amt大學(xué)_流程管理_陳志剛v110

1、,2024/4/2,自我介紹,陳志剛AMT咨詢 能源資源行業(yè)線 高級顧問上海大學(xué) 國際工商與管理學(xué)院管理學(xué) 碩士技能領(lǐng)域：流程管理、戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃設(shè)計、戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡實施、IT規(guī)劃曾為通用汽車、中海油、皖北煤電集團(tuán)、SOHO中國房地產(chǎn)公司、貴州電網(wǎng)公司、六盤水供電局、鐘山供電局等企業(yè)提供咨詢服務(wù)在《企業(yè)管理》、《中國冶金報》、CIO時代網(wǎng)、暢享網(wǎng)等雜志、報紙、網(wǎng)站主流媒體發(fā)表文章,我的作用,不是培訓(xùn)的講師，而是導(dǎo)

2、游不是向大家灌輸理念，而是和大家共同交流和討論不是告訴大家結(jié)論和道理，而是引導(dǎo)大家共同思考出最終結(jié)果,本次交流的目的,什么是流程？什么是流程管理？流程管理項目做些什么？流程管理項目怎么做？,流程管理的演進(jìn)史,目 錄,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,用一條曲線講述流程管理曲折的故事,90年代初 90年代末

3、 2000年后 2006,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,流程管理起源的回溯,90年代初 90年代末 2000年后 2006,業(yè)務(wù)流程隱藏于工作任務(wù)當(dāng)中，逐漸的被標(biāo)準(zhǔn)化并被應(yīng)用于的ERP及其他標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)當(dāng)中,經(jīng)濟和管理的起源——國

4、富論,流程管理的起源可以追溯到Adam Smith (1723–1790)，他于1776年出版了劃時代的著作《國富論》。在這本著作中，他用舉了一個著名的大頭針工廠的例子來解釋“勞動分工”是提高工廠生產(chǎn)能力的關(guān)鍵。一個成產(chǎn)大頭針的工廠，一個工人從把一塊鐵經(jīng)過煅燒，捶打，打壓，磨制等一系列過程，一天能做10根大頭針。而且這對工人的素質(zhì)要求很高，一個人必須掌握大頭針的全部工程。但如果我們將其分工，每個人專精于一項工藝，那么同樣的人數(shù)，生產(chǎn)

5、的效率數(shù)倍的增長。斯密先生充分說明了分工的重要性，勞動分工可以提高勞動效率并節(jié)約時間和提高熟練度。,科學(xué)管理的偉大開始——泰勒,科學(xué)管理時代，這一個管理學(xué)的偉大時代由Frederick Winslow Taylor (1856–1915)在19世紀(jì)80年代至90年代間展開泰勒最重要的貢獻(xiàn)在于提出了應(yīng)當(dāng)用科學(xué)的規(guī)則來代替“經(jīng)驗主義”。福特的大規(guī)模定制工廠系統(tǒng)是“科學(xué)管理”時代的代表，它給工業(yè)生產(chǎn)和管理帶來了一場重大的革命，隨著這一

6、思想的推行顯著的提高了生產(chǎn)的效率。這一變革伴隨著很多新技術(shù)的推廣，包括由輸送組成的流水線,泰勒的理念建立了整個“工業(yè)管理學(xué)”的基礎(chǔ)。工業(yè)管理學(xué)是一門研究組織與管理流程的方法和工具的學(xué)科，同時也是上世紀(jì)人類社會財富大量增長的源動力,質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)之父——戴明,戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家,持續(xù)流程改進(jìn)的思想常常被具體化為經(jīng)典的模型被稱為“休哈特控制圖”或者“戴明循環(huán)”。這一模型被認(rèn)為是流程管理生

7、命周期的基礎(chǔ)。這些新的原則同時也是最成功的商業(yè)管理案例“豐田公司”的主要背景之一。,SIPOC模型（Supplier 供應(yīng)者；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出；Client 客戶）是所有流程共有的一個基礎(chǔ)概念。供應(yīng)商（S）提供輸入（I）到流程中（P）得到輸出物（O）能夠迎合或者超越客戶（C）的期待。,六西格瑪,基于統(tǒng)計學(xué)理論的主要關(guān)注質(zhì)量管理的流程管理理念這一名稱來源于流程當(dāng)中標(biāo)準(zhǔn)差的變動值。六西格瑪?shù)哪?/p>

