談多元化經(jīng)營及其戰(zhàn)略要點

1、加強企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理既要建立激勵機制也要建立監(jiān)督約束機制。廣泛開展市場調(diào)研和咨詢積極尋找和開創(chuàng)新的國內(nèi)市場大力開拓國際市場。嚴格管理認真執(zhí)行財經(jīng)紀律強化全面經(jīng)濟核算杜絕浪費現(xiàn)象。改進內(nèi)部分配制度拉開分配檔次完善利益機制使貢獻與利益掛鉤調(diào)動各方面的主動性和積極性。加強技術(shù)改造提高裝備水平依靠科學(xué)進步和提高設(shè)計隊伍素質(zhì)不斷提高設(shè)計水平和生產(chǎn)效率提高服務(wù)質(zhì)量樹立良好的市場、效益、信譽形象增強自我發(fā)展能力。目前我國經(jīng)濟體制改革取得了突破性進展

2、社會主義市場經(jīng)濟體制的基本框架已初步形成國民經(jīng)濟市場化、社會化程度明顯提高財政、稅收、金融、投資、養(yǎng)老保險等重大體制改革措施相繼出臺企業(yè)改革逐步深化企業(yè)的改革正處于一個非常關(guān)鍵的時刻。設(shè)計市場作為國民經(jīng)濟發(fā)展的一個環(huán)節(jié)來說努力適應(yīng)和跟上社會主義市場經(jīng)濟體制改革的步伐是十分必要和刻不容緩的。(作者單位:中國煙草總公司合肥設(shè)計院)[責(zé)任編輯:潘廷榮]□倪自銀談多元化經(jīng)營及其戰(zhàn)略要點多元化經(jīng)營始于30年代西方發(fā)達國家在70年代這些國家企業(yè)的多

3、元化率達到80～90%左右在規(guī)模較大的企業(yè)多元化經(jīng)營幾乎成了一種普遍趨勢。進入90年代國內(nèi)一些具有一定規(guī)模的企業(yè)也紛紛看好和采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。但是經(jīng)過近10年的實踐證明:多元化經(jīng)營并不是總能奏效的“靈丹妙藥”弄不好會“馬失前蹄”為數(shù)不少的企業(yè)卻因此而陷入困境甚至走向絕境?！疤柹瘛钡慕?jīng)營滑坡“巨人”的突然倒閉都無不與盲目進行多元化經(jīng)營有關(guān)。與其他任何戰(zhàn)略一樣多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有其利也有其弊有其適用的特定條件和運作技巧本文擬就這幾個方面問題

4、進行初步的探討以期對我國正在進行或?qū)磉M行多元化經(jīng)營的企業(yè)有所啟示。一、多元化經(jīng)營的利弊多元化經(jīng)營有以下三個優(yōu)點:1、規(guī)避風(fēng)險。通過多元化經(jīng)營企業(yè)實現(xiàn)分散投資降低整體風(fēng)險即人們常說的“雞蛋不要放在一個籃子里”以期做到“東方不亮西方亮黑了南方有北方”將一條經(jīng)濟曲線變成多種經(jīng)濟曲線提高企業(yè)從事風(fēng)險經(jīng)營的能力。2、提高效益。多元化經(jīng)營能使企業(yè)資源得以充分的利用達到優(yōu)化配置從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)進入投資回報率高的產(chǎn)業(yè)也可以分享到更多的利潤。

5、3、擴大規(guī)模。一些實力雄厚的企業(yè)有能力同時在多個行業(yè)保持競爭優(yōu)勢其多元化經(jīng)營主要為了滿足其擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)資產(chǎn)擴張搶占市場份額的需要。企業(yè)如果過分追求多元化經(jīng)營也會造成不利:第一是資源分散。過分追求多元化經(jīng)營必將使企業(yè)有限資源分布在過多的產(chǎn)業(yè)“長線”投資導(dǎo)致企業(yè)陷入“捉襟見肘”的尷尬境地對企業(yè)原有核心產(chǎn)業(yè)投入不足勢必動搖企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)在市場當(dāng)中的有利地位。第二是決策困難。過多過濫的多元化經(jīng)營跨入無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)使企業(yè)的所有者、決策者進入一個陌

