第五部分 管理雇員的國(guó)際流動(dòng)

1、,第五章 管理雇員的國(guó)際流動(dòng),第一節(jié) 國(guó)際人力資源流動(dòng)分析第二節(jié) 國(guó)際人力資源配置分析第三節(jié)　國(guó)際人力資源流動(dòng)發(fā)展趨勢(shì),,一、國(guó)際人力資源流動(dòng)的含義　二、國(guó)際人力資源流動(dòng)是大勢(shì)所趨　三、國(guó)際人力資源流動(dòng)的特點(diǎn)　四、國(guó)際人力資源流動(dòng)的優(yōu)勢(shì)與缺陷,第一節(jié) 國(guó)際人力資源流動(dòng)分析,,第一節(jié) 國(guó)際人力資源流動(dòng)分析,一、國(guó)際人力資源流動(dòng)的含義　人力資源跨越國(guó)界的流動(dòng)，包括人力資源流向其他國(guó)家的企業(yè)以及流向跨國(guó)公司在本國(guó)設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)。,

2、,二、國(guó)際人力資源流動(dòng)是大勢(shì)趨,（一）科學(xué)管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮竟芾?，使人才的地位凸現(xiàn)，人才資源成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：中國(guó)的黃河流域，東南亞的湄公河流域、美國(guó)的密西西必河流域.工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：石油城達(dá)拉斯/鋼鐵城克里夫蘭/汽車城底特律知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：知識(shí)/人力資本,打破地域的限制.進(jìn)行跨地區(qū)、跨國(guó)界的流動(dòng)。,,二、國(guó)際人力資源流動(dòng)是大勢(shì)所趨,（二）新世紀(jì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)的大背景決定了國(guó)際人力資源必然產(chǎn)生流動(dòng)。1．世界范圍內(nèi)普

3、遍出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)大發(fā)展、大開(kāi)放、大調(diào)整、大競(jìng)爭(zhēng)、大融合、大協(xié)調(diào)的新趨勢(shì)。2．國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要表現(xiàn)形式是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)主要依托于科技優(yōu)勢(shì)和人才的競(jìng)爭(zhēng)。3．新一輪的科技革命帶動(dòng)了一批高新技術(shù)的發(fā)展。4．在新一輪的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，某些發(fā)展中國(guó)家迅速崛起，快速增長(zhǎng)，改變了落后面貌。,,,各國(guó)都推出了開(kāi)發(fā)吸引國(guó)際人才的新舉措，激化了國(guó)際人力資源的流動(dòng)1．發(fā)達(dá)國(guó)家把吸引人才的措施法制化，完善吸引人才的方法。2．發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)

4、展中國(guó)家建立了完善的市場(chǎng)化的人才流動(dòng)機(jī)制和招聘國(guó)際人才的專門機(jī)構(gòu)，從組織上把吸引國(guó)際人才的工作科學(xué)化和程序化。3．發(fā)達(dá)國(guó)家加大科研投入，改善人才的工作環(huán)境與研究條件。4．發(fā)達(dá)國(guó)家為高級(jí)專家提供高額報(bào)酬。5．發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)多渠道利用全球范圍的人才。6．面對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的吸引和截留留學(xué)人員的強(qiáng)大攻勢(shì)，許多發(fā)展中國(guó)家、新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)亦相繼采取了一系列有效對(duì)策，爭(zhēng)取留學(xué)人員回流。,二、國(guó)際人力資源流動(dòng)是大勢(shì)所趨,,美國(guó)采取移民法：據(jù)美國(guó)官

