海爾的新物流管理戰(zhàn)略

1、如何在E時代保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)新的核心能力，是海爾面臨的一大戰(zhàn)略問題。思科的CE0約翰錢伯斯說：“在越來越網絡化的經濟中，不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。海爾如何才能變得更快呢張瑞敏說：“物流是企業(yè)的管理革命，是速度?！睂ζ髽I(yè)來講，如果說80年代制勝的法寶是產品管理，90年代制勝的武器是企業(yè)流程再造的話，那么到2l世紀的E時代，制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者需求的變化。新物流管理為海爾插上翱翔的翅膀

2、，飛得更穩(wěn)、更高、更遠。一、速度法則下的新物流管理速度經濟(EconomieS0fSpeed)是錢德勒于1977年首先提出的。其原意是指隨著現(xiàn)代運輸和通訊技術的發(fā)展，極大地加快了商品流轉速度，使庫存周轉率提高，從而大幅度降低生產和銷售的成本，獲取來自于速度的經濟性。海爾的新物流管理正是在這一理念下引導，形成了海爾的新核心能力。海爾是如何通過新物流管理從減少庫存，提高庫存周轉率中獲得利潤呢海爾通過實施同步物流管理，使庫存時間從原來的30天

3、縮短到10天。通過新物流管理，海爾保存可供10天生產的存貨，而與此同時，海爾的競爭對手則需要保存可供30天、45天，甚至90天生產的存貨。可以算～筆帳，首先假設海爾與其競爭對手的資金規(guī)模一樣，設為m，那么總生產準備能力相同，即存貨量相同，設為C。由于海爾保存10天的生產存貨，那么用于每天的資金為m／10，每天的生產準備能力是c／10，而此時海爾的競爭對手的情況怎樣呢如果保持存貨30天，那么用于每天的資金是m／30，每天的生產準備能力是c

4、／30，是海爾的1／3；如果保持45天的存貨，那么就是海爾的2／9：如果保持90天的存貨，那么就是海啊區(qū)!型!翌墮業(yè)墮竺魚旦竺：!臼舒臼霸韻爾的l／9。我們可以簡單的認為，當資金規(guī)模一樣時，海爾要比其競爭對手的競爭能力高出2／3、8／9。再假設海爾與其競爭對手的日生產準備能力一樣，即日存貨量一樣，設為C。那么，海爾所需要的資金量僅是其競爭對手的1／3，1／9。因而海爾的資金成本要比其競爭對手低得多。正是這種比競爭對手的庫存時間少得多的能

5、力成為海爾創(chuàng)造利潤的源泉，因為它加快了資金周轉、提高了資本效益、減少了貨損、增加了倉庫吞吐能力、控制了成本，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略管理理論中，速度經濟則明確表示為快速度反應能力，即企業(yè)在競爭環(huán)境突變中，能否迅速做出反應的能力。對海爾來講，只要接到訂單的那一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都必須同步地行動起來。海爾要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那么就不可能使訂單快速地傳遞，快速地動作，最終

6、以最快的速度送達到用戶手里。1997年海爾在北京的空調市場銷售非常好，但是當空調臼銷售超過1000臺時，安裝人員就不夠了，為了抓住市場機會，最快地滿足市場的變化，海爾及時空運空調安裝人員到北京為用戶安裝空調。因為空調產品的時效性特別強的，熱的時候用三天，三天過了你給他裝上，他不要了，天氣涼快了。正是這種以顧客為中心的新物流管理，贏得了顧客的忠實度，打造了海爾的新的核心能力。口白玫二、新鈞流管理使海爾實現(xiàn)”零”運營資本“零”營運資本是指海

7、爾在供貨方付款期到來之前，可以先把用戶的貨款收回來。以信息代替庫存，以新物流管理代替庫存管理，以柔性生產代替剛性生產，從而達到“零”營運資本的目的。接近顧客是經營戰(zhàn)略至關重要的內容。美國蘭德公司對《幸?！冯s志所列的500家大公司一項調查表明“經營戰(zhàn)略和接近顧客至關重要”。海爾的CRH和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100％的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來