6、生的新領(lǐng)域“隔行如隔山”由于對進入的產(chǎn)業(yè)不熟悉因此極易導(dǎo)致不明智的決策而一旦決策錯誤不僅擬進入的產(chǎn)業(yè)建立不起來而且會形成對企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)的“擠壓”。第三是難于管理。過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質(zhì)量下降。因為多元化經(jīng)營勢必造成企業(yè)分支機構(gòu)增多特別是無關(guān)聯(lián)多元化將會直接導(dǎo)致企業(yè)分支機構(gòu)的迅速膨脹這樣管理鏈條長不同機構(gòu)之間協(xié)調(diào)難度增加管理負荷過重管理效率降低管理成本加大。因此企業(yè)要不要多元化經(jīng)營取決于其內(nèi)在和外在條件。多元化經(jīng)營要能取得成功關(guān)鍵

7、在于企業(yè)把握好多元化經(jīng)營的“度”這是趨利除弊的根本所在。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點1、多元化經(jīng)營應(yīng)以專業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)多元化經(jīng)營企業(yè)跨產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營無論經(jīng)營者選用多元化經(jīng)營的意圖是什么總是要使每一產(chǎn)品最終產(chǎn)生效益能夠盈利為企業(yè)提供利潤。而就具體產(chǎn)品來說實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)是達到規(guī)模經(jīng)濟、提高效益的基礎(chǔ)。專業(yè)化經(jīng)營要求企業(yè)有足夠的資金投入即按照規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)量選擇技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備然后組織生產(chǎn)此外還應(yīng)有足夠的經(jīng)營資源和能力儲備以勝任新產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))生產(chǎn)經(jīng)營的管

8、理要求。從企業(yè)全局考慮用于新產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))的投入不應(yīng)擠占企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))資源尤其是核心產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))的資源即要保持原有產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))在市場上的穩(wěn)固地位。實力較差的中小企業(yè)樂于鋪攤子追求“大而全”、“小而全”沒有一個產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))是上規(guī)模的并在市場占有一席地位則多元化經(jīng)營是盲目的和危險的全線崩潰是遲早之事。就好象一個本來力氣不大的人當(dāng)他兩手拎一個雞蛋籃子就夠費力的了現(xiàn)在要他一手拎兩個雞蛋籃子恐怕走不了幾步雞蛋就被打壞了。實力強的企業(yè)倘若不按照

9、專業(yè)化生產(chǎn)的要求什么賺錢就上什么項目不突出自己的主要產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))則項目上得越多“戰(zhàn)線”越長投資的產(chǎn)業(yè)越分散失敗的可能也愈大。天磁有限公司把3000多元萬投到29個企業(yè)開辦商店生產(chǎn)營養(yǎng)液涉及娛樂業(yè)等沒過多久全部虧損好不容易掙的一點錢又全丟了。太陽神集團曾有過非凡的業(yè)績年產(chǎn)值由1989年的4300萬飚升到1993年的13個億當(dāng)其輝煌之時開始尋找“多角支撐點”集團內(nèi)組建了10多個項目公司涉足的領(lǐng)域包括汽車、化妝品、石油、邊貿(mào)等雖耗去了“太陽神

10、”314億真金白銀但如果按照項目平—64—1999年3—4月第13卷第2期《華東經(jīng)濟管理》EastChinaEconomicManagementMar.?Apr.1999Vol.13No.2攤對照規(guī)模經(jīng)濟的要求還是相差甚遠本來是欲通過新建這些產(chǎn)業(yè)來支撐集團的但事與愿違新辦的公司反倒成了“太陽神”的包袱使“太陽神”核心產(chǎn)業(yè)——保健品的地位一落千丈市場占有率從90年的63%跌至目前的不足10%。在工業(yè)化高度發(fā)達的時代一般來說幾乎沒有一個產(chǎn)業(yè)

