淺析企業(yè)成本管理 (1)

1、經(jīng)濟(jì)研究2010588淺析企業(yè)成本管理淺析企業(yè)成本管理曹海容中鐵隧道集團(tuán)三處有限公司廣東深圳518052【摘要】文章從當(dāng)前企業(yè)成本管理與控制中存在的問題入手，剖析了其產(chǎn)生的根源，提出了樹立成本管理戰(zhàn)略觀、強化科技進(jìn)步與科學(xué)管理的作用，注重成本效益觀等成本管理舉措，以期實現(xiàn)企業(yè)持久的經(jīng)濟(jì)效益，【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)成本管理管理創(chuàng)新面對經(jīng)濟(jì)全球化及國內(nèi)市場開放程度進(jìn)一步加大，企業(yè)所處的外部環(huán)境更為嚴(yán)峻，現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展

2、，必須隨外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，不斷創(chuàng)新成本管理，取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。一、企業(yè)成本管理存在的問題（一）成本管理認(rèn)識誤區(qū)當(dāng)前一些企業(yè)對成本管理的認(rèn)識仍停留在降低成本的階段，降低消耗、節(jié)約費用仍是成本管理的基本手段。降低成本是成本管理與控制的一種有效方法，但成本的降低是有條件和限度的，在成本降低到一定程度時，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，這樣的成本管理不是積極的成本管理。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來

3、獲取優(yōu)勢已不可能。（二）成本管理與市場脫節(jié)一些企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，導(dǎo)致企業(yè)不管市場的需求，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨。提高短期利潤。（三）成本管理范圍的局限性許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成

4、本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。（四）成本信息的嚴(yán)重失真一是成本核算僅注重材科、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增

5、大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在生命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益。不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算方法不當(dāng)造成失真。在機械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息嚴(yán)重失真，從而導(dǎo)致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。（五）成本費用控制不力一些企業(yè)特別是經(jīng)營穩(wěn)定的大型工

6、業(yè)企業(yè)，所耗的資金與產(chǎn)生的回報之間能夠建立容易把握的函數(shù)關(guān)系，其成本控制主要采用標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、目標(biāo)成本和費用預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)中，雖然標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本和費用預(yù)算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因素太多。從而對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律的掌握更為困難。二、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析(一)企業(yè)成本管理存在片面性隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，產(chǎn)品的質(zhì)量日益趨同，生產(chǎn)性費用日益降低，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國許多企

7、業(yè)的成本管理仍過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。(二)企業(yè)管理者短期行為的制約由于現(xiàn)在一些企業(yè)(特別是國有企業(yè))管理者的流動性較強，為突出任職期間的工作業(yè)績，很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該

8、攤的不攤，人為調(diào)整成本，歷史遺留問題嚴(yán)重，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來了困難。甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其他目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表。(三)成本激勵約束機制尚未健全企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，缺乏應(yīng)有的成本管理內(nèi)部牽制制度。使人的主觀因素干擾成本的真實性成為可能，企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟(jì)的正常運行。對成本管理較好、經(jīng)濟(jì)效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效

9、的激勵機制，無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。(四)技術(shù)創(chuàng)新動力不足技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期、一定技術(shù)水平條件下，加強管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企業(yè)管理者為了降低產(chǎn)品成本，就需不斷提高技術(shù)水平。但由于一些企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，不從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，只注重短期效益，生產(chǎn)科技水平的提高受到限制。(五)忽視人的智能在成本管理中的積極作用在市場競爭日益激烈的條件下，企業(yè)成本管理的創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益的提高越來

10、越依賴于人的素質(zhì)的提高，越來越需要大量掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)知識的人才。而現(xiàn)在有些企業(yè)職工培訓(xùn)可有可無，對高素質(zhì)人才重視不夠，導(dǎo)致人才嚴(yán)重流失、員工素質(zhì)不高、創(chuàng)新能力不強，嚴(yán)重制約了企業(yè)成本的降低和效益的提高。三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新的具體措施(一)樹立成本管理戰(zhàn)略觀從戰(zhàn)略角度，將成本管理目標(biāo)過分集中于成本降低方面不能夠滿足管理理論和管理實務(wù)發(fā)展的實際。確定成本管理目標(biāo)，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及