8、的平均10天降低到3天；網上支付已達到總支付額的20％。在企業(yè)內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。海爾將其原來的倉庫更名為配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。對企業(yè)來講，零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓，不會因物資積壓形成呆滯物資，最重要的是零庫存為零缺陷鋪平道路，使質量保證有了非常牢靠的基礎。因為物資都是采購最好的，采購最新

9、鮮的，采購技術最成熟、最先進的，同時價格也往往是最便宜的。因為隨著技術的進步，以及產品生命周期的縮短，長時間儲存生產物資，就意味著降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因為你儲存的將萬方數據如何在E時代保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)新的核心能力，是海爾面臨的大戰(zhàn)略問題。思科的CEO約翰錢伯斯說在越來越網絡化的經濟中，不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的“。海爾如何才能變得更快呢張瑞敏說物流是企業(yè)的管理革命，是速度?！皩ζ髽I(yè)來講，如果說80年代制勝的法寶是產品

10、管理，90年代制勝的武器是企業(yè)流程再造的話，那么到21世紀的E時代，制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者需求的變化。新物流管理為海爾插上朝翔的翅膀，飛得更穩(wěn)、更高、更遠。、速度法則下的霸錦流管理速度經濟(EconomiesofSpeedl是錢德勒于1977年首先提出的。其原意是指隨著現(xiàn)代運輸和通訊技術的發(fā)展，極大地加快了商品流轉速度，使庫存周轉率提高，從而大幅度降低生產和銷售的成本，獲取來自于速度的經濟性。海爾的新物流管

11、理正是在這理念下引導，形成了海爾的新核心能力。海爾是如何通過新物流管理從減少庫存，提高庫存周轉率中獲得利潤呢海爾通過實施同步物流管理，使庫存時間從原來的30天縮短到10天。通過新物流管理，海爾保存可供10天生產的存貨，而與此同時，海爾的競爭對手則需要保存可供30天、45天，甚至90天生產的存貨?？梢运阋还P帳，首先假設海爾與其競爭對手的資金規(guī)模一樣，設為m，那么總生產準備能力相同，即存貨量相同，設為c。由于海爾保存10天的生產存貨，那么用

12、于每天的資金為m110，每天的生產準備能力是c110，而此時海爾的競爭對手的情況怎樣呢節(jié)如果保持存貨30天，那么用于每天的資金是m30，每天的生產準備能力是c30，是海爾的13如果保持45天的存貨，那么就是海爾的29如果保持90天的存貨，那么就是海雹瞌ENTERPRISEVI舊TY2002.7組夠鬧劇翻爾的119。我們可以簡單的認為，當資金規(guī)模一樣肘，海爾要比其競爭對手的競爭能力高出23、89。再假設海爾與其競爭對手的日生產準備能力一樣

13、，即日存貨量樣，設為c。那么，海爾所需要的資金量僅是其競爭對手的13，19。因而海爾的資金成本要比其競爭對手低得多。正是這種比競爭對手的庫存時間少得多的能力成為海爾創(chuàng)造利潤的源泉，因為它加快了資金周轉、提高了資本效益、減少了貨損、增加了倉庫吞吐能力、控制了成本，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略管理理論中，速度經濟則明確表示為快速度反應能力，即企業(yè)在競爭環(huán)境突變中，能否迅速做出反應的能力。對海爾來講，只要接到訂單的那一剎

14、那，所有與這個訂單有關系的部門和個人，都必須同步地行動起來。海爾要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那么就不可能使訂單快速地傳遞，快速地動作，最終以最快的速度送達到用戶手里。1997年海爾在北京的空調市場銷售非常好，但是當空調日銷售超過1000臺時，安裝入員就不夠了，為了抓住市場機會，最快地滿足市場的變化，海爾及時空運空調安裝人員到北京為用戶安裝空調。因為空調產品的時效性特別強的，熱的時候用三天，三天過了你給咐裝上，他不要了，天