11、是不需要多少資金和技術(shù)、不通過專業(yè)化發(fā)展、就能取得有利的市場地位的。多元化經(jīng)營成功的前提條件就是專業(yè)化經(jīng)營。一方面企業(yè)應(yīng)將核心產(chǎn)業(yè)做大做好集中力量先把企業(yè)培育成產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較高知名度具有技術(shù)及營銷方面的優(yōu)勢處于“市場領(lǐng)導(dǎo)者”地位并充分享受核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟利益為企業(yè)向其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展聚集足夠的實力。另一方面當(dāng)企業(yè)具備進入其它產(chǎn)業(yè)的條件時要按照專業(yè)化經(jīng)營的要求規(guī)劃和組織實施并謀求在技術(shù)、產(chǎn)品或經(jīng)營方面在擬進入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某些特殊優(yōu)勢以使企業(yè)在所進入的

12、新領(lǐng)域內(nèi)一開始就具有較強的競爭能力這樣才能使其“后來居上”很快形成該領(lǐng)域內(nèi)的穩(wěn)固地位這樣多元化經(jīng)營的目的才能達到。因此專業(yè)化經(jīng)營是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)多元化經(jīng)營是專業(yè)化經(jīng)營的擴展和必然。我們主張企業(yè)在向多元化經(jīng)營邁進時不是全線出擊多個產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))一哄而上而是穩(wěn)扎穩(wěn)打務(wù)求必勝。這樣逐步形成企業(yè)的多個“亮點”企業(yè)的發(fā)展余地也就大了。2、多元化經(jīng)營應(yīng)以發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主攻目標業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營可充分利用和聚集企業(yè)現(xiàn)有資源發(fā)揮企業(yè)技術(shù)、營銷和管理

13、方面的協(xié)同效應(yīng)避免或減少跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營所帶來的麻煩。長期以來企業(yè)在核心產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方面積累了許多有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)如先進的生產(chǎn)設(shè)備、成熟的生產(chǎn)制造技術(shù)、相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)條件和儲備遍及地區(qū)市場乃至全球市場的營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在市場上的良好形象和聲譽以及具有豐富管理經(jīng)驗的眾多優(yōu)秀人才這些資產(chǎn)對相關(guān)產(chǎn)品有很大程度的相容性和支持作用不加調(diào)整或稍加調(diào)整就可應(yīng)用。因此相關(guān)聯(lián)多元化不僅可節(jié)省企業(yè)投入減少企業(yè)投資對核心產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的壓力而且可以使企業(yè)迅速地

14、打入相關(guān)產(chǎn)業(yè)并降低企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營的不確定性。德國西門子公司是當(dāng)今世界上最大的電氣公司涉及通訊、電機制造、電氣工程、家用電器、微電子、計算機等眾多行業(yè)其多元化經(jīng)營的成功有兩條主要經(jīng)驗:一是西門子公司將多元化經(jīng)營建立在成功的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)之上二是支持發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品使新進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域在技術(shù)上、市場上相關(guān)并保證企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)之后在技術(shù)上、營銷上、經(jīng)濟實力等方面建立起競爭優(yōu)勢。相比之下國內(nèi)有為數(shù)不少的企業(yè)在多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)選擇上

15、卻忽視了業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性拍腦袋的項目過多以至項目上去了效益卻下來了甚至企業(yè)破產(chǎn)了。擁有億萬家產(chǎn)的巨人集團的破產(chǎn)直接原因是由于其盲目進入與電腦業(yè)毫不相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)和生物制藥。不少資料都顯示:象美國這樣一些發(fā)達國家相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營的企業(yè)數(shù)在上升而無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營的企業(yè)數(shù)在下降80年代以來美國購買浪潮的一個主要特點就是將大量與企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)陸續(xù)剝離出去使生產(chǎn)經(jīng)營范圍更加集中相關(guān)性更強。國內(nèi)那些犯有“巨人病”的企業(yè)在市場大潮的沖擊下正難以喘

