論企業(yè)成本管理畢業(yè)論文

1、<p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘 要1</b></p><p>　　第一章 成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益2</p><p>　　1.1成本管理的概念2</p><p>　　1.2成本與經(jīng)濟效益的關(guān)系3</p><p>　　1.3成

2、本與經(jīng)濟利益的關(guān)系4</p><p>　　第二章 我國企業(yè)成本管理的問題4</p><p>　　2.1 企業(yè)價值補償不足4</p><p>　　第三章 企業(yè)有效成本管理的改進措施6</p><p>　　3.1摒棄成本控制的“完美主義”6</p><p>　　第四章 邯鋼成本控制的案例分析8</p>

3、;<p>　　4.1邯鋼改革背景8</p><p>　　4.2邯鋼的目標成本管理的具體做法10</p><p>　　4.3邯鋼式目標成本管理的基本特點11</p><p><b>　　結(jié) 論12</b></p><p><b>　　參考文獻13</b></p>

4、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　成本管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理的中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起非常重要的作用，全面成本管理是一項由淺入深，由點到面的長期工作。本文闡述了成本與企業(yè)經(jīng)濟效益和利益的關(guān)系，并就我國企業(yè)成本管理中存在的問題提出改善方案。</p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p>&

5、lt;p>　　成本管理，企業(yè)經(jīng)濟效益，經(jīng)濟利益，問題改善，邯鋼改革</p><p><b>　　緒 論</b></p><p>　　企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，怎么使盈利更多更長久，在企業(yè)面臨價格下跌原材料上漲“兩面夾擊”的今天，低成本戰(zhàn)略無疑是傿走出困境的當務(wù)之急，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提升競爭力最根本有效的策略。</p><p>　　第一

6、章 成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益</p><p>　　1.1成本管理的概念</p><p>　　成本，通常是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，指為獲得一定的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的生產(chǎn)性耗費，這種耗費與社會生產(chǎn)力和社會生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系。</p><p>　　成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本計劃，成本核算，成本分析，成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。</p><p&

7、gt;　　成本管理的對象最終是資本流出，包括歷史成本的，現(xiàn)在的，未來的資金耗費。</p><p>　　成本管理的目的是充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)合理的管理，力求在不違反法律法規(guī)，不影響顧客滿意度，不侵害員工利益，不影響技術(shù)進步，不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以最少經(jīng)營耗費取得最大的經(jīng)營成果。</p><p>　　參與成本管理的人員也

8、不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員 要發(fā)動廣大職工群眾，調(diào)動全體員工的積極性，增強全員的成本管理意識，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度的挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。</p><p>　　1.2成本與經(jīng)濟效益的關(guān)系</p><p>　　成本反映了生產(chǎn)者投入的生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換為一定量產(chǎn)品的物質(zhì)技術(shù)關(guān)系；經(jīng)濟效益作為生產(chǎn)者從事生產(chǎn)活動所獲得的凈

9、收益，其量的大小由這一物質(zhì)技術(shù)關(guān)系決定。投入生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)要素配置結(jié)構(gòu)越合理，生產(chǎn)要素向產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換效率越同，同量的生產(chǎn)要素投入獲得的產(chǎn)出越多，單位產(chǎn)品成本越低，在產(chǎn)品售價既定的前提下，經(jīng)濟效益越好。</p><p>　　1.3成本與經(jīng)濟利益的關(guān)系</p><p>　　成本不僅僅與經(jīng)濟效益相關(guān)，也同經(jīng)濟利益相關(guān)。這是因為成本作為在一定生產(chǎn)關(guān)系下所發(fā)生的生產(chǎn)耗費，不僅反映著生產(chǎn)要素的生產(chǎn)效率

10、，而且反映著一定的經(jīng)濟利益關(guān)系。按照馬克思的成本價格理論觀點由于生產(chǎn)商品的勞動耗費中為資本家提供剩余價值的勞動部分，不需資本家支付任何代價，所以，對資本家來說，商品的生產(chǎn)費用，是由資本的耗費來計量的，亦即生產(chǎn)成本包括生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值C與勞動力工資V兩個組成部分。包含在成本中的工資、津貼、補助、福利費等項目，就是勞動者參與收益分配的具體方式。</p><p>　　生產(chǎn)經(jīng)營者既可以通過提高勞動生產(chǎn)率以降低單位產(chǎn)品中的

