論企業(yè)成本優(yōu)勢融合創(chuàng)新管理

1、經(jīng)營管理經(jīng)國營理論企業(yè)成本優(yōu)勢融合創(chuàng)新管理田洪剛，劉波(中南財經(jīng)政法大學(xué)，湖北武漢430060)[摘要]我國企業(yè)往往靠低成本優(yōu)勢，利用價格戰(zhàn)來角逐市場，很易喪失競爭優(yōu)勢。在變革的時代，企業(yè)只有在保持成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，融合創(chuàng)新管理，才能邁上一個新的高度，實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本文指出，通過制度化創(chuàng)新能力，變革組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展與外部機構(gòu)的協(xié)作，企業(yè)就能在市場中無往而不勝。[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新；創(chuàng)新管理；自適應(yīng)機制；學(xué)習(xí)性組織【中圖分類號]F2753[

2、文獻標(biāo)識碼】A[文章編號】1003—3890(2003)12—0026一02一、讓創(chuàng)新管理的能力制度化在飛速變化的不確定性環(huán)境中，企業(yè)面對未來的一般方法是做遠(yuǎn)期規(guī)劃，也就是通過收集和分析那些能反映未來變化的信息，以便確定行動的綱領(lǐng)和方法。但是，環(huán)境中突發(fā)的經(jīng)營要素及政策等條件的變化，將預(yù)定計劃撕得支離破碎。因而，企業(yè)必須創(chuàng)建一種靈活機動的組織形式，形成一種快速適應(yīng)環(huán)境變化的機制，才能在激烈競爭而又變化萬千的環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢。(一)形成一種

3、對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制許多企業(yè)都認(rèn)為穩(wěn)定性和連續(xù)性是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的常態(tài)，而變化則是偶然的、異常的。在環(huán)境變化時，往往麻痹大意。即使少數(shù)人警覺到正在發(fā)生的變化，卻對其認(rèn)識不足，企業(yè)不能及時做出系統(tǒng)果斷的回應(yīng)。其實，環(huán)境變化更應(yīng)是一種常量，穩(wěn)定只是暫時的。因此，形成一種對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制不僅必要，而且是迫切的。所謂對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制，是指企業(yè)能夠預(yù)感環(huán)境有微小變化時，能做出適當(dāng)調(diào)整，維持對環(huán)境適應(yīng)性的一種能力。這種能力，與有機生物體

4、各系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合，適應(yīng)環(huán)境的能力相似。不過，企業(yè)相對環(huán)境的變化也只是一種小幅調(diào)整，并不是要搞徹底變革。雀巢公司現(xiàn)任總裁彼德布拉貝克說，大的顯著的變革對于公司處理危機是再合適不過的。不過，本公司在以下三方面是不能變的：(1)把技術(shù)作為一項工具而不是作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)合理增長率；(3)分權(quán)管理。除此之外，公司就要不斷改善和提高。那些按職能組織的公司，往往具有內(nèi)向的特征，只有當(dāng)環(huán)境敲響警鐘，才意識到要進行改革和創(chuàng)新。而通過改革公司規(guī)章制度

5、，使企業(yè)能對環(huán)境做出及時的反應(yīng)，這種自適應(yīng)機制才算建立起來。它能不斷支持企業(yè)進行創(chuàng)新變革。在新的制度環(huán)境下，企業(yè)要有一個能夠?qū)χ匾畔⑦M行確運、收集、解釋、傳播和共享的業(yè)務(wù)流程，這個流程是由全體員工參與才能運行的。更關(guān)鍵的是，組織和員工能對變化信號保持警覺，并且積極調(diào)整以滿足環(huán)境的要求。這種自適應(yīng)機制是企業(yè)創(chuàng)新的保證，它不至于使企業(yè)的創(chuàng)新偏離軌道，能有效地防止企業(yè)出現(xiàn)重大的危機。(二)制度化創(chuàng)新管理能力有了對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制，但這還

6、不夠。更重要的是，企業(yè)要有持續(xù)進行創(chuàng)新管理的能力，才能使其面對紛繁的變化而保持競爭優(yōu)勢。只有讓這種處理創(chuàng)新管理的能力系統(tǒng)化、制度化，才能使源源不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新與市場需求保持動態(tài)平衡。為什么制度化是必要的呢因為在制度規(guī)定中，一些目標(biāo)提供了一個框架結(jié)構(gòu)，而它又使決策與行為遵從一致的標(biāo)準(zhǔn)。這些制度不像是一些流行的管理方法、變革計劃，它是持久的，在管理方面基本上是一成不變的。麥德科是默科制藥企業(yè)的一個非常成功的部門，它明確規(guī)定五大價值支柱，也就是

