領(lǐng)導與創(chuàng)新下創(chuàng)新管理之六

1、《經(jīng)濟師》2001年第7期●經(jīng)濟師大學上一期，我們主要表述了領(lǐng)導在創(chuàng)新管理中的一個職責——建立一個真正令人興奮的企業(yè)信念理想。在最具創(chuàng)新的企業(yè)里，高層管理者都有非常明確地期望，欣賞并且支持創(chuàng)新。他們提出清晰的、令人興奮的信念理想，而這些信念理想又能與企業(yè)的員工、顧客以及其他主要風險承擔者的理想相一致。作為一位好的領(lǐng)導，他還需要把這些信念理想變成一個真正的技術(shù)戰(zhàn)略，構(gòu)筑一套結(jié)構(gòu)清晰的可實現(xiàn)目標，并精心選擇企業(yè)的核心能力確定競爭獲勝的工作指

2、數(shù)目標及有關(guān)對承擔創(chuàng)新風險人的激勵措施。一、真正的技術(shù)戰(zhàn)略高層領(lǐng)導要有效地管理或指導創(chuàng)新除了一個被普遍理解的信念之外，還需要有三層次具體的東西：(1)確定一個真正的技術(shù)戰(zhàn)略；(2)把戰(zhàn)略變成一個有意識加以承諾的文件；(3)制定優(yōu)良工作指數(shù)。明確地規(guī)定在競爭中取勝的必須的工作表現(xiàn)和經(jīng)濟特征。但是，大多數(shù)企業(yè)沒有一個真正的技術(shù)戰(zhàn)略。他們都把創(chuàng)新作為一種可遇而不可求的偶然發(fā)現(xiàn)。其實一個精心制定的戰(zhàn)略可以把一個組織的資源調(diào)度和分配成為一種獨特的

3、、可行的、能夠取勝的狀態(tài)。它的依據(jù)是內(nèi)部相關(guān)聯(lián)的能力和弱點、環(huán)境的變化期望以及聰明的競爭對手可能的舉動。技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)該如何超過其競爭對手，如何為了這個目標而分配資源。戰(zhàn)略本身應(yīng)綜合了該組織的主要目標、方針以及使它們成為一個連貫整體的行動計劃。目標表明了企業(yè)想要實現(xiàn)什么以及何時得到結(jié)果。所有企業(yè)在其復雜的層次結(jié)構(gòu)中都有許多目標，而只有主要目標——那些影響該企業(yè)的整體方向和生存力的目標才是戰(zhàn)略目標。比如微軟公司的戰(zhàn)略目標是在個人電腦軟

4、件行業(yè)中首屈一指。制定戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵是準確地確定該企業(yè)如何才能超過已有的和未來的競爭對手，在哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，在哪些方面才能成為世界最好的，來為顧客服務(wù)。即企業(yè)目標具有確定企業(yè)核心競爭力和工作指標的功能。方針(或政策)規(guī)定了限度、界限和規(guī)則。在這些框架里面實現(xiàn)目標。所以政策也可以反過來表述為：即什么將不去做。如有一家大型航天產(chǎn)品制造公司，在發(fā)展尖端技術(shù)屢次失敗后，高層管理者認識到公司的真正特長在于利用其強大的開發(fā)和生產(chǎn)能力后來居上地壓倒競爭

5、對手。從而改變了原來的方針，把精力放在獲取發(fā)展中的新技術(shù)信息，以便在必要時通過合作等手段來獲得橫向技術(shù)許可(clDss—licensing)，并在關(guān)鍵領(lǐng)域(如先進材料和流體力學)方面建立了很先進的建模和測試手段，建立了可觀的資源儲備和利用途徑。結(jié)果該公司成為該行業(yè)里起決定作用的兩家公司之一。計劃，是指在政策范圍內(nèi)如何達到目標的步驟，也非常重要。特別是決定企業(yè)整個方向和生存力的計劃是戰(zhàn)略性的，而其它計劃則不是。一個真正的戰(zhàn)略把企業(yè)主要的目

6、標、政策和計劃綜合成一個獨特和持續(xù)的并能支持信念和目標的模式。遺憾的是，即使在美國大多數(shù)企業(yè)也都沒有這樣真正的技術(shù)和創(chuàng)新戰(zhàn)略。有人對大型服務(wù)公司的信息技術(shù)進行研究時，發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)(10％到15％)企業(yè)有：(1)確定如何取勝的明確目標；(2)確定公司的重點、獨特性或領(lǐng)先地位的方針；(3)確定取得戰(zhàn)略優(yōu)勢所必須的行動的優(yōu)先計劃。不管是企業(yè)還是國家、小組還是部門，如果在這些關(guān)鍵的關(guān)系上沒有考慮成熟，就不大可能實現(xiàn)或保持其戰(zhàn)略意圖。另外，計劃的

