瑞士swatch公司取得成功的經(jīng)營戰(zhàn)略

1、□喬輝瑞士SWATCH公司取得成功的經(jīng)營戰(zhàn)略瑞士SWATCH公司是全球最大的三家手表生產(chǎn)廠家之一在瑞士擁有60家工廠。公司生產(chǎn)手表的歷史有20多年每年向世界各地銷售200種不同款式的手表2800多萬只SWATCH手表已成為國際市場上一個(gè)知名品牌。本文試圖從一些主要方面來分析SWATCH手表取得成功的經(jīng)營戰(zhàn)略?！裥庐a(chǎn)品開發(fā)策略SWATCH手表的成功在很大程度上靠的是該公司的新產(chǎn)品開發(fā)策略。在SWATCH手表出現(xiàn)以前全球手表市場基本上被兩大

2、類手表所占領(lǐng)一類是低價(jià)格、質(zhì)量可靠的日本手表如精工(SEIKO)和西鐵城(CITIZEN)另一類則是顯示身份、價(jià)格昂貴的瑞士手表如勞力士(ROLEX)歐米加(OMEGA)。但是SWATCH公司既不想?yún)⑴c同低價(jià)格、質(zhì)量可靠的日本手表的競爭也不想加入與顯示身份、價(jià)格昂貴的其他瑞士手表的競爭而是綜合了這兩大類手表的優(yōu)點(diǎn)選擇了高質(zhì)量、低價(jià)格、款式新穎獨(dú)特的新產(chǎn)品開發(fā)策略。經(jīng)過大約10年的努力公司設(shè)計(jì)和開發(fā)的系列SWATCH手表不僅價(jià)格低廉而且由

3、于其獨(dú)特新穎的款式及可靠的質(zhì)量而區(qū)別于其他同類手表使SWATCH手表一躍成為全球知名的品牌在全球時(shí)新款式手表市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。在為數(shù)眾多的顧客心目中SWATCH手表不僅意味著質(zhì)量可靠、使用壽命長、價(jià)格便宜、款式新穎還能給顧客帶來新鮮感和樂趣。與之相比日本手表則顯得檔次較低而能顯示身份的其他瑞士手表則款式過于陳舊。多年來公司在新產(chǎn)品開發(fā)上不斷探索研制了一代又一代多功能、新款式的產(chǎn)品牢牢吸引了顧客也使它在激烈的市場競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品是顧

4、客滿意的源泉。企業(yè)在市場的地位取決于其產(chǎn)品的質(zhì)量和新穎性。產(chǎn)品是企業(yè)的生命成功的企業(yè)總是能向顧客提供他們感興趣并愿意購買的產(chǎn)品。然而每一種產(chǎn)品都有其生命周期沒有任何一家企業(yè)能終身依賴一種或幾種產(chǎn)品(對(duì)手表行業(yè)來講尤為如此因?yàn)槊恳环N款式的手表其生命周期都較短)。正確地理解和清楚地分析顧客不斷變化的需求和期望的能力是所有成功企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)之一。因此企業(yè)若想獲得成功就必須正確地理解和清楚地分析顧客這些不斷變化的需求和期望并對(duì)此作出積極的反

5、應(yīng)這也就是說要向顧客不斷提供新的并具有吸引力的產(chǎn)品來滿足他們的需求和期望。眾所周知“顧客是上帝”保持原有的顧客并吸引新顧客對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的而新產(chǎn)品開發(fā)則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種重要手段。美國學(xué)者海默(Hamel)說過:獲利最豐的企業(yè)將是那些創(chuàng)造和主宰新市場并尋求機(jī)會(huì)進(jìn)一步發(fā)揮其關(guān)鍵技術(shù)和優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。所以一個(gè)企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)能力直接影響到它在市場競爭中所占的優(yōu)勢(shì)。對(duì)制造業(yè)尤其是手表行業(yè)來講新產(chǎn)品開發(fā)與企業(yè)的長期生存和發(fā)展息息相