8、標(biāo)是將流程的質(zhì)量改進(jìn)到每百萬次中缺陷次數(shù)低于3.4次的水平。六西格瑪流程管理流程可以被解釋為兩個主要的方法：DMAIC(六西格瑪改進(jìn))和DMADV（六西格瑪設(shè)計）,以ERP為代表的企業(yè)信息化浪潮,信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠用系統(tǒng)進(jìn)行固化，這樣的做法極大的提升了企業(yè)運營和管理的效率,觀點：流程并不是一個新興的概念問題：流程管理是從哪里衍生出來的？ 流程管理最初關(guān)注什么？,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,流程

9、管理的興盛和挫折,流程的理念盛極一時，但是最終卻敗在了實踐的檢驗之中。但是完成了從自動化和信息化的概念走向管理概念的華麗轉(zhuǎn)身,90年代初 90年代末 2000年后 2006,哈默&業(yè)務(wù)流程再造（BPR）,邁克爾·哈默出生于1948年麻省理工學(xué)院獲得計算機專業(yè)的

10、博士學(xué)位但他卻沒有進(jìn)過任何工商學(xué)院，沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過工商管理知識他崇尚理想世界，對官僚主義深惡痛絕他是一名黑客，對程序的編制、改進(jìn)、重寫有著敏銳的感覺,這個睿智黑客投身管理界之后，就像一顆重磅炸彈投入了平靜的湖面中,絕大多數(shù)公司只是把計算機當(dāng)做趕潮流的擺設(shè)，壓根兒沒有發(fā)揮計算機在管理中的作用。說不好聽一點，計算機充其量只是一塊起美化作用的華麗蓋頭，罩住了傳統(tǒng)商業(yè)運作模式額頭上的皺紋,企業(yè)花在IT上的投資并不能為企業(yè)帶來任何效益，因為

11、他們的IT是在老式自動化的、低效率的流程上建立起來的。企業(yè)需要的是基于工作和有效技術(shù)的對流程的徹底再造,亞當(dāng)斯密和泰勒，基于勞動分工的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化工作都會成為企業(yè)未來發(fā)展的阻礙,“現(xiàn)在是應(yīng)停止對老辦法進(jìn)行修修補補的時候了，我們不應(yīng)再做將過時的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應(yīng)該拋棄它們，開始新的轉(zhuǎn)折。”,根本性再思考,業(yè)務(wù)流程,徹底性再設(shè)計,戲劇性的改善,業(yè)務(wù)流程重組是...,他和合作伙伴一同提出了業(yè)務(wù)流程重組的概念

12、,這個概念在許多公司中轉(zhuǎn)化為行動，風(fēng)靡一時,短短兩三年間，據(jù)1994年CSC Index公司對歐美6000家大公司抽樣統(tǒng)計，美國有69%，歐洲有75%的公司已經(jīng)進(jìn)行了一個或多個再造項目，其余的公司也有半數(shù)正在考慮實施?？傮w上約有70%～75%的歐美企業(yè)被流程再造所吸引。,觀點：業(yè)務(wù)流程再造是一個激進(jìn)的產(chǎn)物問題：為什么這個激進(jìn)的產(chǎn)物會引發(fā)如此共鳴？,,企事業(yè),,**部門,,**部門,,**部門,,**部門,,××

13、;×,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,×××,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

14、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,錯誤,,緩慢,,昂貴,,死板,經(jīng)典的、傳統(tǒng)的分工理論和工業(yè)化時代的產(chǎn)物，科層制的組織機構(gòu)暴露出了諸多的不足和問題,客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到工程部。,工程部：對不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到××部。,××部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找％％部看看?對不起…,圖畫一,