11、戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時又是企業(yè)作出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識成本問題，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施必須考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本與諸方面的

12、因素相關(guān)聯(lián)。成本的變動有可能影響到質(zhì)量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。（二)實施全局性成本控制就現(xiàn)行成本管理而言，成本管理的范圍僅僅局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)是不夠的，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接人工（下轉(zhuǎn)第91頁）經(jīng)濟(jì)研究201059130度左右。通風(fēng)每延米用電在25度左右。⑵拌合站管理為了控制拌合站成本，工區(qū)每周根據(jù)混凝土方量對拌合站進(jìn)行一次統(tǒng)計，并

13、在每周成本會上進(jìn)行討論、分析，對用電不正常的情況認(rèn)真分析原因，并給出切實有效的措施避免后期造成不必要的浪費。根據(jù)出口工區(qū)近期一段時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：拌合系統(tǒng)攪拌每m3混凝土消耗電約0.65度。通過這種管理手段對各種設(shè)備從縱向、橫向分別有對比，操作司機在使用過程中都會特別注意去控制成本，減少不必要的浪費，從意識上主動去控制成本。⑶裝運設(shè)備管理裝運設(shè)備包括挖機、裝載機、罐車（出渣車輛為外包），工區(qū)對挖機、裝載機采用按小時考核油耗、對罐車采用

14、按單方油耗的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，同時各種設(shè)備要求駕駛員禁止私自用車，違者嚴(yán)肅處理。通過這種管理手段對各種設(shè)備從縱向、橫向分別有對比，操作司機在使用過程中都會特別注意去控制成本，減少不必要的浪費，從意識上主動去控制成本。出口工區(qū)截至目前罐車運輸混凝土每m3消耗油料約0.75Kg、洞外裝載機每小時消耗油料約10Kg、洞內(nèi)裝載機每小時油耗約11Kg，挖機每小時油耗約8Kg。⑷設(shè)備維修管理出口工區(qū)在設(shè)備維修方面程序如下：司機報修→機械主管檢查→修理班

15、修理→驗收→簽認(rèn)操作司機發(fā)現(xiàn)設(shè)備有故障后及時填寫設(shè)備報修單交至機械主管，機械主管根據(jù)故障情況安排修理班定人定時修理，修理完成后機械主管同操作司機一同對維修情況進(jìn)行驗收，驗收合格后操作司機、修理班長、機械主管三方會簽維修所用的配件。3.4管理人員每日巡檢為了及時了解并解決現(xiàn)場存在的問題，工區(qū)成立了以工區(qū)主任為組長的檢查小組，組員包括：技術(shù)主管、隊長、各系統(tǒng)部門主要負(fù)責(zé)人、及輔助班組班組長等。堅持每天早上9點在隧道口集中，分別對與之相關(guān)的工

16、作，徒步從洞口出發(fā)，沿線檢查至掌子面，發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決處理。巡視過程中成洞地段主要檢查沿線風(fēng)水管線是否有破損、照明及信號燈具是否有損壞，如若有損壞檢查組立即要求相關(guān)班組立即整改，以最短時間將損壞處修復(fù)。模板臺車至掌子面處為檢查的重點，安全、質(zhì)量、文明施工及施工中的各種工序間的干擾問題等均集中在該段，為此，檢查小組實行對口現(xiàn)場簽認(rèn)制度，即：巡視小組人員主動找到現(xiàn)場施工的工班長及施工員，工班長及施工員凡近期內(nèi)需要巡視小組人員解決的問題雙方

