孩子王企業(yè)案例分析

1、在傳統(tǒng)傳統(tǒng)企業(yè)被互被互聯(lián)網(wǎng)打得網(wǎng)打得滿(mǎn)地找牙的背景下，一家地找牙的背景下，一家線下母下母嬰零售企零售企業(yè)如何以用如何以用戶(hù)為戶(hù)為中心，中心，連續(xù)連續(xù)6年單店銷(xiāo)售同比增售同比增長(zhǎng)50%以上，以上，為傳統(tǒng)為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路？探出一條生路？2009年，五星電器完全出售給了美國(guó)的百思買(mǎi)。五星控股董事長(zhǎng)汪建國(guó)及以徐偉宏為代表的幾位舊部，決定做母嬰連鎖，取名孩子王。孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，面積6000平方米。這時(shí)候，中國(guó)

2、的母嬰連鎖店以樂(lè)友、麗家寶貝為代表，主力門(mén)店是數(shù)百平方米，開(kāi)設(shè)在百貨商場(chǎng)或者是路邊。與此同時(shí)，以紅孩子為代表的母嬰類(lèi)垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來(lái)越多的人認(rèn)為，中國(guó)零售的未來(lái)是屬于線上的。這一年，也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年，這個(gè)人為制造的購(gòu)物節(jié)，將如火如荼席卷中國(guó)，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。孩子王的團(tuán)隊(duì)卻要在線下開(kāi)一個(gè)6000平方米的母嬰店。零售關(guān)鍵要素有三個(gè)：客流量、客單價(jià)、成本。從客單價(jià)

3、這個(gè)維度來(lái)看，三千平方米以上的自營(yíng)業(yè)態(tài)，一種是以蘇寧為代表的家電連鎖，一種是以沃爾瑪為代表的大型超市，前者客單價(jià)兩三千元，后者客單復(fù)盤(pán)五星電器的路，汪建國(guó)意識(shí)到要以客戶(hù)為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機(jī)會(huì)的，過(guò)去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分，是賣(mài)方思維，有什么貨賣(mài)什么。按照客戶(hù)來(lái)分，先選定特定群體的客戶(hù)。五星電器的原有團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了1年時(shí)間做調(diào)研，定位做母嬰童市場(chǎng)，中國(guó)每年2000萬(wàn)新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場(chǎng)。他們決

4、定以孕期到6歲兒童為核心客戶(hù)做零售商。這是一個(gè)啞鈴狀的市場(chǎng)，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費(fèi)者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。做市場(chǎng)調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點(diǎn)是，沒(méi)有一站式購(gòu)物場(chǎng)所。這些媽媽們的購(gòu)買(mǎi)決策因素里，價(jià)格排不到前五名。做一個(gè)足夠大的、能滿(mǎn)足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)賺錢(qián)了，這是原五星控股團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，他們意識(shí)到這個(gè)新的母嬰連鎖店“孩子王”，應(yīng)該和