15、圖畫二,就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海呃葍?nèi)側(cè)的房間永遠(yuǎn)看不到臨街的風(fēng)景?！?條塊分割各自為陣,隨著時代逐漸從“買方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)變，企業(yè)、管理者、顧客都迫切的需要突破那種成就的狀態(tài),“大規(guī)模工業(yè)化時代”已經(jīng)成為歷史，我們迎來了“3C”的時代,我們的目標(biāo)是什么？,我們的顧客是誰？,工作方式應(yīng)該怎樣？,,,徹底的、突破框框的思考,BPR的幾個特點,激進(jìn)的變革，伴隨著企業(yè)的運營模式、組織機構(gòu)、人力資

16、源的劇烈震蕩強調(diào)客戶需求的滿足和流程中價值的創(chuàng)造反對以專業(yè)化分工的組織形式，提倡以業(yè)務(wù)流程為核心的靈活的組織形式對員工的技能素質(zhì)的要求很高，提倡以“通才”替換“專才”強調(diào)對業(yè)務(wù)流程最終結(jié)果的考評,舉個例子來了解哈默的流程再造,通用電話電子公司GTE：優(yōu)化前：負(fù)責(zé)維修的技術(shù)人員負(fù)責(zé)維護(hù)、監(jiān)管人員負(fù)責(zé)監(jiān)管、服務(wù)人員負(fù)責(zé)服務(wù)的解決問題：技術(shù)人員沒有工作激情，只負(fù)責(zé)技術(shù)問題，遇到任何技術(shù)以外的就讓客戶找監(jiān)管或者服務(wù)人員；監(jiān)

17、管人員疲于奔命，四處調(diào)節(jié)因為維修引發(fā)的客戶爭議；客服人員疲于解答突發(fā)問題，不知道現(xiàn)場情況，無法應(yīng)付各種問題；優(yōu)化后：將地區(qū)進(jìn)行劃分，每個特定區(qū)域5名技術(shù)員，解決維修、解答、協(xié)調(diào)的所有問題，并充分放權(quán)；結(jié)果：維修效率大幅提升，技術(shù)人員工作激情高漲，不斷自我提升工作水平，客戶滿意度逐漸提升,確實有很多企業(yè)在這個變革的過程中賺的盆滿缽滿,IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減至四小時；一個通才信貸員代替過去多位

18、專才，并減少了九成作業(yè)時間美國運通公司在再造改革后，每年節(jié)約費用十億美元德州儀器公司的半導(dǎo)體流程再造，使集成電路的訂貨處理程序在時間上打了對折，顧客滿意度徹底改觀,但是逐漸的，人們發(fā)現(xiàn)，BPR會給企業(yè)帶來的災(zāi)難性的風(fēng)險,1993年，麥肯錫咨詢公司率先對流程再造提出質(zhì)疑。他們對20個流程再造項目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失敗的比例達(dá)到60%錢皮擔(dān)任CEO的CSC Index公司對100個流程

19、再造項目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是只有33%的企業(yè)取得了較好效果，而67%無效甚至失敗?？紤]到錢皮本人就是流程再造的發(fā)起人之一，這一調(diào)查結(jié)果無疑是給再造運動潑了一盆涼水1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個流程再造項目，結(jié)論同前面大體一致到2001年，英國的FCD調(diào)查機構(gòu)對全球600個流程再造項目進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果是只有22%的企業(yè)有效，78%的企業(yè)無效，更嚴(yán)重的是，45%的企業(yè)是負(fù)效益,在當(dāng)時，BPR暴露出的致命弱點,作為一種管理理論，流程

20、再造在思想上還不成熟，它明顯具有概念化的色彩，只強調(diào)“根本性”和“徹底性”的變革，而沒有嚴(yán)密的理論體系支持,,問題：BPR中的流程與早期流程的關(guān)注點發(fā)生了什么變化？,,新波峰,發(fā)展,時間,波峰,波谷,,流程管理的新波峰,在激進(jìn)和理性的權(quán)衡中，流程管理逐漸找到了科學(xué)發(fā)展的新方向,90年代初 90年代末 2000年后