17、予以簽認(rèn)。簽認(rèn)資料每周匯總一次，由技術(shù)主管負(fù)責(zé)檢查。自每日檢查巡視工作開展以來，解決問題的速度明顯提高，一些以前不容易被發(fā)現(xiàn)的問題也在巡視中被檢查出來并得到很好的解決，為項目快速施工提供了良好的環(huán)境。3.5各種相關(guān)會議⑴周例會為了及時對上階段工作進(jìn)行總結(jié)和對下步工作進(jìn)行安排，工區(qū)每周五召開一次生產(chǎn)會，會議由工區(qū)技術(shù)主管主持，工班長以上管理人員參會。會上分工班對上周完成情況進(jìn)行總結(jié)，分析施工中存在的問題，并提出為了完成下周的生產(chǎn)任務(wù)需要工

18、區(qū)給解決哪些問題，工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)問題安排對口部門給予解決，工區(qū)無法解決的向項目領(lǐng)導(dǎo)匯報，由項目領(lǐng)導(dǎo)給予解決。⑵成本分析會為了及時讓工區(qū)主要管理人員了解工區(qū)成本控制情況，工區(qū)每周二召開一次成本分析專題會，會議由工區(qū)技術(shù)主管主持，工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、各系統(tǒng)部門負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊長、施工員、開挖班長等人參與。會議主要分析上周超欠挖情況、火工品消耗情況、循環(huán)進(jìn)尺情況、周邊眼間距超標(biāo)情況、各種機械設(shè)備電、油的消耗情況、各部位混凝土消耗情況、及各種主材消耗情況等。

19、4、結(jié)語卻勒塔格二號隧道出口自加強現(xiàn)場施工控制以來，實現(xiàn)了連續(xù)高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的局面、實現(xiàn)了“零超挖”的控制目標(biāo)，同時材料及機械方面也得到了很好的控制。本文提及的一些現(xiàn)場施工控制手段和方法均是日常管理中很常用的，卻勒塔格二號隧道出口之所以能利用常用的手段和方法達(dá)到了預(yù)期的控制目的。其主要原因是：貴在堅持。出口工區(qū)自各項制度制定以來在執(zhí)行過程中逐漸改進(jìn)與完善，并始終堅持，通過制定的制度嚴(yán)格考核，在制度面前一視同仁，最終達(dá)到了預(yù)期的效果。參考文獻(xiàn)

20、[1]《新建鐵路庫車西至俄霍布拉克支線控制工程SK標(biāo)實施性施工組織設(shè)計》，（2008.11）（上接第88頁）和制造費用。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制是有一定限度的，如果超過這個臨界狀態(tài)，必然會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量、效率等因素。因此，成本管理應(yīng)突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)型成本控制模式，從企業(yè)整體角度，從供、產(chǎn)、銷等構(gòu)成企業(yè)資金流出項全部納入成本管理范圍之內(nèi)，同時，還應(yīng)充分考慮到資本成本、決策成本、機會成本、產(chǎn)品差異性成本等因素。(三)樹立成本效益觀念在市場經(jīng)濟(jì)體制

21、下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的目標(biāo)。企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。若一種成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場中的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。譬如，企業(yè)為了推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的效益；引進(jìn)新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省維修費用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為開發(fā)新產(chǎn)品及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的有關(guān)

22、費用，雖然會使近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。(四)培養(yǎng)全員成本意識人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位。人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本的非常重要的影響因素。其中對企業(yè)成本影響最大的是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)省成本的觀念，并了解成本

23、管理的執(zhí)行結(jié)果”。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。職工良好的成本意識是成本管理的必要條件。成本意識的普遍建立有賴于領(lǐng)導(dǎo)的提

24、倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當(dāng)?shù)睦鏅C制、約束機制和監(jiān)督機制相配合。(五)注重科技進(jìn)步和管理的科學(xué)化科技進(jìn)步和創(chuàng)新是增強企業(yè)綜合競爭力的決定性因素。為增強競爭力，企業(yè)必須加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，提升企業(yè)技術(shù)水平。企業(yè)在實施成本管理時，特別強調(diào)在產(chǎn)品開發(fā)過程中，以市場為導(dǎo)向，實行科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和預(yù)算制度，通過優(yōu)化企業(yè)資源配置，運用現(xiàn)代科技方法和手段，建立以科技驅(qū)動為核心的成本管理體系，使企業(yè)生產(chǎn)組織更