論企業(yè)員工培訓效果的評估分析

1、訊企業(yè)家天地理論版／∞。7／7論企業(yè)員工培訓效果的評估分析扶凡尹賢文摘要：人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構成部分。如何對員工培訓的效果進行評估，如何計算人力資本投資的成本與收益，已成為人力資源管理的一個重要課題。本文從定性和定量兩個方面對企業(yè)培訓效果評估的方法進行了探索，初步建立了人力資源培訓效果評估的模型。關鍵詞：培訓；人力資源管理；培訓評估中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：CN43—1027／F(20cr7)7—

2、064—02作者：袁隆平農業(yè)高科技股份有限公司；湖南一i)。Ol員工培訓作為一項管理活動，不僅能提高員工技能和工作績效，改變員工的行為模式和態(tài)度，而且能提高員工適應外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境變化的能力。因而加強員工培訓對企業(yè)的人力資本積累和長期發(fā)展尤為重要。以本公司為例，自成立以來已舉辦內訓200多場，外派員工參加相關機構舉辦的專業(yè)知識等培訓500余次。然而，如何去評估培訓的效果以及培訓的價值始終是培訓組織者較為關心和頭痛的問題。一、培訓效

3、果定性評估的四個層面現代培訓不僅僅是上一堂課或手把手地教給員工一項技能，它是一個系統(tǒng)的流程，包括四個步驟：培訓需求分析；課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。員工培訓效果評估是指企業(yè)在培訓之后，通過一定的方法對培訓效果進行分析。主要包括四個層面：第一，反應(Reac婦)，即課程剛結束時，觀察學員的反應；第二，學習(搬ng)，檢查學員的學習結果，即學員在知識、技能或態(tài)度等方面學到了什么；第三，行為(蝴or)，衡量培訓前后的工作

4、表現，即學員的工作行為方式有多大程度的改變；第四，結果(R圍一】Is)，衡量公司經營業(yè)績的變化，即通過諸如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等可以量度的指標來考查，看最終產生了什么結果。(一)反應層面的評估一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣，他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法

5、是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據較為主觀。個人意見的偏差有可能影響評定分數的準確性，而且，在培訓課程結束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評

6、估時減弱受訓人員原先對該課程的客觀印象，從而影響評估結果的緊i。。：(二)掌、要委的評估二級評信需要檢查學員的學習成果。這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一程r評價方式。它用于測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模摻簍。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的提升程度。筆試是了解知識掌握程度的最直接

7、的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。(三)行為層面的評估三級評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用，那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時問，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別

8、，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。(四)結果層面的評估四級評估要衡量培訓是否有助于公司業(yè)績的提高。

9、如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業(yè)績起到了應有的作用。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。萬方數據6

10、4Jt.if$~.穢.JJlit.應元以77論企業(yè)員工商訓頸果的評岱份衍扶凡尹賢文摘要:人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構成部分。如何對員工培訓11的效果進行評估，如何計算人力資本投資的成本與收益，已成為人力資源管理的一個重要課題。本文從定性和定量兩個方面對企業(yè)培訓效果許估的方法進行了探索，初步建立了人力資源培訓|效果評估的模型。關鍵詞:培訓1人力資源管理培訓評估中圖分類號:自70文獻標iR碼:A文章編號:CN431的IF(加7

11、)7(X)4但作者:袁隆平農業(yè)高科技股份有限公司湖南llxxn員工培訓作為一項管理活動，不僅能提高員工技能和工作績效，改變員工的行為模式和態(tài)度，而且能提高員工適應外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境變化的能力。因而加強員工培訓對企業(yè)的人力資本積累和長期發(fā)展尤為重要。以本公司為例，自成立以來己舉辦內訓m多場，外派員工參加相關機構舉辦的專業(yè)知識等培訓11則余次。然而，如何去評估培訓的效果以及培訓|的價值始終是培訓組織者較為關心和頭痛的問題。一、培訓效果定

12、性評估的四個層面現代培訓不僅僅是上一堂課或手把手地教給員工一項技能，它是一個系統(tǒng)的流程，包括四個步驟:培訓需求分析課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。員工培訓效果評估是指企業(yè)在培訓之后，通過一定的方法對培訓效果進行分析。主要包括四個層面:第一，反應(Reaction)，RP課程剛結束時，觀察學員的反應第二，學習(Learr鳴)檢查學員的學習結果，即學員在知識、技能或態(tài)度等方面學到了什么第三，行為(劇m時，衡量培訓前后的工作

13、表現，即學員的工作行為方式有多大程度的改變第四，結果(R，酬115)，衡量公司經營業(yè)績的變化，即通過諸如質量、數量、安全、銷售額、戚本、利潤、投資回報率等可以量度的指標來考查，看最終產生了什么結果。()反應層面的評估一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣，他們就不會認真地進行學習反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷

14、調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據較為主觀。個人意見的偏差有可能影響評定分數的準確性，而且，在培訓課程結束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減