15、氣涼快了。正是這種以顧客為中心的新物流管理，贏得了顧客的忠實度，打造了海爾的新的核心能力?？诎酌刀?、新錦流管理使海爾實現(xiàn)H零H運蕾資本“零“營運資本是指海爾在供貨方付款期到來之前，可以先把用戶的貨款收回來。以信息代替庫存，以新物流管理代替庫存管理，以柔性生產代替剛性生產，從而達到“零“營運資本的目的。接近顧客是經營戰(zhàn)略至關重要的內容。美國蘭德公司對〈幸?！惦s志所列的500家大公司一項調查表明“經營戰(zhàn)略和接近顧客至關重要“。海爾的CRM和

16、BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源、網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100克的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到3天網上支付已達到總支付額的20%。在企業(yè)內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。海爾將其原來的倉庫更名為配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。對企業(yè)來講，零庫存就意味

17、著不僅僅是沒有大量的物資積壓，不會因物資積壓形成呆滯物資，最重要的是零庫存為零缺陷鋪平道路，使質量保證有了非常牢靠的基礎。因為物資都是采購最好的，采購最新鮮的，采購技術最成熟、最先進的，同時價格也往往是最便宜的。因為隨著技術的進步，以及產品生命周期的縮短，長時間儲存生產物資，就意昧著降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因為你儲存的將隨管目曩島可能是技術過時、價格昂貴的物資，可能是顧客再也不會要的產品。在多批次、少批量、個性化越來越強的產品生產要求下，海

18、爾的配送事業(yè)部將所有的庫存物資進行ABC分類，在分類的基礎上，實施配送需求計劃，并且利用先進的資源管理系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)內外部物資的統(tǒng)一配送。正是由于把原來分散于集團各個事業(yè)部的倉儲統(tǒng)一起來，從而達到了降低成本的效果。例如，原來海爾集團的空調原材料的儲備資金大約是5個多億，通過實施新物流管理后，1999年年底降為3個多億，大約少了1個多億。單一個空調事業(yè)部的儲備資金降了1個多億!儲備資金降低了就是流動資金增加了，減少了壓在原材料、零部件上的

19、資金沉淀。海爾配送的零距離就是根據用戶的需求，當海爾接到用戶的購物訂單，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾的生產過程是柔性的，生產線都是為訂單來進行設計的，柔性化的制造滿足顧客個性化的需求。海爾在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地將產品送到用戶手里，通過這種做法可以實現(xiàn)零距離。零距離對企業(yè)來講，不僅僅是意味著產品不會積壓，它還有更深刻含義，就是能在市場中不斷地獲取新的市場創(chuàng)造。正如美國的管理大師德魯克所說的，好的公司是滿足需求偉

20、大的公司，是創(chuàng)造市場。海爾之所以可以現(xiàn)款現(xiàn)貨，是因為海爾的整個物流管理都是圍繞用戶訂單來運營的，海爾是根據用戶的訂單來采購、送料、制造、配送的。這就是來自于新物流管理的“零”營運資本。三、標準化管理是海爾新物流管理的重要內容在物流過程中，裝卸活動是不斷出現(xiàn)和反復進行的，它出現(xiàn)的頻率高于其它各項物流活動，每次裝卸活動都要花費很長時間，所以往往成為決定物流速度的關鍵。海爾實現(xiàn)了分供方的標準化模式送貨。海爾要求所有的分供方按照標準化的模式送貨