7、靈活性也是任何精心設(shè)計的戰(zhàn)略的一個重要組成部分。特別對技術(shù)與創(chuàng)新戰(zhàn)略而言，必須要適應(yīng)許多未知科學或技術(shù)的能力及其要求的變化，或者復雜的社會和權(quán)力的轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移常常會給一個嚴格制定了計劃的執(zhí)行帶來失望。成功的企業(yè)以不同方式來解決這個問題。索尼和本田公司通過建立預(yù)檢測想法和技術(shù)知識庫來對變化做出反應(yīng)。京瓷、惠普公司則依賴快速●●余長國反應(yīng)的特設(shè)小組來解決一系列從核心競爭力到滿足個別顧客需求等方面的問題。目標、政策、計劃和有計劃的靈活性這四

8、個因素是一個真正科技創(chuàng)新戰(zhàn)略的本質(zhì)。在一個計劃得很好的戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和盈利之間的聯(lián)系是很清楚的，也是使人相信非有不可的。下面是一些有特色的創(chuàng)新戰(zhàn)略，其中每一種都要求不同的組織結(jié)構(gòu)和支持。如核心競爭力戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新戰(zhàn)略、基礎(chǔ)研究戰(zhàn)略、增值創(chuàng)新戰(zhàn)略、系統(tǒng)化戰(zhàn)略、最新技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等。實施企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步是有意識地設(shè)計一個包含風險、計時和回報的組合。一個有效的組合可以：(1)把企業(yè)的注意力轉(zhuǎn)變?yōu)橛邢迶?shù)目的部門或跨部門工作；(2)

9、清楚地確定企業(yè)資源分配的時機和重點領(lǐng)域。為了保證滿足企業(yè)廣泛的戰(zhàn)略目標，最高領(lǐng)導層需要提煉出幾個目標(多于2個，少于10個)作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心任務(wù)。一個企業(yè)往往無法同時集中注意力于五、六個以上的關(guān)鍵任務(wù)。二、核心能力戰(zhàn)略核心能力戰(zhàn)略是上面提及的一個成功的戰(zhàn)略，對高層領(lǐng)導而言，非常重要。下面就此戰(zhàn)略適當作一些展開。一個重大戰(zhàn)略的出發(fā)點是選擇建立一系列的核心知識能力——這對領(lǐng)導很重要，這些能力的深度足以使公司在其本身的領(lǐng)域處于領(lǐng)先的位置

10、，并為顧客提供獨特的價值，以及能靈活地適應(yīng)市場和競爭不斷變化的需要。核心能力戰(zhàn)略的提出是基于企業(yè)的價值鏈理論。每個企業(yè)都有一條價值鏈。企業(yè)的作業(yè)過程是一個增值過程企業(yè)通過一系列的作業(yè)，最后把產(chǎn)品或服務(wù)(增值的載體)提供給顧客。所以企業(yè)的競爭力一定程度上也是其增值能力強弱的反映。而隨著經(jīng)濟全球化與信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得當前企業(yè)價值鏈中的各種服務(wù)在世界各地都能很容易地生產(chǎn)，并能不受阻礙地輸送到企業(yè)內(nèi)一21l一萬方數(shù)據(jù)●經(jīng)濟師大學《經(jīng)濟師

11、》2001年第7期的各處和無關(guān)稅的世界各地。由此可能：(1)徹底地將整個企業(yè)結(jié)構(gòu)化整為零；(2)在公司的能力不充足時，許多活動要利用外部資源；(3)把公司自己的資源集中到一些能取得世界最優(yōu)能力的業(yè)務(wù)上。如果一家公司某個業(yè)務(wù)的業(yè)績(包括所有的交易費用)不是世界最好的，并且又在公司內(nèi)進行這種業(yè)務(wù)的話，那么這個公司將喪失競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代技術(shù)允許生產(chǎn)者利用外部資源來協(xié)調(diào)過去被認為是與企業(yè)不可分割的許多業(yè)務(wù)。比如財務(wù)會計業(yè)務(wù)可以委托給專門的會計事務(wù)