6、關(guān)?！窠?jīng)濟(jì)規(guī)模和降低成本SWATCH公司的成功也得益于其經(jīng)濟(jì)規(guī)模。盡管公司每年向全球銷售200種不同款式的手表2800多萬只但每種款式的平均產(chǎn)量仍在14萬只以上經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)公司降低生產(chǎn)成本起到了舉足輕重的作用。同時(shí)經(jīng)濟(jì)規(guī)模也為公司提高生產(chǎn)自動(dòng)化水平創(chuàng)造了一個(gè)良好條件而自動(dòng)化水平的提高也對(duì)公司進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本起到了促進(jìn)作用。例如現(xiàn)在15名工人能操作470臺(tái)機(jī)器每周生產(chǎn)1500萬個(gè)零件而在以前這是需要50多名工人才能完成的。經(jīng)濟(jì)規(guī)模和成本優(yōu)

7、勢(shì)也是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)固定成本是需要分?jǐn)偟絾蝹€(gè)產(chǎn)品上的。對(duì)制造業(yè)來講經(jīng)濟(jì)規(guī)模是降低產(chǎn)品成本的一種傳統(tǒng)方法。這是由于高額的固定資本投入只有通過經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大才能降低單個(gè)產(chǎn)品的成本。產(chǎn)量越大單個(gè)產(chǎn)品成本就越低單個(gè)產(chǎn)品成本越低產(chǎn)品的售價(jià)就越低產(chǎn)品售價(jià)越低產(chǎn)品銷售量就越大產(chǎn)品銷售量越大產(chǎn)量也就越高。研究已表明產(chǎn)量每增加一倍產(chǎn)品的單位成本就能降低20—30%。此外擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模有助于積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和提高生產(chǎn)自動(dòng)化水平從而提高生

8、產(chǎn)效率而提高生產(chǎn)效率也有助于降低生產(chǎn)成本這一現(xiàn)象也就是所謂的“經(jīng)驗(yàn)曲線”。企業(yè)若想獲得成功就必須控制其生產(chǎn)成本。一般來說絕大多數(shù)企業(yè)都能通過擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模降低平均生產(chǎn)成本。因此沒有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)在成本競爭上將處于劣勢(shì)。國外許多學(xué)者指出:具有超級(jí)規(guī)模和相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)除了能獲得較高的投資回報(bào)率外它們還能將所獲利潤的一部分用來投資以進(jìn)一步增加它們?cè)谶@方面的優(yōu)勢(shì)?！窀哔|(zhì)量、低價(jià)格SWATCH手表的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是相當(dāng)高的公司的質(zhì)量要求和質(zhì)量管理可與

9、世界第一品牌手表——?jiǎng)诹κ?ROLEX)的質(zhì)量要求和質(zhì)量管理相媲美。為了證明其質(zhì)量SWATCH手表被放置于水中以顯示其防水性能高往墻上扔以顯示其防震性能好。然而每只SWATCH手表的售價(jià)僅在35美元左右而且自始自終保持這一售價(jià)從未改變。正因?yàn)樵谕荣|(zhì)量上低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)SWATCH公司還是全球第一家向日本出口大批量手表的公司。質(zhì)量是產(chǎn)品的核心是企業(yè)的生命。國際市場的激烈競爭意味著顧客愿意購買高質(zhì)量低價(jià)格的商品。因此價(jià)格決策必須考慮到三個(gè)基本

10、要素——成本、需求和競爭。競爭劇烈的商品如手表其邊際利潤應(yīng)該較低。高質(zhì)量并不意味著高成本。國外研究表明:提高產(chǎn)品質(zhì)量可以提高產(chǎn)品的市場競爭力從而對(duì)降低產(chǎn)品的直接成本產(chǎn)生間接影響。這是因?yàn)楦哔|(zhì)量帶來高的市場占有率而高的市441999年7—8月第13卷第4期《華東經(jīng)濟(jì)管理》EastChinaEconomicManagementJul.?Aug.1999Vol.13No.4場占有率有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)從而降低產(chǎn)品成本。因此質(zhì)量也能