7、處方周轉(zhuǎn)時間、客戶服務(wù)、質(zhì)量、單劑藥方成本和管護服務(wù)。同時，這五大價值支柱還與公司各級職員所獲紅利的工作指標(biāo)相聯(lián)系。公司認(rèn)為其價值支柱是顧客滿意度的創(chuàng)造者。雇員們也通過持續(xù)的改進創(chuàng)新推進這些價值支柱的提高。正是這種制度規(guī)定，影響著麥德科的管理和經(jīng)營優(yōu)勢。(三)變革組織結(jié)構(gòu)，支持創(chuàng)新管理組織是對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制發(fā)生作用的載體，而制度化創(chuàng)新管理能力也必須體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中。因此，變革組織結(jié)構(gòu)，才能滿足創(chuàng)新管理對企業(yè)的要求。伯恩斯和斯托克通

8、過檢查了不同行業(yè)中的20家公司，得出兩種基本理想的結(jié)構(gòu)形式：“機械的”和“有機的”。而有機的結(jié)構(gòu)更適應(yīng)不太穩(wěn)定的、易變的環(huán)境，其特征主要是：(1)控制、權(quán)威和溝通的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；(2)任務(wù)的調(diào)整和不斷重新定義；(3)基于信息和建議的橫向咨詢而不是指令和決策；(4)對工作小組和任務(wù)的認(rèn)同；(5)由個體對工作任務(wù)的貢獻而不是他們在等級中的位置決定的重要性和特權(quán)。在傳統(tǒng)的層級制組織中，職能部門缺乏合作、各自為政、維持現(xiàn)狀，阻礙了企業(yè)對變革的確認(rèn)和

9、創(chuàng)新的實施。上世紀(jì)80年代，邁克爾哈默開始推行的企業(yè)流程再造成，已成為眾多企業(yè)改善經(jīng)營管理的靈丹妙藥。哈默認(rèn)為，現(xiàn)有的工作流程是在與今天大不相同的競爭環(huán)境下并且是在電腦互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)明之前發(fā)展起來的，它們相互配合的目標(biāo)是效率和控制。這不能滿足在行業(yè)生產(chǎn)能力過剩的“客戶經(jīng)濟時代”環(huán)境中，企業(yè)要達到“創(chuàng)新與速度、服務(wù)與質(zhì)量”的目標(biāo)。因此，企業(yè)重組實質(zhì)就是將企業(yè)看作一張白紙，再考慮利用現(xiàn)代技術(shù)的生產(chǎn)力。事實上，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組的公司是沒有嚴(yán)格組

10、織結(jié)[作者簡介]田洪剛(1974一)，男，中南財經(jīng)政法大學(xué)2001級產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)研究生；劉波(1978一)，男，中南財經(jīng)政法大學(xué)2001級產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)研究生。26鯉磷2003／12萬方數(shù)據(jù)經(jīng)噩筐理論企業(yè)成本優(yōu)勢融合創(chuàng)新管理田洪剛，劉波(中南財經(jīng)政法大學(xué)，湖北武漢430060)[摘要]我國企業(yè)往往靠低成本優(yōu)勢，利用價格戰(zhàn)來角逐市場，很易喪失競爭優(yōu)勢。在變革的時代，企業(yè)只有在保持成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，融合創(chuàng)新管理，才能邁上一個新的高度，實現(xiàn)持續(xù)的競

11、爭優(yōu)勢。本文指出，通過制度化創(chuàng)新能力，變革組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展與外部機構(gòu)的協(xié)作，企業(yè)就能在市場中元往而不勝。[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新詞l新管理自適應(yīng)機制學(xué)習(xí)性組織[中圖分類號]F275.3文獻標(biāo)識碼]A文章編號]10033890(2003)12002602一、讓創(chuàng)新管理的能力制度化在飛速變化的不確定性環(huán)境中，企業(yè)面對未來的一般方法是做遠(yuǎn)期規(guī)劃，也就是通過收集和分析那些能反映未來變化的信息，以便確定行動的綱領(lǐng)和方法。但是，環(huán)境中突發(fā)的經(jīng)營要素及政策等條件