15、弱受訓人員原先對該課程的客觀印象，從而影響評估結果的1~t(二)學、5升竹評估二級評口需要檢查學員的學習成果。這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實際操作學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一和t評價方式。它用于測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模r:!篤。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的提升程度。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，

16、而對一些技術工作，例如工f里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。(三)行為層面的評估三級評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容井運用到了工作中去，如果他們沒有探究學以致用，那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否

17、在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為井沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。(四)結果層面的評估四級評估要衡量培訓是否有助于公司業(yè)績的提高。如果一門課

18、程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業(yè)績起到了應有的作用。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。二、培訓的成本——收

19、益分析成本一收益分析是指對培訓的成本和收益進行分析和比較，從而量化培訓的效果。(一)培訓成本分析培訓成本可分為直接成本、問接成本和機會成本三類?？偝杀?(培訓人員平均工資受訓人員平均工資)培訓時間培訓教材設備等費用培訓管理費用培訓間接費用培訓機會成本表1培訓成本構成員工團體總數據受訓者人數培訓方法包括工作時間在內的每小時增加的費用受訓者生產率的損失正式的——領導和準備課程每小時增加的費用或外部培訓者培訓者的費用非正式的——通過時問損失每

20、小時增加費用建立課程的費用修正課程的費用課程材料費用課程管理費用——時間、材料等設備(電腦、電教設備、錄相設備等)地點膳食交通準備評價評價完威評價分析結果A全部培訓成本=上述各種費用總計B受訓者的平均成本=全部課程成本／受訓者人數C每小時受訓成本=每個受訓者的成本／工作小時數(二)培訓的收益分析培訓的收益是指培訓給企業(yè)帶來的收益。員工培訓的收益可歸納為以下幾個方面：第一，員工工作效率提高，產出水平提高。第二，員工培訓提高了顧客滿意度，企

21、業(yè)形象上升，有利于企業(yè)長期收益的增加。第三，群體合力收益，即培訓提高了團隊的工作績效，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，產生“l(fā)l2”的效果。(三)培訓的成本一收益分析培訓效用采用間接計算法計算，其公式如下：△U=TNdlslD)r—NC式中：△I卜_一培訓方案的收益；個一培訓對工作績效產生影響的時間(年)；N—一受訓者數量；d卜_一以標準z為單位的已受訓員工和未受訓員工之間實際工作績效的平均差值，又稱效用尺度；SDy—一未受訓員工工作績效的標準差；C一人

22、均培訓成本。效用尺度df計算公式如下：i尋dI=：言去式中：_已受訓員工(實驗組)的平均企業(yè)管理／6S工作績效；Y二一未受訓員工(對比組)的平均工作績效；S腳一未受訓員工工作績效的標準差r一工作績效評價過程的可靠性上述培訓成本——收益分析方法采用了完全定量的分析方法，將培訓的成本和收益分析得細微、深入，有很強的科學性和參考性，但在實際操作中，上述數據的采集有很大難度。三、培訓的基準化測量越來越多的擁有先進培訓系統(tǒng)的公司已把培訓看作是一種

23、“超前性投資”，將提供知識與技能的培訓看作是能夠營造市場競爭優(yōu)勢和不斷變革文化的一種手段，期望培訓能支持其長期發(fā)展戰(zhàn)略和變革，而不僅僅期望從培訓這種人力資本投資中尋求短期的資金回報。因此，他們除采用成本——收益法對培訓項目進行評估外，還日益重視對培訓項目進行基準化測量。實施測量的領域主要包括培訓活動、培訓后果和培訓效率(如表2所示)。表2人力資源培訓基準化測量方案測量的項目測量的計算培訓支出占員工工資額的百分比總培訓支出總工資額1∞％員

24、工平均培訓費用支出總培訓支出員工人數員工平均培訓時數培訓總時數(時致參與者)員工人數。每年受訓員工占總員工百分比受訓員工總數員工人數xl∞％每千人中的人力資源開發(fā)人員人力資源開發(fā)人員數員工人數l咖節(jié)約費用與培訓費用之比節(jié)約費用的和培訓總費用員工平均創(chuàng)造的年利潤年和j潤員工人數每學時培訓費用培訓總費用培訓總時數企業(yè)人力資源管理者和培訓人員可采用圖表中的方法對企業(yè)人力資源培訓現狀進行測試，然后將測試的結果和公認的標準進行比較，就可以客觀地評

25、價企業(yè)當前的人力資源培訓狀況，以明確需要改進的領域。例如，培訓上的支出占員工總工資額的百分比的平均水平為14％，每位員工每年平均培訓時數33小時，每千人中的人力資源開發(fā)人員為4人，若企業(yè)的實際數據相應地低于這些數字，則說明企業(yè)在培訓上的投入不足，應加大人員培訓力度。比較的結果不僅可以幫助管理者和培訓人員客觀地評價企業(yè)培訓項目，找出差距與存在的問題，而且還可以作為一個反饋環(huán)路用來強化對培訓需求的評估和未來培訓計劃的制訂。因此，企業(yè)在重視員