12、所，物流業(yè)務(wù)可委托給第三者物流公司。制造企業(yè)價值鏈還說明：第一，價值鏈中幾乎所有的業(yè)務(wù)(在職員一級)是在任何地方都能提供的服務(wù)；第二，幾乎沒有一個集約的生產(chǎn)商能比世界上最好的專業(yè)化的外部供應(yīng)商在其本身價值鏈中所提供的產(chǎn)品更佳。決定哪些是用自己資源的重點，哪些方面能夠更好地利用外部資源，是核心能力戰(zhàn)略的精華所在。兩者在促使企業(yè)的知識和創(chuàng)新資源得到最大利用方面都是至關(guān)重要的。沒有一個企業(yè)能夠在所有與目標有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新方面都超出其供應(yīng)商

13、或者相當?shù)母偁帉κ帧５_實可以在個別領(lǐng)域發(fā)揮出世界上最優(yōu)的能力。不管在何處，開發(fā)利用世界上最好的外部資源可能是維持主導地位的惟一方法。然后，一個企業(yè)如何能用一些原則來制定出自己的核心能力戰(zhàn)略呢即如何認識自己的核心能力呢所有對核心能力的定義，都沒有啟示作用。要想制定一個核心能力戰(zhàn)略，一個企業(yè)只需要選擇少數(shù)(2至3個)對顧客最重要的業(yè)務(wù)，并且在這些業(yè)務(wù)方面已經(jīng)或者正在取得世界上最優(yōu)的能力，能為顧客帶來獨特的價值，這就是核心能力。把所有這些

14、最優(yōu)能力結(jié)合起來，就能獲取最大的潛在的利潤。企業(yè)的其他業(yè)務(wù)如果不r是最優(yōu)能力(許多的任務(wù))就不是核心能力它們可能是其他人的核心能力。每個企業(yè)都在每一項業(yè)務(wù)的價值鏈中與具有最高水平的供應(yīng)商橫向競爭。取得戰(zhàn)略優(yōu)勢的惟一方法是：(1)把資源集中到少數(shù)幾個能夠(必須能夠)為顧客帶來獨特價值的業(yè)務(wù)上；(2)有選擇性地利用世界上最好的(內(nèi)部的或外部的)供應(yīng)商的資源來協(xié)調(diào)價值鏈申始其他部分。利用的方法是能夠為顧客創(chuàng)造一攬子的獨特價值，在選定的優(yōu)勢領(lǐng)域

15、，優(yōu)越的技能或者系統(tǒng)以及為了顧客特定用途所進行的目標設(shè)定和協(xié)調(diào)能力，將能夠為顧客服務(wù)得更好。這些以知識為基礎(chǔ)的技能和系統(tǒng)，是高回報率的真正基礎(chǔ)。以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的核心能力，使很多公司獲得了成功。比如：默克公司將重點放在某些治療方面和化學領(lǐng)域的基礎(chǔ)研究和杰出的市場營銷能力上；索尼公司強調(diào)要在產(chǎn)品研制和機電市場營銷方面獨占鰲頭；松下公司的重點是開發(fā)無與倫比的加工技術(shù)和大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品的分銷能力；耐克公司的核心能力是優(yōu)越的市場營銷和分銷能力以及在運

16、動服裝領(lǐng)域的產(chǎn)品設(shè)計能力；本田公司則具有世界上最好的小發(fā)動機設(shè)計和優(yōu)越的具有開創(chuàng)性的市場營銷和分銷能力。每一公司都有其創(chuàng)新的核心能力戰(zhàn)略，以保證公司能夠在經(jīng)過選擇的有競爭力的若干領(lǐng)域集中更多的知識力量成為世界最優(yōu)。集中是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的本質(zhì)都是能夠在某一領(lǐng)域比其競爭對手集中更大的能力，并能同時保證必要的靈活性來應(yīng)付環(huán)境的變化或者競爭者的襲擊。戰(zhàn)略意味著在很長一段時間里，在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中的實力比其他任何人都多?？梢婎I(lǐng)導在創(chuàng)新管理中