12、的變化，將預(yù)定計劃撕得支離破碎。因而，企業(yè)必須創(chuàng)建一種靈活機動的組織形式，形成→種快速適應(yīng)環(huán)境變化的機制，才能在激烈競爭而又變化萬千的環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢。(一)形成一種對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制許多企業(yè)都認(rèn)為穩(wěn)定性和連續(xù)性是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的常態(tài)，而變化則是偶然的、異常的。在環(huán)境變化時，往往麻痹大意。即使少數(shù)人警覺到正在發(fā)生的變化，卻對其認(rèn)識不足，企業(yè)不能及時做出系統(tǒng)果斷的回應(yīng)。其實，環(huán)境變化更應(yīng)是一種常量，穩(wěn)定只是暫時的。因此，形成一種對環(huán)境變化

13、的自適應(yīng)機制不僅必要，而且是迫切的。所謂對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制，是指企業(yè)能夠預(yù)感環(huán)境有微小變化時，能做出適當(dāng)調(diào)整，維持對環(huán)境適應(yīng)性的一種能力。這種能力，與有機生物體各系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合，適應(yīng)環(huán)境的能力相似。不過，企業(yè)相對環(huán)境的變化也只是一種小幅調(diào)整，并不是要搞徹底變革。雀巢公司現(xiàn)任總裁彼德布拉貝克說，大的顯著的變革對于公司處理危機是再合適不過的。不過，本公司在以下三方面是不能變的:(1)把技術(shù)作為一項工具而不是作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)(2)合理增長率

14、(3)分權(quán)管理。除此之外，公司就要不斷改善和提高。那些按職能組織的公司，往往具有內(nèi)向的特征，只有當(dāng)環(huán)境敲響警鐘，才意識到要進行改革和創(chuàng)新。而通過改革公司規(guī)章制度，使企業(yè)能對環(huán)境做出及時的反應(yīng)，這種自適應(yīng)機制才算建立起來。它能不斷支持企業(yè)進行創(chuàng)新變革。在新的制度環(huán)境下，企業(yè)要有個能夠?qū)χ匾畔⑦M行確運、收集、解釋、傳播和共享的業(yè)務(wù)流程，這個流程是由全體員工參與才能運行的。更關(guān)鍵的是，組織和員工能對變化信號保持警覺，并且積極調(diào)整以滿足環(huán)境的

15、要求。這種自適應(yīng)機制是企業(yè)創(chuàng)新的保證，它不至于使企業(yè)的創(chuàng)新偏離軌道，能有效地防止企業(yè)出現(xiàn)重大的危機。(二)制度化創(chuàng)新管理能力有了對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制，但這還不夠。更重要的是，企業(yè)要有持續(xù)進行創(chuàng)新管理的能力，才能使其面對紛繁的變化而保持競爭優(yōu)勢。只有讓這種處理創(chuàng)新管理的能力系統(tǒng)化、制度化，才能使源源不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新與市場需求保持動態(tài)平衡。為什么制度化是必要的呢因為在制度規(guī)定中，一些目標(biāo)提供了一個框架結(jié)構(gòu)，而它又使決策與行為遵從一致的標(biāo)準(zhǔn)。

16、這些制度不像是一些流行的管理方法、變革計劃，它是持久的，在管理方面基本上是一成不變的。麥德科是默科制藥企業(yè)的一個非常成功的部門，它明確規(guī)定五大價值支柱，也就是處方周轉(zhuǎn)時間、客戶服務(wù)、質(zhì)量、單劑藥方成本和管護服務(wù)。同時，這五大價值支柱還與公司各級職員所獲紅利的工作指標(biāo)相聯(lián)系。公司認(rèn)為其價值支柱是顧客滿意度的創(chuàng)造者。雇員們也通過持續(xù)的改進創(chuàng)新推進這些價值支柱的提高。正是這種制度規(guī)定，影響著麥德科的管理和經(jīng)營優(yōu)勢。(三)變革組織結(jié)構(gòu)，支持創(chuàng)新