5、方統(tǒng)計(jì)，在1949-1973年期間，世界各國(guó)遷居美國(guó)的科學(xué)家、工程師達(dá)16萬(wàn)人；進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，每年仍有6000名以上的科學(xué)家、工程師進(jìn)入美國(guó)。 20世紀(jì)90年代，布什總統(tǒng)又簽署新的移民法，重點(diǎn)向投資移民和技術(shù)移民傾斜，鼓勵(lì)各種專業(yè)人才移居美國(guó)。德國(guó)實(shí)施“綠卡工程”，為解德國(guó)IT業(yè)人才緊缺的困境，這一計(jì)劃對(duì)外國(guó)IT業(yè)人才實(shí)行優(yōu)惠移民政策。搶青苗戰(zhàn)術(shù)：出國(guó)留學(xué)、獎(jiǎng)學(xué)金、“三金戰(zhàn)術(shù)”他們留住人才的方法也多種多樣金手鐲：工資

6、、福利、期權(quán)、股權(quán)；金臺(tái)階：成長(zhǎng)路線；金降傘：有風(fēng)險(xiǎn)，和危機(jī)時(shí)刻的保險(xiǎn)。,,三、國(guó)際人力資源流動(dòng)的特點(diǎn),經(jīng)濟(jì)全球化下的國(guó)際人力資源流動(dòng)呈現(xiàn)以下新的特點(diǎn)：（一）特點(diǎn)人才競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化；國(guó)際性的人才爭(zhēng)奪已經(jīng)演變成為沒(méi)有硝煙的世界大戰(zhàn)。人才流動(dòng)國(guó)際化；人才競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化促進(jìn)了人才的跨國(guó)流動(dòng)。人才素質(zhì)國(guó)際化；對(duì)人才素質(zhì)的要求，全球正在趨同。全球視野，創(chuàng)新能力，復(fù)合型知識(shí)結(jié)構(gòu)，較高的信息敏感度，良好的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，較強(qiáng)的組織能力與學(xué)習(xí)能

7、力，良好的跨文化溝通能力以及國(guó)際化的運(yùn)作水平等，已經(jīng)成為國(guó)際通行的高素質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)。人才構(gòu)成國(guó)際化；人才構(gòu)成國(guó)際化是人才流動(dòng)國(guó)際化的必然結(jié)果,,四、國(guó)際人力資源流動(dòng)的優(yōu)勢(shì)與缺陷,（一）優(yōu)勢(shì)為企業(yè)發(fā)展構(gòu)筑了人才平臺(tái)：使人才的獨(dú)享變?yōu)楣蚕?，打破了發(fā)達(dá)國(guó)家效益好的企業(yè)對(duì)人才的壟斷。市場(chǎng)化運(yùn)作使國(guó)際人力資源的潛力得到了充分的發(fā)掘。充分發(fā)揮了人力資源的潛力，促進(jìn)了各國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)（二）缺陷造成了人力資源分布的不均衡。造成了人力資源的不

8、穩(wěn)定。導(dǎo)致人才能力上升，品質(zhì)下降。,,自1985年以來(lái)，清華大學(xué)高科技專業(yè)畢業(yè)生80%去了美國(guó)，北京大學(xué)這一比例為76%。2006年，清華和北大分別以571名與507名博士的輸送量壓過(guò)美國(guó)本土的伯克利分校，成為美國(guó)大學(xué)博士生來(lái)源最多的兩所院校。按照美國(guó)政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年在美國(guó)拿到博士學(xué)位，五年以后仍然留在美國(guó)的理工科的博士生，中國(guó)留學(xué)生排在最前面達(dá)到了92%。根據(jù)新加坡貿(mào)工部的統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)90年代的10年間，外籍人士對(duì)新加

9、坡GDP的成長(zhǎng)，就有41%的貢獻(xiàn)度，其中37%還是來(lái)自有專業(yè)技術(shù)的白領(lǐng)階層。,,一、國(guó)際人力資源配置的含義二、國(guó)際人力資源配備的方法三、國(guó)際人力資源配置過(guò)程遇到的問(wèn)題四、國(guó)際人力資源配置過(guò)程,第二節(jié)　國(guó)際人力資源配置分析,,含義：指國(guó)際上的組織根據(jù)發(fā)展需要，網(wǎng)絡(luò)精英人才充實(shí)到組織內(nèi)需要的崗位上，使這些人力資源能夠充分作用并體現(xiàn)自身價(jià)值的過(guò)程。國(guó)際人力資源配置是國(guó)際人力資源管理的重要組織成部分。,一、國(guó)際人力資源配置的含義,,國(guó)際