11、對(duì)降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生一個(gè)間接和積極的影響?！裰贫ㄈ驊?zhàn)略SWATCH公司的成功還得益于其全球發(fā)展戰(zhàn)略。公司的絕大多數(shù)產(chǎn)品銷往世界各地他們清楚地認(rèn)識(shí)到公司的成功同世界市場上主要競爭者的經(jīng)營狀況有關(guān)公司能取得何種經(jīng)營業(yè)績是由全球性競爭所決定的。SWATCH的成功靠的是在全球范圍內(nèi)的價(jià)格、質(zhì)量、促銷和市場份額而不是僅在瑞士本國或歐洲市場。全球發(fā)展戰(zhàn)略使公司獲得了持續(xù)不斷并明顯高于對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)。自70年代以來手表工業(yè)已開始成為全球化的產(chǎn)業(yè)其結(jié)果

12、必然造成手表工業(yè)的國際性競爭。公司若想在全球市場參與競爭就必須制定全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)通過考慮全球的競爭和機(jī)遇以及對(duì)公司外部環(huán)境作出的多種預(yù)測將有限的資源按地域進(jìn)行分配使公司所選目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化的計(jì)劃。制定全球發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)基本依據(jù)就是全球的顧客人數(shù)和購買力遠(yuǎn)大于單個(gè)國家的顧客人數(shù)和購買力公司應(yīng)該從全球而不是從單個(gè)國家的角度來使其產(chǎn)出達(dá)到最大化。因此諸如新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價(jià)等必須在全球范圍內(nèi)通盤考慮。根據(jù)英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道

13、1935年在倫敦上市的30家公司到1997年僅有9家公司還存在其中主要原因就是許多公司缺乏創(chuàng)新精神不能參與全球競爭規(guī)模不能達(dá)到世界級(jí)水平。產(chǎn)品市場、供貨商、資金市場等已趨向于全球化因此企業(yè)必須要從全球的角度來考慮問題并依據(jù)世界上最好的公司來評(píng)價(jià)自身。●產(chǎn)品促銷策略SWATCH手表的取名其意義就十分明顯SWATCH可以理解為瑞士產(chǎn)手表(SWISSWATCH)這意味著SWATCH手表是產(chǎn)于手表王國的質(zhì)量是完全可以得到保證的還可以理解為第二只

14、手表(SECONDWATCH)這意味著低價(jià)格即由于價(jià)廉物美一個(gè)人可以同時(shí)擁有兩只手表。SWATCH的促銷手段也頗具匠心。僅舉兩例來說明:為了開拓SWATCH手表在澳大利亞的市場該公司曾用直升飛機(jī)在悉尼上空空投SWATCH手表并通過電視進(jìn)行實(shí)況轉(zhuǎn)播其結(jié)果便是幾乎所有的澳大利亞人都知道了SWATCH手表并接了它。SWATCH手表起初在英國的銷路并不好但該公司在英國發(fā)起了一場“成立SWATCH手表收藏者俱樂部”的活動(dòng)其結(jié)果便是SWATCH手表

15、的銷量成倍增長。英國著名的市場營銷學(xué)教授道爾(Doyle)說過:借助于強(qiáng)有力的促銷活動(dòng)SWATCH在手表行業(yè)幾乎成了新產(chǎn)品的代名詞。企業(yè)不僅要發(fā)展適銷對(duì)路的產(chǎn)品制定吸引人的價(jià)格使目標(biāo)顧客易于取得他們所需要的產(chǎn)品而且企業(yè)還要控制產(chǎn)品在市場上的形象、設(shè)計(jì)并傳播有關(guān)產(chǎn)品的外觀、特色、購買條件以及產(chǎn)品給目標(biāo)顧客帶來利益等方面的信息即進(jìn)行促銷活動(dòng)。促銷策略的核心就是與目標(biāo)顧客(個(gè)人、群體、組織)進(jìn)行溝通不僅要使市場知道你的公司和產(chǎn)品而且要使目標(biāo)顧