17、管理組織是對環(huán)境變化的自適應(yīng)機制發(fā)生作用的載體，而制度化創(chuàng)新管理能力也必須體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中。因此，變革組織結(jié)構(gòu)，才能滿足創(chuàng)新管理對企業(yè)的要求。伯恩斯和斯托克通過檢查了不同行業(yè)中的20家公司，得出兩種基本理想的結(jié)構(gòu)形式機械的“和“有機的“。而有機的結(jié)構(gòu)更適應(yīng)不太穩(wěn)定的、易變的環(huán)境，其特征主要是:(1)控制、權(quán)威和溝通的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(2)任務(wù)的調(diào)整和不斷重新定義(3)基于信息和建議的橫向咨詢而不是指令和決策(4)對工作小組和任務(wù)的認(rèn)同(5)由個

18、體對工作任務(wù)的貢獻而不是他們在等級中的位置決定的重要性和特權(quán)。在傳統(tǒng)的層級制組織中，職能部門缺乏合作、各自為政、維持現(xiàn)狀，阻礙了企業(yè)對變革的確認(rèn)和創(chuàng)新的實施。上世紀(jì)80年代，邁克爾哈默開始推行的企業(yè)流程再造成，已成為眾多企業(yè)改善經(jīng)營管理的靈丹妙藥。哈默認(rèn)為，現(xiàn)有的工作流程是在與今天大不相同的競爭環(huán)境下并且是在電腦互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)明之前發(fā)展起來的，它們相互配合的目標(biāo)是效率和控制。這不能滿足在行業(yè)生產(chǎn)能力過剩的“客戶經(jīng)濟時代“環(huán)境中，企業(yè)要達到

19、“創(chuàng)新與速度、服務(wù)與質(zhì)量“的目標(biāo)。因此，企業(yè)重組實質(zhì)就是將企業(yè)看作一張白紙，再考慮利用現(xiàn)代技術(shù)的生產(chǎn)力。事實上，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組的公司是沒有嚴(yán)格組織結(jié)[l乍者簡介]田洪剛(1974).男，中南財經(jīng)政法大學(xué)2ω1級產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)研究生劉潑(1978).男，中南財經(jīng)政法大學(xué)2ω1級產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)研究生。26屋里喝量200312構(gòu)的，而是一種任務(wù)導(dǎo)向、團隊的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)。這種松散的結(jié)構(gòu)，是可以迅速應(yīng)付變革的，達到創(chuàng)新的目的。要成功實施企業(yè)流程再造，必須

20、給企業(yè)帶來三個層次上的變化：(1)運用信息技術(shù)變革企業(yè)過程及其運營方式；(2)組織層次上的變化，包括組織結(jié)構(gòu)、運行機制和人力資源的管理的變革；(3)企業(yè)管理觀念上的變化。其中，管理觀念層上的變化才是起主導(dǎo)作用的，它包括管理思想、企業(yè)文化、價值觀念等。企業(yè)全體員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層必須樹立一種創(chuàng)新觀念，立足于變化的環(huán)境，創(chuàng)造客戶滿意，促使客戶成功。二、成本優(yōu)勢與創(chuàng)新管理的融合方法與途徑(一)融合的可能性與現(xiàn)實性1可能性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常將低成本優(yōu)勢

21、歸結(jié)于標(biāo)準(zhǔn)化的制造和龐大的規(guī)模經(jīng)濟等內(nèi)向化的生產(chǎn)成本。其實不然，企業(yè)的其他活動如市場營銷、服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施以及各項活動之間的聯(lián)系都影響企業(yè)的相對成本地位。通過創(chuàng)新管理，企業(yè)往往能在某些環(huán)節(jié)上削減成本。如迪斯尼在制作電影《珍珠港》時，主管在審閱劇本時，只要將劇本中的“火車站”三字改為“汽車站”，就可能為公司節(jié)減幾百萬美元的成本費用，而影片質(zhì)量絲毫不受影響。所以，創(chuàng)新是可以實現(xiàn)成本降低的。美國的研究表明，漸進性創(chuàng)新可以使生產(chǎn)成本降低50％以上

22、。Pc機的性能改進和價格的急劇下降也有力地證實了這一點。2現(xiàn)實性。邁克爾波特指出，十種主要成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為，它們是：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。成本驅(qū)動因素常常相互作用以決定一種特定活動的成本行為，因此，沒有一種成本驅(qū)動因素會成為企業(yè)成本地位的惟一因素。沃爾瑪掌門李斯閣告訴中國記者：之所以沃爾瑪成本低，不是因為商品的價差而是因為做生意的方式，

