管理學(xué) 宏碁第四種國際化模式：組織結(jié)構(gòu)

1、宏碁第四種國際化模式1臺灣宏碁于1976年由五人創(chuàng)業(yè)小組成立，資本額僅100萬新臺幣，從事微處理器相關(guān)業(yè)務(wù)工業(yè)設(shè)計、貿(mào)易，可謂草草創(chuàng)業(yè)。20年過去了，今日的宏碁終于闖出一片天，成為一個國際化高科技集團，被譽為臺灣的IBM，從事個人電腦及硬件周邊設(shè)備生產(chǎn)，并積極向半導(dǎo)體工業(yè)、電訊業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。宏碁創(chuàng)造了奇跡：11994已成為全球第七大PC制度商；2在中南美洲、拉丁美洲、東南亞地區(qū)市場占有率為第一；31995年，總營業(yè)額已突破1500億

2、新臺幣，60%以上銷往海外；4據(jù)美商泛美公司評監(jiān)，到1994年AceR品牌價值已為1.8億美元，為臺灣價值最高的品牌；5《WallStreetJournal》稱其為“領(lǐng)導(dǎo)世界進入1990年代的企業(yè)新星之一”6“全球品牌、結(jié)合地緣”的策略被《世界經(jīng)理人文摘》稱為“第4種國際化模式”；7《TIME》、《businessWeek》稱宏碁為“臺灣最具國際知名度的企業(yè)”，“最受贊譽的亞洲高科技公司”；8經(jīng)《FarEasternEconomicRe

3、view》評估取代臺塑成為臺灣領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；9入選“1996亞洲十大最受推崇之企業(yè)”；10入選“21世紀25個主流家用品牌”；宏碁之所以能夠取得如此的成績，很大程度上得益于其“邁向21世紀的國際化策略”：速食店模式；主從架構(gòu)的分散式管理；全球品牌，結(jié)合地緣。自1992年始，宏碁采用這種方式從經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理論等方面對公司進行了再造，被稱為“歐、美、日模式以外的第四種國際化模式。80年代末，電腦產(chǎn)業(yè)革命來臨：電腦業(yè)主流由大電腦、迷你

4、電腦轉(zhuǎn)向個人電腦，電腦產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)由統(tǒng)合模式（IntegrationModel）趨向分工整合模式（DisintegrationModel），電腦業(yè)的游戲規(guī)則變?yōu)椤袄麧櫟?，淘汰快”。宏碁的第四種國際化模式使其獲得了“速度彈性”優(yōu)勢，從而有效地適應(yīng)了這場變革。一、速食店模式“Justintime”“freshness”為市場提供新鮮的剛出爐的電腦（消費者最需要的電腦）。在傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式下，電腦制造商生產(chǎn)系統(tǒng)并船運到海外經(jīng)銷點，這種模式有以下缺陷

5、：1在臺灣裝好電腦并船運到美國，一般需4~5周，再加上臺灣、美國兩地的庫存期，宏碁的產(chǎn)品從買進零組件到出貨給下游經(jīng)銷商，要花上三個月，積壓的資金利息不算，微處理機、硬盤等跌價風(fēng)險難以估計；2PC已逐漸成為一種日用品，不再主要通過電腦專賣店銷售，海外零售商要求產(chǎn)品具有差異性以適合當?shù)氐目谖?，遠在千里之外的生產(chǎn)難以及1本案例節(jié)選自《銷售與市場》總39期《宏基智闖一片天地》，謹此致謝。與傳統(tǒng)的金字塔式組織機構(gòu)不同，“主從架構(gòu)”下的宏碁成為一個

6、扁平的網(wǎng)狀組織。在這個網(wǎng)絡(luò)中，各事業(yè)單位都是獨立決策的“主”，同時又相互支持，是其他事業(yè)單位的“從”，例如：明碁電腦獨立發(fā)展于制造顯示器，是“主”的角色，同時其產(chǎn)品供應(yīng)全球各地區(qū)事業(yè)部，又是最專業(yè)、最有效率的“從”。各事業(yè)部密切而彈性地結(jié)合在一起，成本低，效率高，彈性大。具體地講，這種架構(gòu)有如下優(yōu)點：1打破了組織層級在金字塔式的組織機構(gòu)中，子公司僅僅是聽命行事的角色，任何決策都要從子公司反映到總部，再從總部下指令到子公司執(zhí)行，層層命令傳

7、達之時，商機已逝；子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第3、4層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的階層關(guān)系是固定不變的。而在主從架構(gòu)中，每個“主”都是獨立決策的個體，第一層“主”進行互動，而且第二、三層的“主”有機會升級成第一層的“主”，整個組織更富有效率。2由最接近顧客的人決策，可敏銳地把握市場需求，因地制宜。在“主從架構(gòu)”下，各地區(qū)事業(yè)單位在價格、產(chǎn)品、定位、促銷方面可自主決策，可以更好地實現(xiàn)市場當?shù)鼗?分散風(fēng)險，從而降低風(fēng)險。階層組織下

8、，資源放在總部，決策由總部做出，因此風(fēng)險由總部承擔(dān)。而主從架構(gòu)下，風(fēng)險由做出決策的單位承擔(dān)，不會對整個組織造成大的損傷。問題：問題：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)類型來看，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)類型來看，宏碁的主從架構(gòu)屬于哪中組織結(jié)構(gòu)類型？宏碁的主從架構(gòu)屬于哪中組織結(jié)構(gòu)類型？三、全球品牌，結(jié)合地緣這一經(jīng)營理念是三大策略中最為核心的關(guān)鍵。主要含義有：“當?shù)毓蓹?quán)過半”，“21in21（21世紀有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市）”注重與經(jīng)銷商的溝通，結(jié)合地緣，提升品牌形象，一

9、直是宏碁的國際行銷特色之一。隨著海外據(jù)點規(guī)模的擴大，經(jīng)銷商對風(fēng)險的考慮也愈來愈多，“結(jié)合地緣”雙方形成伙伴關(guān)系，同擔(dān)風(fēng)險，共享利潤，可以爭取經(jīng)銷商的信任感，同時經(jīng)銷商更了解當?shù)厥袌?，更熟悉門路，因而更能掌握節(jié)約成本的方法?！爱?shù)毓蓹?quán)過半”，讓合作者擁有過半的股權(quán)，在共同利益的驅(qū)動下，經(jīng)銷商才有時時壓低風(fēng)險、積極掌握機會的意愿。此外，讓合作者持有過半的股權(quán)，可以形成地頭蛇的優(yōu)勢，挑戰(zhàn)強龍；而且，在發(fā)展中國家避免經(jīng)濟侵略的形象，在先進國家則

10、可強化企業(yè)文化的說服力，當?shù)鼗?，容易招徠杰出人才，為宏碁服?wù)。“21in21”向全球同仁傳達一個訊息：“這個公司遲早是你的”，有了這一概念，速食店模式與主從架構(gòu)的功能才能發(fā)揮的淋漓盡致?，F(xiàn)在，宏碁的銷售據(jù)點已遍布全球100多個國家，基本上實現(xiàn)了“全球品牌，結(jié)合地緣”。三管齊下，宏碁集團更兼速度和彈性，Aspire這個從外型到使用上都替?zhèn)€人電腦重新下定義的驚世之作僅僅九個月便推出上市，使宏碁收益非淺。宏碁電腦行銷副總經(jīng)理林紹琪表示：“