行之有效的流程是成功的一半

1、●文／謝志華這些年談流程重組、流程優(yōu)化和流程管理的已經(jīng)很多了，有些規(guī)模和基礎(chǔ)的企業(yè)談信息化，談業(yè)務(wù)流程重組，希望通過這—工具提高管理的效率，一些成長型企業(yè)也開始引入流程管理這一現(xiàn)代的管理思想和工具，可是，企業(yè)真的缺乏流程嗎因為職業(yè)的原因，筆者經(jīng)常接觸到很多企業(yè)，當(dāng)他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接觸了業(yè)務(wù)流程重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化這些時髦的管理名詞后，便迫不及待地要引入流程重組和流程管理這些工具了，可是在對這些企業(yè)進(jìn)行深入的了解時，發(fā)現(xiàn)他們并不缺流程，公司里

2、有著成套的制度、程序等，雖然從系統(tǒng)性、表現(xiàn)形式上而言，可能有諸多的缺陷，但仍然還會有這么多流程方面的問題。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)會逐漸龐大，分工會越來越細(xì)，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下。在這個階段的企業(yè)需要解決的問題是如何提高企業(yè)的效率和反應(yīng)速度。通常采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，針對流程各環(huán)節(jié)可以從以下四個

3、角度進(jìn)行分析：(1)活動是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性；(2)活動實現(xiàn)形式是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動；(3)活動的邏輯關(guān)系，各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；(4)活動的承擔(dān)者，是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率。然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而避免~rsf]間推委的問題。@案例以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，的一半該企業(yè)有完整

4、的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設(shè)計變更頻繁，模具空置率高；各類評審的手續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等。通過對研發(fā)流程的績效表現(xiàn)、流程各個環(huán)節(jié)以流程的運作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程各個階段包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個階段的關(guān)鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經(jīng)驗甚至流于形式；和各個相關(guān)

5、部門之間的接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工；不同類型和難度的研發(fā)項目采用同樣的流程導(dǎo)致流程的效率低下等。找出上述問題，針對性的優(yōu)化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組時往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變2009139I／／管~理A前NA沿GEMENT革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)

6、務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)的實施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對企業(yè)的流程進(jìn)行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時隨著流程的調(diào)整需要進(jìn)行一系列的配套措施。@案例以某知名的房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速交付產(chǎn)品，快速進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡單的優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個開發(fā)流程

7、中，招標(biāo)采購占了相當(dāng)長的時間，如果只是對該流程進(jìn)行一些局部的優(yōu)化并不能有效地解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行戰(zhàn)略性思考后，提出了從設(shè)計角度對一些材料和工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計和戰(zhàn)略采購，使得一些費事費力的采購招標(biāo)過程可以免去，從而極大地加快了產(chǎn)品的交付并提高了效率。這個變革涉及到整個規(guī)劃設(shè)計、采購招標(biāo)乃至成本預(yù)算等流程的變革。建立有效的搠虧流程的文化@案例筆者在一家房地產(chǎn)

8、公司進(jìn)行管理診斷時，發(fā)現(xiàn)了該公司一本厚厚的制度，里面對各個環(huán)節(jié)都作了清晰的規(guī)定，在和企業(yè)的相關(guān)人員溝通時，他說這本制度就從來沒有執(zhí)行過，在碰到具體問題的時候，總是因為各種借口和特殊原因而跳過，比如太忙、影響效率4020091或者因為長官意志。漸漸地大家也就對這些制度和流程失去了信心，最后就干脆束之高閣了。流程在某種意義上是一種規(guī)范和約束，它通過對一類活動的輸入、輸出以及過程的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定而形成一個系統(tǒng)，它的好處在于良好的規(guī)范

9、性和可復(fù)制性，當(dāng)企業(yè)規(guī)模和復(fù)雜程度上升以后進(jìn)行流程化管理就成為必然，因為這個時候不能只依照經(jīng)驗和自覺。然而企業(yè)在推行流程管理時，首先給人帶來的沖擊就是要改變原有的工作習(xí)慣而使用統(tǒng)～的規(guī)范，會給使用者帶來約束：其次，流程關(guān)注的是整體的績效，比如效率、成本和風(fēng)險的控制，那么它勢必對局部的效率和利益造成影響第三，流程往往是跨部門的，在習(xí)慣于職能制管理和向上司負(fù)責(zé)的文化氛圍中，橫向溝通往往很難，為了達(dá)成所謂的結(jié)果，寧愿跳過流程上的某些環(huán)節(jié)，從而

10、不執(zhí)行流程。流程的執(zhí)行是一種習(xí)慣，當(dāng)規(guī)則被破壞以后，最終的結(jié)果就是劣幣驅(qū)逐良幣。保證流程的有效執(zhí)行首先是企業(yè)高層對流程執(zhí)行力的重視。在一個企業(yè)，高層往往是流程最大的破壞者，一些高層領(lǐng)導(dǎo)以關(guān)注結(jié)果為由，在處理問題的時候往往容易違反流程，但這種對流程的破壞對流程的執(zhí)行是致命的，上行下效，從而會導(dǎo)致對整個流程系統(tǒng)的破壞。在企業(yè)里，財務(wù)方面的流程往往比較容易得到執(zhí)行，其中很重要的原因是這方面的流程是企業(yè)高層管理者最關(guān)注的。要得到高層對流程的重視

11、，必須確保流程的制訂過程中高層領(lǐng)導(dǎo)的充分參與。在企業(yè)中，流程的制定往往是企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)，而這些部門往往不太熟悉業(yè)務(wù)，同時在涉及到跨部門的流程時會缺乏系統(tǒng)的思考，高層的充分參與有助于保證流程的可執(zhí)行性以及各部門的高度重視。另外，高層領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭執(zhí)行，在國人的文化中往往有～種特權(quán)的觀念，擁有某些特權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)如果不能帶頭執(zhí)行流程的話會給員工帶來一種遵循長官意識而不是遵循流程的不良導(dǎo)向。其次就是充分的培訓(xùn)，沒有充分的培訓(xùn)，流程的執(zhí)行就容易落

12、空。在業(yè)內(nèi)，萬科流程的規(guī)范是公認(rèn)的，其實萬科對流程的培訓(xùn)也是不遺余力的。所有新進(jìn)員工必須通過相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的考試才能上崗，并逐一過關(guān)，考核發(fā)現(xiàn)有一些操作未按照流程要求執(zhí)行時，總經(jīng)理迅速要求再次組織培訓(xùn)。筆者在一次和某分公司的一個年輕員工交流時，發(fā)現(xiàn)他對工程方面的流程和業(yè)務(wù)知識非常熟悉，當(dāng)時和他開玩笑說，你至少在萬科做了好幾年了吧他的回答讓人詫異，他說他才畢業(yè)，進(jìn)公司才8個月。筆者又問他為什么經(jīng)驗這么豐富，他說：這很簡單，制度流程和操作手

13、冊上都有，考試不合格上不了崗。很多企業(yè)制度流程制訂以后，一個通知發(fā)放就了事了，很多員工其實都沒怎么看過，想要執(zhí)行好肯定很難。第三，必須有制度保證流程的執(zhí)行。一些優(yōu)秀的企業(yè)往往通過流程審核等手段來監(jiān)測流程的執(zhí)行情況和流程的績效，并將審核的結(jié)果納入績效考核和規(guī)定相應(yīng)的獎懲措施。還有一些企業(yè)規(guī)定只要前工序沒有按照流程執(zhí)行，任何人都可以拒絕后續(xù)的工作，沒有執(zhí)行流程的人要負(fù)責(zé)由此而引起的一切后果。四作者系北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理編輯