10、人力資源管理模式,國(guó)際人力資源管理為處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合,,民族中心法：跨國(guó)公司所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任多中心法：招聘所在國(guó)人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母?guó)人員在母國(guó)總部任職全球中心法：在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別地區(qū)中心法：按公司業(yè)務(wù)按地理區(qū)域劃分，人員在當(dāng)?shù)貐^(qū)域內(nèi)流動(dòng),二、國(guó)際人力資源配備的方法,,,,,高層管理,中下層　　管理,一般員工,,,

11、,母國(guó),東道國(guó)或第三國(guó),東道國(guó),日本的多國(guó)企業(yè)的管理人員利用HCNS水平要比歐洲和美國(guó)的企業(yè)低,,根據(jù)研究，跨國(guó)公司在東道國(guó)的發(fā)展壯大及其人員的本土化一般要經(jīng)歷以下三個(gè)階段： 1、剛進(jìn)入時(shí)，由于跨國(guó)公司還不熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)，當(dāng)?shù)亟?jīng)理的成本優(yōu)勢(shì)也還并不明顯，跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)文化背景的不了解也使得對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)更高，因而本土化程度較低。 2、隨著跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的熟悉，選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)理的成本

12、相對(duì)于海外經(jīng)理而言愈來(lái)愈小，而且隨著經(jīng)驗(yàn)的豐富和培訓(xùn)的深化，當(dāng)?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過(guò)的事情，企業(yè)更傾向于選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高。 3、當(dāng)本土化程度高到一定程度，企業(yè)成功進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)之后，往其終極目標(biāo)——全球化的方向發(fā)展時(shí)，本土化程度又開(kāi)始有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內(nèi)挑選合適的經(jīng)理。,,三、國(guó)際人力資源配置過(guò)程遇到的問(wèn)題,外派失?。和馀扇藛T過(guò)早返回母國(guó)，即在任職沒(méi)有到期就回國(guó)。外派失敗的

13、成本主要包括：管理成本（包括與選擇外派人員工作有關(guān)的成本）；跨國(guó)公司外派人員的工資與津貼及其他費(fèi)用；重置成本和間接成本。外派人員在東道國(guó)的工作績(jī)效低下。外派人員歸國(guó)后離職率高。 Henry對(duì)美國(guó)跨國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，大約有30%的外派任命是錯(cuò)誤的。Zeira 和Banai 總結(jié)了八項(xiàng)外派失敗的研究認(rèn)為，外派人員的失敗率在30％一70％，其中派往發(fā)展中國(guó)家和相對(duì)文化距離較遠(yuǎn)的國(guó)家的失敗率更高?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》1984 的報(bào)告指出，每三個(gè)美國(guó)外

14、派人員就有一位比原計(jì)劃提前歸國(guó)，歐洲外派人員的這個(gè)比例為1 ：7,,外派人員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境,外派人員選擇不當(dāng),外派人員缺乏動(dòng)機(jī),配偶或家庭不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境,外派人員不能勝任,外派失敗的原因,,,考慮更多的人力資源管理因素：稅收問(wèn)題，跨文化適應(yīng)問(wèn)題，與所在國(guó)政府的關(guān)系薪酬福利的復(fù)雜的公平問(wèn)題員工個(gè)人生活更多關(guān)心人力資源管理重心會(huì)發(fā)生變化，對(duì)當(dāng)?shù)厝说恼衅高x拔上風(fēng)險(xiǎn)暴露,,四、國(guó)際人力資源配置過(guò)程,,,,,,,遣返階段,