17、，除了上期講的建立一個信念理想外，很重要的一步是要提出一個可行的創(chuàng)新戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略必須以突出企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)。目前無論是國內(nèi)還是國外。有明晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)不多，而凡是建立了以核心能力戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的企業(yè)，一般都在事業(yè)上很成功。所以領(lǐng)導的職責還在于要緊緊抓住核心能力來制定創(chuàng)新戰(zhàn)略。除此之外，領(lǐng)導在創(chuàng)新管理中如何確定工作指數(shù)目標以及建立創(chuàng)新的激勵機制，也有著不可忽視的職責。有關(guān)這兩方面的內(nèi)容，我們將在《創(chuàng)新與管理》中詳細表述。(責編：賈

18、偉)(上接第207頁)間。商業(yè)醫(yī)療保險保障水平較高，種類繁多，選擇余地大，一方面可以對超出社會醫(yī)療保險支付限額的部分進行補償，另一方面也滿足了一部分人較高的醫(yī)療需求。人們可以根據(jù)經(jīng)濟狀況自愿購買，以求得到較高的醫(yī)療服務(wù)，提高生活質(zhì)量。有經(jīng)濟能力的企業(yè)也可以為職工投商業(yè)醫(yī)療保險，資金原則上應(yīng)來源于企業(yè)稅后利潤，這作為企業(yè)為職工提供的一項福利，不應(yīng)再要求國家給予稅前列支的優(yōu)惠，但如果提取的福利費有結(jié)余，也可從中列支。兩種醫(yī)療保險可并行不悖，

19、共同構(gòu)成對公民的醫(yī)療保障。如廈門市的現(xiàn)行做法；社會醫(yī)療保險保障基本醫(yī)療，職工每人每年另交保費24元給商業(yè)保險公司，則社會醫(yī)療保險費用封項以上部分由商業(yè)保險支付。2、社會醫(yī)療保險應(yīng)考慮借鑒商業(yè)醫(yī)療保險的新方法、新技術(shù)。商業(yè)保險產(chǎn)生較早，許多原理和技術(shù)都比較成熟，社會保險可以適當選擇，少走彎路。如商業(yè)醫(yī)療保險在確定收費標準時，充分考慮了各種疾病的發(fā)生概率，并且對人口老齡化和人口壽命等都作過精密的計算和科學的預(yù)測，這些做法在各級各地政府制定具

20、體的社會醫(yī)療保險改革措施時，都應(yīng)加以考慮和利用。西方一些“福和國家”在出現(xiàn)嚴重的社會保險財務(wù)赤字后，引用了一些商業(yè)保險的原理和技術(shù)，以圖改變這種局面。如采用收支相等原則，引入商業(yè)醫(yī)療保險受益者負擔部分費用及小損害免賠或小損害不擔保原則，引入解決財務(wù)赤字提高保險費的做法，反對增加國庫的負擔額，等等。這些措施旨在節(jié)約開支，為國民提供更好的社會保障。3、投保人應(yīng)謹慎選擇商業(yè)醫(yī)療險種，盡量避免與社會醫(yī)療一212～保險產(chǎn)生重復，影響自身利益。商業(yè)

21、醫(yī)療保險的險種設(shè)置五花八門，層出不窮。社會醫(yī)療保險已經(jīng)保_『的風險，它可以再保，社會醫(yī)療保險沒有涉獵的風險，它更可以保。因此，兩種醫(yī)療保險的重復和沖突是客觀存在的。這就要求投保人在選擇具體險種時必須考慮周全，以免在生病后得不到某方的賠付。商業(yè)醫(yī)療險種通常分為給付型、報銷型兩類。對于前者，保險公司憑醫(yī)院出具的疾病證明支付保險金，被保險人取得保險金后仍可憑原始發(fā)票享受社會醫(yī)療保險待遇，兩種保險內(nèi)容上雖有重復，但給付上不會發(fā)生沖突。對于后者，

22、保險公司只憑原始發(fā)票給付保險金，這就有可能與社會醫(yī)療保險的規(guī)定產(chǎn)生沖突，被保險人兩方交費，只能獲得一方的賠付，有悖于參加商業(yè)保險的初衷。所以，投保人如已參加社會保險在選擇商業(yè)險種時就應(yīng)認真研究保險條款，選擇不與社會醫(yī)療保險發(fā)生沖突的險種。總之，在社會主義市場經(jīng)濟初期，我國的社會保障業(yè)和保險業(yè)都處于發(fā)展階段，只有協(xié)調(diào)好商業(yè)醫(yī)療保險和社會醫(yī)療保險的關(guān)系，才能為公民提供更好的醫(yī)療保障，逐步建立起合理有效的宏觀調(diào)控機制，引導保險業(yè)正常發(fā)展。出版