16、客產(chǎn)生興趣刺激他們對(duì)你所提供產(chǎn)品的渴望并最終購買你的產(chǎn)品。●向自滿挑戰(zhàn)公司從不滿足于SWATCH手表所取得的成功。作為世界手表工業(yè)的主要生產(chǎn)廠家公司仍清楚地認(rèn)識(shí)到威脅主要來自于兩個(gè)日本手表生產(chǎn)廠家——精工(SEIKO)和西鐵城(CITIZEN)公司而且也十分了解這兩個(gè)競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)吸取其長處不斷提高自身的核心競爭優(yōu)勢(shì)。沒有能使企業(yè)獲得永遠(yuǎn)成功的靈丹妙藥今天的成功企業(yè)并不意味著還是明天的成功企業(yè)企業(yè)在任何時(shí)候都需要有正確的戰(zhàn)略。因此

17、企業(yè)必須對(duì)機(jī)遇和威脅迅速作出反應(yīng)尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)試圖僅通過鞏固目前的地位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。英國學(xué)者湯普森(Thompson)說過:企業(yè)必須為顧客添加價(jià)值并不斷找到添加新價(jià)值的新方法企業(yè)只有通過開發(fā)、改變和探索其核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。競爭環(huán)境變化莫測如果企業(yè)想在競爭中立于不敗之地它們就必須知道競爭對(duì)手是如何行動(dòng)并作出反應(yīng)的。比如競爭對(duì)手能通過改變產(chǎn)品或增加產(chǎn)品價(jià)值來提高它們的競爭優(yōu)勢(shì)因此企業(yè)即使處于成功階段仍必須接受挑戰(zhàn)并做出相應(yīng)的反

18、應(yīng)。對(duì)于一些企業(yè)由成功走向衰退直至最終消失我們可用以下四點(diǎn)來解釋:1.沒有意識(shí)到出現(xiàn)的新機(jī)遇和新威脅2.長期過分依賴過去的成功經(jīng)驗(yàn)這一點(diǎn)對(duì)過去的市場佼佼者尤為明顯3.當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化需要改變時(shí)不愿意接受4.判斷失誤導(dǎo)致企業(yè)采取了不恰當(dāng)?shù)臎Q策。近年來西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家已將二戰(zhàn)以來世界著名大公司的發(fā)展分為三個(gè)階段。第一階段基于成本優(yōu)勢(shì)的競爭如早期的日本豐田(TOYOTA)、本田(HONDA)、卡西歐(CASIO)公司它們利用較低的勞動(dòng)力成本以

19、及隨后出現(xiàn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大逐步增加其競爭能力和市場份額。第二階段在繼續(xù)保持第一階段成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上又增加了另一競爭優(yōu)勢(shì)——高質(zhì)量。低成本和高質(zhì)量的強(qiáng)有力組合將許多西方公司逐出了大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品市場這些西方公司不得不退到競爭對(duì)手不想涉足的而他們自己又擅長的批量相對(duì)較小的產(chǎn)品的生產(chǎn)如寶馬(BMW)、勞力士(ROLEX)公司。從傳統(tǒng)觀念上講公司要么通過產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競爭要么通過產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競爭二者只能擇其一研究企業(yè)戰(zhàn)略

20、的世界著名學(xué)者波特(Porter)將它稱之為“企業(yè)的普通戰(zhàn)略”。但在近十幾年——也就是第三階段一些公司已將這兩種競爭優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起這些第三代競爭者如SWATCH、日本的索尼(SONY)公司等他們不但能與低成本的生產(chǎn)廠家進(jìn)行競爭而且也能與擅長生產(chǎn)批量相對(duì)較小產(chǎn)品的廠家進(jìn)行競爭。本文分析了SWATCH手表取得成功的幾點(diǎn)做法希望這些對(duì)我國的企業(yè)會(huì)有一些借鑒作用。(作者單位:安徽管理發(fā)展中心)[責(zé)任編輯:胡亭亭]541999年7—8月第13卷第