11、費用支出，也可以通過降低工資水平、縮減補貼與津貼、裁減人員等形式壓低成本費用水平。前者體現(xiàn)著人與自然關(guān)系的優(yōu)化，后者則體現(xiàn)著人們之間的經(jīng)濟利益關(guān)系的變動。 　　　　</p><p>　　第二章 我國企業(yè)成本管理的問題</p><p>　　2.1 企業(yè)價值補償不足生產(chǎn)資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。2.2 產(chǎn)品損失成本

12、增加 企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運輸管理不善，以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量的次品，廢品造成的質(zhì)量損失嚴重。2.3 企業(yè)成本信息核算失真 成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴重，企業(yè)虛盈實虧。2.4 成本管理短期行為嚴重 由于近年來，承包經(jīng)營責任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴。2.5

13、成本管理意識薄弱 沒有充分認識提高企業(yè)經(jīng)濟效益無須加強成本管理的重要性，沒有充分認識到在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間競爭，實際上就是企業(yè)成本的較量。2.6 企業(yè)成本管理缺乏市場理念 成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，而意味著高效率，但未必就是高效益。許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高</p><p

14、>　　第三章 企業(yè)有效成本管理的改進措施</p><p>　　3.1摒棄成本控制的“完美主義”        成本管理與產(chǎn)品質(zhì)量管理一樣，伊始很難達到極小投入、最大收益的完美境界，而是通過一個不斷改進的過程，才能逐漸實現(xiàn)盡量少的投入、盡量大的收益。PDCA由質(zhì)量管理引申到成本管理可以表達成本管理過程的循環(huán)性，但因其并沒有強調(diào)質(zhì)量管理應(yīng)控

15、制的范疇，這模糊了質(zhì)量管理的控制方向性，引申到成本管理照樣缺乏方向性，這是其最大的遺憾。這里，企業(yè)必須要先定義成本管理的控制范疇，然后再分析這些定義的合理性，再計劃、執(zhí)行、檢查和處理過程，以增強成本管理控制的方向。另外，企業(yè)進行成本管理的過程中，追求單個成本管理的完美性是必要的，但更要強調(diào)各個成本管理對象的協(xié)調(diào)性，因為單個完美，可能會造成整體的最不完美。    3.2過程管理與結(jié)果管理目標一致

16、        在進行成本管理時，企業(yè)大多更強調(diào)成本的過程管理，相信做好每個過程的管理肯定能達到一個好的結(jié)果。在簡單的生產(chǎn)情況下，或許這一想法有效，但在復(fù)雜度和技術(shù)含量比較高的情形下，這一思維不一定正確，主要因為成本管理對象之間存在彼此消長的矛盾關(guān)系以及各個部門之間也存在職能和溝通的障礙，如果過于強調(diào)各個成本對象的最小化</p><p>　　第

17、四章 邯鋼成本控制的案例分析</p><p><b>　　4.1邯鋼改革背景</b></p><p>　　自1991年來，河北省邯鄲鋼鐵總廠（以下簡稱邯鋼）作為一家始建于1958年的老廠，企業(yè)經(jīng)濟效益大幅度提高，利潤連年快速增長，整體實力逐年壯大，已經(jīng)由過去一個普通的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國11家特大型鋼鐵企業(yè)行列。然而，同樣是這家鋼鐵廠，1990年時邯鋼還是與國內(nèi)其

18、他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟效益大面積滑坡，鋼鐵產(chǎn)品市場競爭力減弱，生產(chǎn)的29個品種有26個虧損，總廠處于難以為繼的狀況。雖然總廠虧損已經(jīng)到了難以為繼的狀況，可是各個分廠報表中的所有產(chǎn)品卻都是盈利，因此工人和干部的工資獎金照發(fā)，一點也感受不到市場的壓力和總廠虧損的困難。短短幾年時間，邯鋼在激烈的市場競爭環(huán)境中有效遏制住成本持續(xù)上升連續(xù)虧損的勢頭，走出經(jīng)濟效益滑坡的低谷，完成由一般虧損企業(yè)到明星企業(yè)的轉(zhuǎn)變，