23、是因為后勤和服務(wù)系統(tǒng)的節(jié)約。格蘭仕最近進入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，實行全球采購和全球供貨，宣布其已實現(xiàn)柜機銷售價格低于2000元，而產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)依然優(yōu)質(zhì)。2002年全行業(yè)空調(diào)庫存近千萬臺，而格蘭仕以零庫存結(jié)盤，這充分體現(xiàn)了其低成本優(yōu)勢和創(chuàng)新管理的良好結(jié)合。企業(yè)通過控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)價值鏈，并通過創(chuàng)新管理活動將其各環(huán)節(jié)結(jié)合起來，就能保持持久的成本優(yōu)勢和使競爭對手難以模仿。(二)融合的方法1創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的支持者認(rèn)為這種組織是解決傳

24、統(tǒng)組織固有的三個基本問題——分工、競爭和反應(yīng)性的良方。傳統(tǒng)組織中，專業(yè)化分工把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領(lǐng)域，過分強調(diào)競爭也常常會削弱合作，反應(yīng)性使管理者更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。而學(xué)習(xí)型組織更具活力，從員工和組織的關(guān)系來看，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就是提高員工與組織相互忠誠度的過程。從組織適應(yīng)社會環(huán)境的角度來看，學(xué)習(xí)型組織強調(diào)將組織與周圍的關(guān)系看成一個系統(tǒng)。這些方面極大的提高了學(xué)習(xí)型組織的活力。在學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和問題的解決是

25、生產(chǎn)運作過程中不可分割的一部分，改進是連續(xù)的生產(chǎn)力提高過程。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)的持續(xù)作用使生產(chǎn)成本不斷下降，也能使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢。聯(lián)想是國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典范。聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)實踐，使其能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)管理方式，從而健康成長。聯(lián)想具有以下幾個組織學(xué)習(xí)方式：從與惠普、英特爾、微軟和東芝的合作中學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)、從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。聯(lián)想形成了會議、教育和培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)議事機制、委員會和工作小組等學(xué)習(xí)機制。聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)保

26、證和促進機制有：“鴕鳥理論”(只有比別人有非常明顯的優(yōu)勢時，才具有競爭優(yōu)勢)、建立共同愿望(把聯(lián)想建設(shè)成為長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè))、企業(yè)文化認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)以身作則、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人員合理流動、建立健全管理制度、合理的知識收集、傳播和利用?？傊?，企業(yè)通過把自己建成學(xué)習(xí)型組織，才能面對環(huán)境的變化不斷進行創(chuàng)新、改善管理、降低成本，在激烈的競爭中立于不敗之地。2領(lǐng)導(dǎo)層要把創(chuàng)新作為自己工作的重中之重。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)把公司中和具體營運有關(guān)的事項交于下

27、屬處理，而自己要專注于公司戰(zhàn)略發(fā)展、處理創(chuàng)新層面的東西和重大成本改進措施。比如諾基亞、佳能、索尼這些創(chuàng)新比較成功的公司，日常營運的管理主要是通過各種報告，管理層在開會時討論的往往是創(chuàng)新，如新的產(chǎn)品、新的服務(wù)方法，并且在制定公司戰(zhàn)略時也會圍繞創(chuàng)新。而創(chuàng)新管理比較差的公司的管理層關(guān)注更多的工作是營運。3把創(chuàng)新的重點放在公司之外。許多公司一說到創(chuàng)新，常常是眼睛向內(nèi)，憑自己的力量去改進生產(chǎn)技術(shù)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，這常常使企業(yè)在某一項目或企業(yè)價值鏈上

28、某一環(huán)上過分投資，導(dǎo)致企業(yè)失去靈活性。在知識經(jīng)濟時代，這種創(chuàng)新途徑往往很難取得較好的效果。公司只有保持開放，與科研機構(gòu)和供應(yīng)商緊密合作，形成創(chuàng)新的價值鏈，才能保持創(chuàng)新優(yōu)勢。因為這一方面可以抵御環(huán)境風(fēng)險和創(chuàng)新的風(fēng)險，另一方面可以充分利用外部資源擴大創(chuàng)新能力和實現(xiàn)迅速擴展。歐美大企業(yè)的比較主流的創(chuàng)新模式就是與上游的科研機構(gòu)和下游的供貨商合作完成創(chuàng)新。另外，企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)、經(jīng)營中與其他公司組成戰(zhàn)略性的聯(lián)盟，保留具有比較優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ沫h(huán)節(jié)，控制