15、,,,,,準(zhǔn)備流動(dòng)階段,,首先確定任務(wù)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，1、確定招聘與選拔策略2、確定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3、就薪酬待遇達(dá)成一致4、各種適應(yīng)性培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),一、準(zhǔn)備流動(dòng)階段,,影響跨國(guó)企業(yè)人力資源成功選拔的因素戰(zhàn)略特征：具有能夠與企業(yè)目標(biāo)直接吻合的個(gè)性特征和技能專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)技能：包括其管理風(fēng)格溝通技能：熟悉東道國(guó)語(yǔ)言，了解東道國(guó)生活方式和行為習(xí)慣。個(gè)性特征：對(duì)異己文化的容忍能力家庭方面的因素：配偶的職業(yè)生涯，個(gè)性特征以及孩

16、子的教育需求。,,1、國(guó)際人力資源招聘與選拔,,（一）影響外派人員績(jī)效的因素,2、外派人員的績(jī)效評(píng)估,,（二）外派人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)　1、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)　2、實(shí)施績(jī)效評(píng)估的人　3、績(jī)效評(píng)估的反饋,2、外派人員的績(jī)效評(píng)估,,績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)硬目標(biāo)：可測(cè)量的、客觀的、可用數(shù)量表示的，如：投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等軟目標(biāo)：傾向于關(guān)系和特性，如：領(lǐng)導(dǎo)能力、人際技巧等情景目標(biāo)：考慮績(jī)效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果,績(jī)效發(fā)生時(shí)的環(huán)境變量,2、外派人員的績(jī)效評(píng)

17、估,,實(shí)施績(jī)效評(píng)估的人　較國(guó)內(nèi)公司更加多樣化，文化差異性的影響也十分明顯,2、外派人員的績(jī)效評(píng)估,,國(guó)際薪酬的特點(diǎn)：國(guó)際薪酬的多樣性：由員工類型的多樣性而引起的薪酬待遇問(wèn)題國(guó)家差異引起的薪酬貨幣購(gòu)買力問(wèn)題以及文化差異引起的薪酬福利和激勵(lì)問(wèn)題?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的薪酬成本的計(jì)算問(wèn)題和公平問(wèn)題。薪酬的高成本要和跨國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略相結(jié)合來(lái)衡量。國(guó)內(nèi)薪酬和國(guó)外薪酬　駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工薪酬比較,3、國(guó)際人力資源的薪酬福利,,薪酬組

18、合基本工資：考慮國(guó)家之間的匯率波動(dòng)稅率均等補(bǔ)貼:不同的高稅收國(guó)家之間，稅制不同津貼：住房津貼/探親旅差津貼/教育津貼/安家補(bǔ)貼/福利,3、國(guó)際人力資源的薪酬福利,,國(guó)際薪酬的計(jì)算方法,現(xiàn)行費(fèi)率法國(guó)際任職的基本工資與工作所在國(guó)的工資結(jié)構(gòu)掛鉤，跨國(guó)公司通常首先從當(dāng)?shù)氐男匠暾{(diào)查機(jī)構(gòu)獲得信息，然后決定是以所在國(guó)人員、相同國(guó)籍的駐外人員、還有所有國(guó)家的駐外人員為基準(zhǔn)為參照。,,資金平衡法駐外人員的薪酬與其在母國(guó)的同事保持一致，并補(bǔ)償國(guó)

19、際任職的費(fèi)用。在國(guó)際薪酬中應(yīng)用最為廣泛。其基本目標(biāo)是“從駐外人員總體上考慮”。使他們維持本國(guó)的生活標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)使薪酬計(jì)劃具有吸引力。,,4、外派人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),采取“四點(diǎn)”式培訓(xùn)方式：外派前、外派時(shí)、回任前、回任后。外派前培訓(xùn)一般有下述幾項(xiàng)： ——工作情況　 ——工作環(huán)境 ——技能培訓(xùn) ——跨文化培訓(xùn) ——國(guó)際業(yè)務(wù)培訓(xùn)　　——外派人員隨行家屬培訓(xùn),,飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美