19、邯鋼人是如何取得成功的？</p><p>　　當時的邯鋼處于賠錢狀態(tài)，根本問題是產(chǎn)品成本高。邯鋼當家人劉漢章認為邯鋼產(chǎn)品成本高，歸根究底是職工并沒有真正當家理財，主人翁地位沒有得到落實，企業(yè)是廠長負責制，但真正對每臺機器每件產(chǎn)品負責的是直接操作的員工。人民是創(chuàng)造歷史的動力，只有全廠職工人人當家理財，企業(yè)才能搞好搞活。同全國其它大中型鋼廠一樣，邯鋼長期實行計劃經(jīng)濟管理模式，這就像一堵無形的墻，隔斷了分廠與市場之間的

20、聯(lián)系，墻外邊是市場經(jīng)濟波濤洶涌的汪洋大海，邯鋼這條大船快被沖翻了，而墻里邊的分廠和廣大職工由于采用計劃經(jīng)濟管理模式的低進低出核算，卻感受不到市場的巨大的壓力。在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)所采用的原料和產(chǎn)品價格都是上級人為確定的，這種定價與市場相脫節(jié)，所以分廠和職工壓力不大，以致分廠報盈總廠報虧的結(jié)果。邯鋼人發(fā)現(xiàn)不是產(chǎn)品沒人要，而是產(chǎn)品成本高企業(yè)效益差。顯然，單靠提高產(chǎn)量大投入增效益的路走不通了，必須在降低成本做文章。于是，邯鋼自1991年

21、開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。</p><p>　　4.2邯鋼的目標成本管理的具體做法</p><p>　　1．以市場可以接受的產(chǎn)品價格為基礎(chǔ)，考慮國內(nèi)先進水平、本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標利潤；然后據(jù)此倒算出企業(yè)必須控制的成本，也即是目標成本。目標成本=該產(chǎn)品的市場價格—目標利潤—總廠應(yīng)攤的管理費。</p><p>

22、　　2．將相應(yīng)的目標成本和目標利潤在全公司的范圍內(nèi)層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個人，以此作為各級的工作目標和公司對各級進行考核獎懲的依據(jù)。</p><p>　　3．實行“成本否決”的獎懲制度，即完不成成本指標，別的工作干得再好，也要否決全部獎金，以成本和效益作為分配和對干部業(yè)績進行考評的標準。在這一過程中，他們首先肯定了一點：企業(yè)目標成本的控制管理要靠全體員工的努力，降低成本是企業(yè)上至廠長、下至每一個員工

23、的共同目標，每個人都要分擔成本指標或成本費用指標，實行全員、全過程的成本管理；在確定成本標準時，他們反復(fù)進行測算，確定合理、先進的單位目標成本，本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，核定出全廠53個主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；為了把成本指標落實到實處，公司將1萬多個綜合指標分解到二級廠和處室，然后他們再細化成10萬個小指標，層層分解落實到有關(guān)科室、工段、班組和員工個人，層層簽訂承包協(xié)議，使每個員工的工作都與市場掛鉤，

24、真正形成了“市場重擔眾人挑，人人肩上有指標”的責任體系。</p><p>　　為了保證目標成本管理的實施，邯鋼還對公司的管理體制進行了改革。一是精簡機構(gòu)。1990年到1995年，總廠和分廠的管理科室從503減少到389個，管理人員占職工人數(shù)的比重從14%下降到12%；二是充實和加強財務(wù)、銷售、計劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能；三是實現(xiàn)“卡兩頭、抓中間”的管理方法。這兩頭一頭是嚴格控制

25、進廠原料、燃料的價格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，很抓生產(chǎn)過程中的“跑、冒、漏、滴”。通過推行和不斷完善市場核算機制，邯鋼取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。從1990年到1998年，邯鋼產(chǎn)量由110萬噸增加到344萬噸，實現(xiàn)銷售收入由10．2億元提高到80．1億元（含稅），實現(xiàn)利稅由 2．1億元增加到10億元，其中利潤由100萬元增加到7億元，走出了一條主要靠內(nèi)涵挖潛、內(nèi)