29、高端，而將其他程序逐漸削減和外包出去，保持靈活性和快速反應(yīng)能力。[參考文獻][1](美)詹姆斯昌佩，尼丁諾利亞管理的變革——企業(yè)管理最先進觀念的轉(zhuǎn)變[M]北京：經(jīng)濟日報出版社，1998[2]邁克爾波特競爭優(yōu)勢[M]北京：華夏出版社，1997[3]文章代、侯書森創(chuàng)新管理[M]北京：石油出版社，1999[4]BemardBIlHl既變革時代的管理[M]昆明：云南大學(xué)出版社，2001[5]彼德布拉貝克等面對面：全球頂尖商業(yè)領(lǐng)袖展望2l世紀(jì)企業(yè)

30、發(fā)展方向【M]北京：中國發(fā)展出版社，2001[6]丹尼薩姆森，大衛(wèi)查利斯卓越管理——一流企業(yè)的模式【M]南京：江蘇人民出版社，2002[7]王友超等讓管理變革的能力制度化[J]企業(yè)研究，2003，(3)責(zé)任編輯：嘉然2003／12鯉磷27萬方數(shù)據(jù)構(gòu)的，而是一種任務(wù)導(dǎo)向、團隊的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)。這種松散的結(jié)構(gòu)，是可以迅速應(yīng)付變革的，達到創(chuàng)新的目的。要成功實施企業(yè)流程再造，必須給企業(yè)帶來三個層次上的變化:(1)運用信息技術(shù)變革企業(yè)過程及其運營方式

31、(2)組織層次上的變化，包括組織結(jié)構(gòu)、運行機制和人力資源的管理的變革(3)企業(yè)管理觀念上的變化。其中，管理觀念層上的變化才是起主導(dǎo)作用的，它包括管理思想、企業(yè)文化、價值觀念等。企業(yè)全體員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層必須樹立一種創(chuàng)新觀念，立足于變化的環(huán)境，創(chuàng)造客戶滿意，促使客戶成功。二、成本優(yōu)勢與創(chuàng)新管理的融合方法與途徑(一)融合的可能性與現(xiàn)實性1.可能性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常將低成本優(yōu)勢歸結(jié)于標(biāo)準(zhǔn)化的制造和龐大的規(guī)模經(jīng)濟等內(nèi)向化的生產(chǎn)成本。其實不然，企業(yè)的其

32、他活動如市場營銷、服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施以及各項活動之間的聯(lián)系都影響企業(yè)的相對成本地位。通過創(chuàng)新管理，企業(yè)往往能在某些環(huán)節(jié)上削減成本。如迪斯尼在制作電影《珍珠港》時，主管在審閱劇本時，只要將劇本中的“火車站“三字改為“汽車站就可能為公司節(jié)減幾百萬美元的成本費用，而影片質(zhì)量絲毫不受影響。所以，創(chuàng)新是可以實現(xiàn)成本降低的。美國的研究表明，漸進性創(chuàng)新可以使生產(chǎn)成本降低50%以上。PC機的性能改進和價格的急劇下降也有力地證實了這一點。2.現(xiàn)實性。邁克爾波

33、特指出，十種主要成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為，它們是:規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。成本驅(qū)動因素常常相互作用以決定一種特定活動的成本行為，因此，沒有一種成本驅(qū)動因素會成為企業(yè)成本地位的惟一因素。沃爾瑪掌門李斯閣告訴中國記者:之所以沃爾瑪成本低，不是因為商品的價差而是因為做生意的方式，是因為后勤和服務(wù)系統(tǒng)的節(jié)約。格蘭仕最近進入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，實行全球采購和全球供貨

34、，宣布其已實現(xiàn)柜機銷售價格低于2000元，而產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)依然優(yōu)質(zhì)。2002年全行業(yè)空調(diào)庫存近千萬臺，而格蘭仕以零庫存結(jié)盤，這充分體現(xiàn)了其低成本優(yōu)勢和創(chuàng)新管理的良好結(jié)合。企業(yè)通過控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)價值鏈，并通過創(chuàng)新管理活動將其各環(huán)節(jié)結(jié)合起來，就能保持持久的成本優(yōu)勢和使競爭對手難以模仿。(二)融合的方法I創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的支持者認(rèn)為這種組織是解決傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題一一分工、競爭和反應(yīng)性的良方。傳統(tǒng)組織中，專業(yè)化分