20、國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談。想聽(tīng)聽(tīng)這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開(kāi)始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒(méi)有正面回答副總裁的問(wèn)題。副總裁有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有寫不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。“我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得

21、到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總裁忍不住向人力資源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向人力資源總監(jiān)甲訴苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。,案例：《回答的方式》,,由跨文化差異所造成的，長(zhǎng)期可能或造成不良結(jié)果。第一，懷恨心理；如案例中副總裁的“不耐煩”、中國(guó)員工說(shuō)副總“咄咄逼人”，這些很容易造成沖突雙方的懷恨心理；

22、第二，過(guò)度保守。文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系的和諧，領(lǐng)導(dǎo)只能以固有模式操作企業(yè)，對(duì)員工愈加疏遠(yuǎn)；而員工則亦按照固有模式做工作，缺乏創(chuàng)新精神；第三，感情用事。領(lǐng)導(dǎo)與員工不能正確處理存在的文化沖突時(shí)，雙方便容易感情用事，使誤會(huì)和矛盾加深；第四，當(dāng)雙方的誤會(huì)和矛盾經(jīng)過(guò)積累達(dá)到一定程度時(shí)，合作就有可能自然中斷，由此可能造成企業(yè)在決策施行上的巨大偏差。,,外派人員培訓(xùn)——跨文化培訓(xùn),實(shí)證研究顯示：跨文化培訓(xùn)和外派人員對(duì)另外一個(gè)文

23、化的正確感覺(jué)能力之間有很強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系，與外派人員的調(diào)整適應(yīng)能力和績(jī)效正相關(guān),目的幫助員工發(fā)展對(duì)文化的敏感度，減輕外派人員的文化沖擊，適應(yīng)不同文化 提升外派人員的工作能力和績(jī)效,,跨文化培訓(xùn)的方式知識(shí)提供方式。包括：東道國(guó)和地區(qū)的文化和相關(guān)知識(shí)講座、跨文化理論課等，通過(guò)授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。目標(biāo)是提供東道國(guó)商業(yè)和文化的背景信息，有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)情況。情感方式。包括：文化模擬、壓力管理、文化間的學(xué)習(xí)訓(xùn)練、強(qiáng)化外語(yǔ)訓(xùn)練等

24、，培訓(xùn)方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。目的是培養(yǎng)有關(guān)東道國(guó)文化的一般知識(shí)和具體知識(shí)，減少民族中心主義。沉浸方式。一般在東道國(guó)進(jìn)行，與東道國(guó)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理會(huì)談。培訓(xùn)內(nèi)容包括：跨文化能力評(píng)估分析、實(shí)地練習(xí)、文化敏感能力培訓(xùn)等等。培訓(xùn)時(shí)間一般為1～2個(gè)月。培訓(xùn)強(qiáng)度較高，目標(biāo)是達(dá)到能與東道國(guó)國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度和睦相處。,外派人員培訓(xùn)——跨文化培訓(xùn),,二、外派階段,１、對(duì)外派人員關(guān)注點(diǎn):降低外派人員的文化沖擊，提

25、高外派人員及其家屬成員對(duì)新環(huán)境的調(diào)整適應(yīng)能力。提高績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈活性及降低績(jī)效評(píng)估者的偏好。,,文化休克：指在與自己所熟悉的文化截然不同的環(huán)境中生活或工作時(shí)，人們所體驗(yàn)到的心理失衡，這可能阻礙外派人員在新文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。原因：在異國(guó)文化中喪失了自己在本文化環(huán)境中原有的社會(huì)角色，造成情緒不穩(wěn)定；價(jià)值觀的矛盾和沖突。長(zhǎng)時(shí)期形成的母文化價(jià)值觀與異國(guó)文化中的一些價(jià)值觀不和諧或相抵觸，造成行為上的無(wú)所適從；異國(guó)文化中，生活方式、

