭(zhēng)取這些。”期望理淪認(rèn)為，要有效激勵(lì)人們的行為，組織管理者必須了解人們的各種需求和強(qiáng)度，然后恰如其分地進(jìn)行激勵(lì)。在建立并實(shí)施薪酬制度過(guò)程中要做到有效激勵(lì)還應(yīng)把握三點(diǎn)。一是加強(qiáng)溝通。經(jīng)營(yíng)管理者只有通過(guò)不斷溝通，才能把握員工的需求層