21、，標準化的托盤，標準的周轉箱。以往，海爾用的都是紙箱，紙箱的壞處在于產品的零部件容易壓壞，上線的時候還要倒箱，多次倒箱增加了人工揀選，難以保證產品的質量。實施了新物流管理后，海爾采用統(tǒng)一的產品包裝，從分供方的廠里到海爾的生產線整個箱子不用倒箱，從而提高貨物周轉速度，降低了成本。倉儲的標準化也是海爾的新物流管理的重要內容。海爾通過建立體庫，實施標準化倉儲，節(jié)約了降低了成本，提高了效率j他們充分利用了每一寸土地，每一立方厘米的空間。海爾的立

22、體庫有9168個標準托盤位，托盤是12xl米的，庫的建筑高度是16米，放貨的高度可放到128米，每天進出的托盤達到1200個，實際能力是1600個。過去，海爾的倉庫是外租的，立體庫取代了外租庫，管理人員從原來的300多人降為48人。海爾通過減少外租庫的租金、外租庫到車間的來回運費用及人員工資，一年加起來節(jié)約1200萬。四、供應商聯(lián)盟是海爾新鈞流管理的基礎建立海爾工業(yè)園區(qū)，將供應商引到園區(qū)內，建立更加穩(wěn)固的供應商聯(lián)盟，是海爾新物流管理的基

23、礎。發(fā)展伙伴關系或聯(lián)盟關系的思想已成為新物流管理實踐的基礎。合作的最基本的形式是發(fā)展有效的組織問的作業(yè)安排，將顧客和供應商都作為業(yè)務伙伴。這種做法是為了減少重復勞動和浪費，把注意力集中在業(yè)務上，以有助于取得共同成功。據有關資料表明，基于物流的供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟為跨國公司帶來巨大的利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟近10年來在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17譬的投資報酬率，而一般來說企業(yè)的投資報酬率在7％左右。具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)

24、內外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)動作環(huán)境的產品制造過程，從產品的R&D到進入市場，周期大大縮短了，而且顧客導向化程度更高，而且模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業(yè)在多變的市場中預想性和敏捷性顯著提高，在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略明顯的變化就是基于時間的競爭。結語海爾的核心競爭力是什么是獲得用戶忠誠度的能力。海爾的用戶忠誠度能力來自于海爾在抓住了用戶的基礎上，有可以滿足用戶需求的全球供應鏈，有以用戶訂單為中心的新物

25、流管理。張瑞敏說：新物流管理意味著什么它可以使海爾尋求和獲得核心競爭力。一只手抓用戶的需求，另一只手抓可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，就是海爾的核心競爭力。通過業(yè)務流程的再造，建立新物流管理，海爾要獲得的就是在全世界都可以使海爾有能力進行競爭的核心競爭力，使“海爾”成為世界名牌，成為一個真正的世界500強的國際化企業(yè)。(作者系南開大學經濟學博士，河南財經學院副教授)固一ENTERPRISEVITALITY2002

26、7B萬方數據路智商戰(zhàn)腦可能是技術過時、價格昂貴的物資，可能也是顧客再也不會耍的產品。在多批次、少批量、個性化越來越強的產品生產要求下，海爾的配送事業(yè)部將所有的庫存物資進行ABC分類，在分類的基礎上，實施配送需求計劃，并且科周先進的資源管理系統(tǒng)實現(xiàn)7企業(yè)內外部物資的統(tǒng)配逞。正是由于把原來分散子集團各個事業(yè)郡的倉儲統(tǒng)起來，從而達到了降低成本的效果。例如，原來海爾集團的空調原材料的儲備資金大約是5個多億，通過實施新物流管理后，1999年年底降

27、為3個多億，大約少f1個多丑。單個空調事業(yè)部的儲備資金降f1個多1Z!儲備資金降低7就是滾動資金增加了，減少了汪在原材料、零部件上的資金淚淀。海爾配送的零距離就是根據用戶的需求，當海爾接到用戶的購物訂單，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾的生產過程是柔性的，生產線都是為訂單來進行設計的，柔性化的制造滿足顧客個性化的需求。海爾在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地將產品送到用戶手里，通過這種做法可以實現(xiàn)零距薯。零距禽對企業(yè)來講，不僅