26、工培訓的同時還要對培訓的效果進行全面評估，以完善培訓職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價值的管理活動，為企業(yè)發(fā)展不斷提升人力資本，提高企業(yè)的競爭力。參考文獻，江衛(wèi)東，陳麗芬論培訓效果的評估中國培訓，1999，6(6)：25—26(責任編輯：柳玉華)萬方數據二、培訓的成本一收益分析成本一收益分析是指對培訓的成本和收益進行分析和比較，從而量化培訓的效果。()培訓11成本分析培訓11成本可分為直接成本、間接成本和機會成本三類?？偝杀?(培訓人員平

27、均工資受訓人員平均工資)x培訓時間培訓教材設備等費用培訓管理費用培訓間接費用培訓機會成本表l培訓成本構成|員工團體總數據|受訓者人數培訓方法包括工作時間在內的每小時增加的費用受制11者|生產率的損失正式的一一領導和準備課程每小時增加的費用或外部培訓11者|縮訓者的費用非正式的一一通過時間損失每小時增加費用建立課程的費用修正課程的費用課程|材料費用課程管理費用一一時間、材料等設備(電腦、電教設備、錄相設備等)地點|膳食交通準備評價評價i完

28、成評價分析結果A全部培訓成本=上述各種費用總計B受制11者的平均成本=全部課程成本受訓者人數C每小時受訓成本=每個受訓者的成本工作小時數(二)培訓的收益分析培訓的收益是指培訓給企業(yè)帶來的收益。員工培訓的收益可歸納為以下幾個方面:第一，員工工作效率提高，產出水平提高。第二，員工培訓提高了顧客滿意度，企業(yè)形象上升，有利于企業(yè)長期收益的增如。第三，群體合力收益，即培訓提高了團隊的工作績效，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，產生“112“的效果。(三)培訓的成本一

29、收益分析培訓效用采用間接計算法計算，其公式如下:.6U=TxNxdtxSDyNxC式中:.6扣一培訓方案的收益T一一培訓對工作績效產生影響的時間(年)N一一受訓者數量id←一以標準Z為單位的己受訓員工和未受訓員工之間實際工作績效的平均差值，又稱效用尺度iSDy一未受訓員工工作績效的標準差C一一人均培訓成本。效用尺度也計算公式如下:Xydt=一一一式中:X:一一已受訓員工(實驗組)的平均SI可[岳]Z舌.ilU65工作績效Y一一未受訓11

30、1員工(對比組)的平均工作績效SDy一未受訓員工工作績效的標準差「一工作績效評價過程的可靠性上述培訓成本1&益分析方法采用了完全定量的分析方法，將培訓的成本和收益分析得細微、深人，有很強的科學性和參考性，但在實際操作中，上述數據的采集有很大難度。三、培訓的基準化測量越來越多的擁有先進培訓系統(tǒng)的公司已把培訓看作是一種“超前性投資將提供知識與技能的培訓看作是能夠營造市場競爭優(yōu)勢和不斷變革文化的一種手段，期望培訓能支持其長期發(fā)展戰(zhàn)略和變革，而

31、不僅僅期望從培訓這種人力資本投資中尋求短期的資金回報。因此，他們除采用成本一一收益法對培訓項目進行評估外，還日益重視對培訓項目進行基準化測量。實施測量的領域主要包括培訓活動、培訓后果和培訓效率(如表2所示)。表2人力資源培訓基準化測量方案測量的項目測量的計算編制11支出占員工工資額的百分比總編訓11支出舍總工資額x1ω%員工平均培訓|費用支出總培訓11支出員工人數員工平均培訓11時數培訓|總時數(時數x參與者)員工人數每年受訓員工占總員

32、工百分比受訓11員工總數員工人數x1∞%每千人中的人力資源開發(fā)人員人力資源開發(fā)人員數員工人數x100:節(jié)約費用與培訓費用之比節(jié)約費用的和培訓11總費用員工平均創(chuàng)造的年利潤年利潤員工人數每學時縮丑11費用培訓總費用培訓總時數企業(yè)人力資源管理者和培訓人員可采用圖表中的方法對企業(yè)人力資源培訓現狀進行測試，然后將測試的結果和公認的標準進行比較，就可以客觀地評價企業(yè)當前的人力資源培訓狀況，以明確需要改進的領域。例如，培訓上的支出占員工，總工資額的

33、百分比的平均水平為1.4%，每位員工每年平均培訓時數33小時，每千人中的人力資源開發(fā)人員為4人，若企業(yè)的實際數據相應地低于這些數字，則說明企業(yè)在培訓上的投人不足，應加大人員培訓“力度。比較的結果不僅可以幫助管理者和培訓人員客觀地評價企業(yè)培訓項目，找出差距與存在的問題，而且還可以作為一個反饋環(huán)路用來強化對培訓需求的評估和未來培訓計劃的制訂。因此，企業(yè)在重視員工培訓的同時還要對培訓的效果進行全面評估，以完善培訓職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造