16、息何不學(xué)習(xí)西方企業(yè)的做法收縮“戰(zhàn)線”主動調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)剝離旁門別類的產(chǎn)業(yè)保持和發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)呢或許這將是其生存的希望和擺脫困境的明智選擇。3、多元化經(jīng)營的時機應(yīng)從產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展實際尋找最佳切入點多元化經(jīng)營的時機要綜合考慮擬進入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素在兩者間尋找最佳切入點。對于一國來說當(dāng)經(jīng)濟處于一定發(fā)展階段必然有其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(支柱產(chǎn)業(yè))這些產(chǎn)業(yè)對其經(jīng)濟將起很大的帶動作用及革新的力量如我國將機械、石化、建筑、汽車產(chǎn)業(yè)確定為當(dāng)今的支

17、柱產(chǎn)業(yè)。而隨著經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)濟結(jié)構(gòu)需要調(diào)整相應(yīng)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)也要隨之演變。如日本在其經(jīng)濟恢復(fù)時期煤炭得到重點發(fā)展50年代日本經(jīng)濟開始高速增長機械、電子產(chǎn)業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)60年代至70年代汽車、家電等出口導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)得到優(yōu)先發(fā)展80年代以計算機、高分子材料、光導(dǎo)纖維逐漸成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。如果企業(yè)能夠把握產(chǎn)業(yè)變化的趨勢順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律搶先進入主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)則企業(yè)的前景將是美好的。日本的松下、索尼、三菱等企業(yè)都是因此而得到快速發(fā)展的。依據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論企業(yè)選

18、擇產(chǎn)品在其導(dǎo)入期或成長期前期進入該產(chǎn)業(yè)則時機最好。因為此時市場吸引力最大譬如足夠的規(guī)模高的投資回報率低的進入障礙較為寬松的市場競爭環(huán)境等。要將市場機會變成為企業(yè)機會企業(yè)應(yīng)具備多元化發(fā)展的內(nèi)在條件可歸納為兩點:一是核心產(chǎn)業(yè)突出的條件。核心產(chǎn)業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的根基從國外一些企業(yè)發(fā)展的趨勢看一般核心產(chǎn)品要將其保持在公司總銷售收入60%以上核心產(chǎn)業(yè)已穩(wěn)固處于市場領(lǐng)先地位方可進入新領(lǐng)域經(jīng)營二是核心能力超群的條件。核心能力指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中競爭

19、能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。核心能力強的企業(yè)實現(xiàn)跨產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))經(jīng)營易實現(xiàn)管理體系的整合并克服管理鏈條加長的不利因素。多元化經(jīng)營的最佳時機應(yīng)是企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)做大并形成超群的核心能力之后在國家主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)形成之初產(chǎn)品進入成熟期以前。4、多元化經(jīng)營的途徑應(yīng)以企業(yè)并購為主多元化經(jīng)營實現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實現(xiàn)和通過企業(yè)之間的并購實現(xiàn)。第一種形式在我國是應(yīng)用最普遍的由于新建周期長、成本高風(fēng)險亦大。隨著我國

20、經(jīng)濟體制改革的不斷深入產(chǎn)權(quán)交易市場的形成和完善將為企業(yè)之間的并購創(chuàng)造良好的條件。企業(yè)并購不僅使企業(yè)能在短期內(nèi)進入新的產(chǎn)業(yè)而且可得到并購企業(yè)多種資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)對于非相關(guān)型的并購尤其是被并購企業(yè)的無形資產(chǎn)對企業(yè)實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營成功是非常有利的。此外從我國企業(yè)并購市場上目前供過于求的基本態(tài)勢看并購是實現(xiàn)低成本擴張的重要手段和良好時機。而從宏觀來看企業(yè)并購也有利于加快整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級以及資源合理配置和優(yōu)化。因此諸多方面表明通過