26、部積累，實現(xiàn)國有資產(chǎn)迅速增值的良性發(fā)展道路。邯鋼還為國有企業(yè)樹立了光輝的榜樣。邯鋼的目標成本管理，救活了幾個嚴重虧損的大型國有鋼鐵企業(yè)，一大批鋼鐵企業(yè)通過學(xué)邯鋼走出了困境，迎來了生機。</p><p>　　4.3邯鋼式目標成本管理的基本特點　 1.引入了市場競爭機制。通過改變過去那種傳統(tǒng)的會計核算模式，把脫離實際的，一年一度不變的，以國家指令性價格核算固定不變的“內(nèi)部計劃價格”，轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的“內(nèi)部結(jié)算價格”，

27、把引入市場機制作為新型經(jīng)營機制的實現(xiàn)條件</p><p>　　2、改變了核算方式。通過實行模擬市場核算，將H級廠使用的原燃材料、勞務(wù)產(chǎn)品、自制半成品和出廠產(chǎn)品價格均以市場價格為依據(jù)來核算，以此核算各廠產(chǎn)品成本和計算各廠內(nèi)部利潤，為采取“倒推法”測算分廠產(chǎn)品目標成本，實施成本否決制度提供了基礎(chǔ)條件。 　　3、改變了目標成本確定方式。實行“倒推法”，從產(chǎn)品市場認可的價格開始，從虧損產(chǎn)品入手確定目標成本，并且自己把握

28、原燃料項目的差異，推算出上一步驟產(chǎn)品的目標成本水平，即以生產(chǎn)流程的逆方向從后向前，依次推算出材→坯→鋼→鐵→燒→焦等各步驟的產(chǎn)成品及半成品的目標成本和進廠原燃料目標采購成本以及輔助生產(chǎn)各廠勞務(wù)產(chǎn)品目標成本。 　　4、加大了成本考核力度。通過實施成本否決制度，規(guī)定了所有出廠產(chǎn)品成本加各項費用與市場價格比起碼要相等，決不能虧損，使廣大職工與企業(yè)真正形成了責、權(quán)、利相統(tǒng)一的利益共同體，從而建立起一整套比較完整的目標成本責任網(wǎng)絡(luò)體系。 <

29、;/p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　成本管理不是少數(shù)管理和財務(wù)人員的專利。應(yīng)以產(chǎn)，供，銷全方位視角，結(jié)合企業(yè)內(nèi)控制度情況，進行事前計劃（定額，預(yù)測），事中控制（采購成本，生產(chǎn)成本，管理成本，銷售成本控制），事后分析的全方位全員成本管理。</p><p>　　總之，面對著成本顯著增大和國內(nèi)外市場競爭的加劇，我國企業(yè)的所有

30、成本管理必須以結(jié)果管理為導(dǎo)向，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。只有這樣，流程管理才能從根本上取得效果和獲得競爭力。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　1.馬克思.《資本論》.第三卷.北京人民出版社.1975</p><p>　

31、　2.許義生.《現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理的幾個問題》.中南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報.1997</p><p>　　3.全國會計專業(yè)技術(shù)資格考試領(lǐng)導(dǎo)小組.《成本會計》.北京經(jīng)濟科學(xué)出版社.1998</p><p>　　4.黃林.《我國企業(yè)成本管理相關(guān)問題解讀》.企業(yè)管理.2009.第34期</p><p>　　5.韓季瀛  楊繼良.《論邯鋼成本管理經(jīng)驗》.會計研究.199

32、8年08期</p><p>　　6.萬壽義 《現(xiàn)代企業(yè)成本管理的研究》 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 2004年7．童臻衡 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 中山大學(xué)出版社 2001年8．陳軻 《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》 中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社 2001年9．胡志之 《企業(yè)成本管理的新出路》 財會研究 2006.4</p><p>　　螈膀芁蝕螇芃蕆薆袆羂艿蒂袆肅蒅螀裊膇羋螆襖荿薃螞袃聿莆薈袂膁薁蒄袁芃莄螃袀羃薀蠆

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