26、生活習(xí)慣等方面的不同，使得身處異鄉(xiāng)的人難以適應(yīng)。,二、外派階段,,跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段,蜜月期外派管理者剛到異國(guó)/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也會(huì)積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個(gè)人文化敏感性痛苦期文化差異性對(duì)心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對(duì)異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應(yīng)期適應(yīng)失敗：難以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應(yīng)異文化，結(jié)果是逃避、排斥、返回本國(guó)適應(yīng)成功：具有良好環(huán)境/文

27、化適應(yīng)性，度過(guò)文化沖擊，即進(jìn)入交融期交融期文化障礙基本排除適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、行為，管理?jī)效水平提高,,跨文化適應(yīng)的有效實(shí)踐：保持與母國(guó)公司人員的經(jīng)常性的聯(lián)系和信息交流，經(jīng)常性地組織社交聚會(huì)在母國(guó)和東道國(guó)設(shè)立導(dǎo)師制度，進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)，有利于在東道國(guó)建立有用的網(wǎng)絡(luò)。,,提高績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈活性績(jī)效評(píng)估在外派前就開(kāi)發(fā)出來(lái)，可能隨著在東道國(guó)環(huán)境的變化而發(fā)生改變，這時(shí)績(jī)效評(píng)估可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。需要隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而具有靈活性。降低績(jī)

28、效評(píng)估者的偏好要有效進(jìn)行外派人員的績(jī)效評(píng)估，必須結(jié)合母國(guó)公司的評(píng)估者和東道國(guó)公司的評(píng)估者對(duì)績(jī)效的看法。,二、外派階段,,外派任務(wù)完成后，外派人員通常被召回國(guó)內(nèi)或重新派遣到另一個(gè)國(guó)家。(一)外派人員遣返后可能面臨的問(wèn)題１、外派人員面臨的調(diào)整和適應(yīng)問(wèn)題比外派階段所出現(xiàn)的文化休克問(wèn)題更嚴(yán)重。對(duì)工作的調(diào)整和適應(yīng)對(duì)母國(guó)公司員工的適應(yīng)對(duì)母國(guó)一般環(huán)境與文化的適應(yīng),三、遣返管理,,2、外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展是主要問(wèn)題被“擱淺”，即處于無(wú)明

29、確任務(wù)和責(zé)任的狀態(tài)?；貒?guó)后不適應(yīng)母國(guó)文化，技術(shù)變化不會(huì)使用新設(shè)備、缺乏新的技能。感覺(jué)職業(yè)生涯道路變窄感覺(jué)新的工作任務(wù)降低了原來(lái)?yè)碛械牡匚缓蜋?quán)威感覺(jué)到國(guó)外期間被從公司主流中排擠出來(lái)。雇員的配偶也面臨同樣的問(wèn)題。3、外派人員返回后績(jī)效低下4、外派人員的流失率高,三、遣返管理,,解決外派人員遣返問(wèn)題的方法建立援助小組：幫助外派人員規(guī)劃歸國(guó)行為提供母國(guó)信息：通報(bào)公司當(dāng)前變化及發(fā)展前景提供職業(yè)生涯發(fā)展幫助：提供工作機(jī)會(huì)和歸國(guó)后職

30、位提供培訓(xùn)：文化的反向沖擊\管理溝通相關(guān)的培訓(xùn)提供支持：學(xué)校和孩子的教育以及配偶的安排及幫助尋找住房等提供建立社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)，幫助建立新的社交關(guān)系,三、遣返管理,,（一）高新技術(shù)人才和骨干人才決定國(guó)際人力資源流動(dòng)的趨勢(shì)。（二）人力資源國(guó)際共享： 國(guó)際人才合作，共同培養(yǎng)，智力共享、聯(lián)合攻關(guān)的新時(shí)代到來(lái)，“不求所有、只求所用已成為共識(shí)”。 國(guó)家之間形成人才雙向流動(dòng)、有進(jìn)有出的格局，在這種流動(dòng)所有參與方都得到好處，形成共贏局面