28、僅是意味著產品不會積壓，它還有更深刻含義，就是能在市場中不斷地獲取新的市場創(chuàng)造。正如美國的管理大師德魯克所說的，好的公司是滿足需求偉大的公司，是創(chuàng)造市場。海爾之所以可以現(xiàn)款現(xiàn)貨，是因為海爾的整個物流管理都是圍繞用戶訂單來運營的，海爾是根據用戶的訂單來采購、送料、制造、配送的。這就是來自子新物流管理的“零“營運資本。三、標準化警理是海m蕃輔法警理曲重要向客在物流過程中，裝卸活動是不斷出現(xiàn)和反復進行的，藝出現(xiàn)的頻率高于其它各項物流活動，每次

29、裝部活動都要花費很長時間，所以往往成為決定物流速度的關鍵。海爾實現(xiàn)7分供方的標準化模式送貨。海爾要求所有的分供方按照標準化的模式送貨，標準化的托盤，標準的周轉箱。以往，海爾用的都是紙箱，紙箱的壞處在于產品的零部件容易壓壞，上線的時候還要倒箱，多次~J箱增加7人工揀選，難以保證產品的質量。實施了新物流管理后，海爾采用統(tǒng)一的產品包裝，從分供方位廠里到海爾的生產線整個箱子不用倒箱，從而提高貨物周轉速度，降低了成本。倉儲的標準化也是海爾的新物流

30、管理的重要內容。海爾通過建立體庫，實施標準化倉儲，節(jié)約了烽低了成本，提高了效率且他1f]充分利用了每一寸土地，每立方厘米的空間。海爾的主體庫有9168個標準托盤位，托盤是1.2x1米的，庫的建筑高度是16米，放貨的高度可放到12.8米，每天迸出的托盤達到1200個，實際能力是1600個。過去，海爾的倉庫是外租的，立體庫取代了外租庫，管理人員從原來的300多人捧為48人。海爾通過減少外程庫的租金、外租庫歪IJ車間的來回運費用及人員工資，一

31、年加起來節(jié)約1200萬。四、供應高聯(lián)盟是海m新錦旗管理萄基礎建立海爾工業(yè)園區(qū)，將供應商引到園區(qū)內，建立更加穩(wěn)固的供應離聯(lián)盟，是海爾新物流管理的基礎。發(fā)展伙伴關系或聯(lián)盟關系的思想己成為新物流管理實踐的基礎。合作的最基本的形式是發(fā)展有效的組織間的作業(yè)安排，將顧客和供應商都作為業(yè)務伙伴。這種做法是為7減少重復勞動和浪費，把注意力集中在業(yè)務上，以有助于取得共同成功。據有關資料表明，基于物流的供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟為跨國公司帶來巨大的私益，戰(zhàn)略東盟近10

32、年來在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17%的投資報戳率，而一般來說企業(yè)的投資報酬率在市左右。具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)體現(xiàn)7企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)動作環(huán)境的產品制造過程，從產品的撼。到進入市場，周期大大縮短了，而且顧客導向化程度更高，而且模塊化、簡單化產品、標準化經件的生產模式使企業(yè)在多變的市場中預想性和敏捷性顯著提高，在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策路明顯的變化就是基子時間的競爭。結語海爾自甘核心競

33、爭力是什么是獲得用戶忠誠度的能力。海爾的用戶忠誠度能力來自于海爾在抓住7用戶的基礎上，有可以滿足用戶需求的全球供應鏈，有以用戶訂單為中心的新物流管理。張瑞敏說.新物流管理意味著什么藝可以使海爾尋求和獲得核心競爭力o一只手抓用戶的需求，另一只手抓可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩手中能力結合在起，就是海爾的核心競爭力。通過業(yè)務流程的再造，建立新物流管理，海爾要獲得的就是在全世界都可以使海爾有能力進行競爭的核心競爭力，使“海爾“成為世界