35、工把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領(lǐng)域，過分強調(diào)競爭也常常會削弱合作，反應(yīng)性使管理者更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。而學(xué)習(xí)型組織更具活力，從員工和組織的關(guān)系來看，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就是提高員工與組織相互忠誠度的過程。從組織適應(yīng)社會環(huán)境的角度來看，學(xué)習(xí)型組織強調(diào)將組織與周圍的關(guān)系看成一個系統(tǒng)。這些方面極大的提高了學(xué)習(xí)型組織的活力o在學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和問題的解決是生產(chǎn)運作過程中不可分割的一部分，改進是連續(xù)的生產(chǎn)力提高過程。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)的

36、持續(xù)作用使生產(chǎn)成本不斷下降，也能使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢。聯(lián)想是國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典范。聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)實踐，使其能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)管理方式，從而健康成長。聯(lián)想具有以下幾個組織學(xué)習(xí)方式:從與惠普、英特爾、微軟和東芝的合作中學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)、從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。聯(lián)想形成了會議、教育和培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)議事機制、委員會和工作小組等學(xué)習(xí)機制。聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)保證和促進機制有駝鳥理論“(只有比別人有非常明顯的優(yōu)勢時，才具有競爭優(yōu)勢)、

37、建立共同愿望(把聯(lián)想建設(shè)成為長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè))、企業(yè)文化認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)以身作則、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人員合理流動、建立健全管理制度、合理的知識收集、傳播和利用?？傊髽I(yè)通過把自己建成學(xué)習(xí)型組織，才能面對環(huán)境的變化不斷進行創(chuàng)新、改善管理、降低成本，在激烈的競爭中立于不敗之地。2.領(lǐng)導(dǎo)層要把創(chuàng)新作為自己工作的重中之重。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)把公司中和具體營運有關(guān)的事項交于下屬處理，而自己要專注于公司戰(zhàn)略發(fā)展、處理創(chuàng)新層面的東西和重大成本改進措施。比

38、如諾基亞、佳能、索尼這些創(chuàng)新比較成功的公司，日常營運的管理主要是通過各種報告，管理層在開會時討論的往往是創(chuàng)新，如新的產(chǎn)品、新的服務(wù)方法，并且在制定公司戰(zhàn)略時也會圍繞創(chuàng)新。而創(chuàng)新管理比較差的公司的管理層關(guān)注更多的工作是營運。3.把創(chuàng)新的重點放在公司之外。許多公司一說到創(chuàng)新，常常是眼睛向內(nèi)，憑自己的力量去改進生產(chǎn)技術(shù)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，這常常使企業(yè)在某一項目或企業(yè)價值鏈上某一環(huán)上過分投資，導(dǎo)致企業(yè)失去靈活性。在知識經(jīng)濟時代，這種創(chuàng)新途徑往往很難

39、取得較好的效果。公司只有保持開放，與科研機構(gòu)和供應(yīng)商緊密合作，形成創(chuàng)新的價值鏈，才能保持創(chuàng)新優(yōu)勢。因為這一方面可以抵御環(huán)境風(fēng)險和創(chuàng)新的風(fēng)險，另一方面可以充分利用外部資源擴大創(chuàng)新能力和實現(xiàn)迅速擴展。歐美大企業(yè)的比較主流的創(chuàng)新模式就是與上游的科研機構(gòu)和下游的供貨商合作完成創(chuàng)新。另外，企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)、經(jīng)營中與其他公司組成戰(zhàn)略性的聯(lián)盟，保留具有比較優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ沫h(huán)節(jié)，控制高端，而將其他程序逐漸削減和外包出去，保持靈活性和快速反應(yīng)能力。[參考文獻

40、][IJ(關(guān))詹姆斯昌佩，尼丁諾利亞.管理的變革一『一企業(yè)管理錄先進觀念的轉(zhuǎn)變[MJ.北京:經(jīng)濟日報出版社.1998[2J邁克爾波特.競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社.1997[3J文章代、侯書森.創(chuàng)新管理[MJ.北京:石油出版社.1999.[4JBemardB田咀臼變革時代的管理[MJ.昆明:云南大學(xué)出版社，2001[5J彼德布拉貝克等.面對面:全球頂尖商業(yè)領(lǐng)袖展望21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展方向[M].北京:中國發(fā)展出版社.2001[6J丹尼薩