31、。 （三）人才流動(dòng)依賴于高科技的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。,二、國(guó)際人力資源流動(dòng)的趨勢(shì),,第三節(jié) 國(guó)際人力資源流動(dòng)與發(fā)展分析,一、國(guó)際人力資源流動(dòng)的矛盾（一）人才赤字嚴(yán)重。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展急需大批人才，世界各國(guó)不得不面臨人才赤字（二）人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，引進(jìn)國(guó)際人才成為潮流與趨勢(shì)。 據(jù)美國(guó)計(jì)算，自己培養(yǎng)一個(gè)專家需花5萬(wàn)美元，而引進(jìn)一個(gè)專家只需付年薪，因而可節(jié)約經(jīng)費(fèi)5萬(wàn)美元，從1996-1998年美國(guó)共引進(jìn)專家24萬(wàn)名，節(jié)省教育經(jīng)費(fèi)達(dá)到120億美

32、元，而且以后又為美國(guó)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了數(shù)百億元的財(cái)富。日本認(rèn)為從國(guó)外引進(jìn)一名專家，其效果相當(dāng)于派遣20名本國(guó)研究人員出國(guó)進(jìn)修。,,（三）國(guó)際人力資源流動(dòng)不均衡。 人才資源流向具有“馬太”效應(yīng)。一個(gè)國(guó)家或一個(gè)企業(yè)人力資源越豐富，越能吸引并聚集人才，人才越是能動(dòng)地向人力資源豐富的地方流動(dòng)1、人力資源流向高科技產(chǎn)品市場(chǎng)。2、人力資源流向研究與開(kāi)發(fā)水平高的地方。3、人才流向適合自己創(chuàng)業(yè)的地方。。4、人才流向能體現(xiàn)自身價(jià)值的地方。,一、國(guó)際人

33、力資源流動(dòng)的矛盾,,三、人才回流時(shí)代已經(jīng)面臨,20世紀(jì)后期，各國(guó)都在不斷加大吸引人才回歸政策的力度，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的巨大需求和發(fā)展機(jī)遇，增強(qiáng)了對(duì)海外人才的吸引力，在拉力的不斷增強(qiáng)下，人才回流逐漸形成。1980年代之前，韓國(guó)是典型的人才外流國(guó)，90%左右的留學(xué)生學(xué)成不歸。而進(jìn)入1980年代以后，此種狀況有了明顯改觀，人才回流開(kāi)始出現(xiàn)。1990年代以來(lái)，人才回流大幅增長(zhǎng)，達(dá)60%。韓國(guó)從20世紀(jì)60年代，開(kāi)始擬訂人才回歸計(jì)劃，在美國(guó)日本和歐

34、洲相繼建立了韓國(guó)科學(xué)家工程師協(xié)會(huì)，吸引大量人才。新加坡以前約有1\3人才流向海外，為吸引人才回歸，新加坡政府1978年設(shè)立科技部先后資助并組織實(shí)施了“長(zhǎng)期回國(guó)計(jì)劃”、臨時(shí)回國(guó)計(jì)劃、和外國(guó)學(xué)者訪問(wèn)計(jì)劃，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，新加坡有計(jì)劃、有組織地實(shí)施吸引海外科技專業(yè)人才的政策和措施。2008年年底的中國(guó)，啟動(dòng)了一項(xiàng)旨在引進(jìn)海外高層次人才的“千人計(jì)劃”：中國(guó)將在未來(lái)5到10年內(nèi)吸引千名左右海外高層次人才到中國(guó)工作，并建立40至50個(gè)海