21、 2006,管理是一門科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，什么是管理所追求的本質(zhì)？,正是這個本質(zhì)的目標(biāo)，讓流程在改進(jìn)與變革、理性與科學(xué)中找到了平衡點，發(fā)展形成了流程管理體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,…,,,…,,,,,,讓流程浮現(xiàn)出來，把流程作為管理對象，完成面向客戶需求的流程的不斷增值,用各種理論工具來“武裝”流程管理，產(chǎn)生了很多流程管理的參考模型，形成一個系統(tǒng)的流程管理體系,參考模型可以

22、想象成是一個模板，通過這個模板可以發(fā)展出其他的流程模型。比較著名的參考模型的例子包括：APQC經(jīng)典流程框架，信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫（ITIL），還有供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）,運營流程：分為五個流程組1.0愿景與戰(zhàn)略的制定2.0產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計與開發(fā)3.0產(chǎn)品和服務(wù)的市場營銷與銷售4.0產(chǎn)品和服務(wù)的交付5.0客戶服務(wù)管理管理和支持流程：6.0人力資源開發(fā)與管理7.0信息技術(shù)和知識的管理8.0財務(wù)管理9.0資產(chǎn)的獲取

23、、建設(shè)與管理 10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關(guān)系管理12.0知識、改進(jìn)與變革管理,,問題：從流程管理演進(jìn)過程中我們了解了什么？,觀點：流程管理是兩個存在沖突的對立面的集合體面向?qū)I(yè)分工流程專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 面向客戶需求的流程優(yōu)化、重組、再造,流程管理項目做什么？,目 錄,流程管理項目的眾多交付物,流程管理項目的眾多交付物,,流程結(jié)構(gòu)總圖,戰(zhàn)略牽引，通過各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略配稱保證戰(zhàn)略執(zhí)行一致

24、性,資本運營、產(chǎn)品運營兩部分構(gòu)成企業(yè)核心價值創(chuàng)造流程,環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)核心價值鏈，品牌一致性管理貫穿始終，技術(shù)質(zhì)量全程保障,人、財、物方面的資源保障,風(fēng)險控制、保駕護(hù)航,管理體系和平臺支撐,文化建設(shè)是基石,三級流程關(guān)系總圖,給客戶帶來的主要價值,一目了然公司業(yè)務(wù)注重客戶需求滿足和價值創(chuàng)造，集中管理精力資源分配、發(fā)展方向等決策與業(yè)務(wù)匹配度更高更精確,高層,明確自身業(yè)務(wù)定位，增強工作目的性增進(jìn)部門協(xié)作，減少部門扯皮,中層,無,基層員工,

25、,流程管理項目的眾多交付物,,二級模塊圖（示例一）,安全策略管理,職業(yè)健康安全管理,安全生產(chǎn)能力要求與培訓(xùn),二級模塊圖（示例二）,二級模塊圖是對企業(yè)整體流程框架的拆解和細(xì)分,三級流程清單,給客戶帶來的主要價值,一目了然公司業(yè)務(wù)切入各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行管控的視角,高層,明確自身業(yè)務(wù)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，便于開展管理工作提供中層分配工作并協(xié)調(diào)工作開展的視角,中層,明確自身工作對整體業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn),基層員工,,流程管理項目的眾多交付物,,流程作業(yè)文件/手冊

26、&表單,流程圖,無,高層,促進(jìn)工作落實，使中層有更多時間思考業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是成為工作中的救火隊長,中層,工作更加明晰、標(biāo)準(zhǔn)化，有理可依、有據(jù)可循促進(jìn)工作效率提升,基層員工,,給客戶帶來的主要價值,流程管理項目的眾多交付物,,流程圖模版和流程符號體系,標(biāo)準(zhǔn)格式的意義：用同一個規(guī)則，同一標(biāo)準(zhǔn)，才能做出同樣準(zhǔn)確、高質(zhì)量的流程,,流程管理辦法,給客戶帶來的主要價值,明確流程管理在各個層級的職責(zé)、任務(wù)和權(quán)限保障流程及流程管理工作的

27、持續(xù)開展和不斷優(yōu)化促進(jìn)流程效率的不斷提升,高層,中層,基層員工,,問題：什么是流程？什么是流程管理？,流程管理項目怎么做？,目 錄,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容

28、、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,

29、6,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程

30、進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,業(yè)務(wù)調(diào)研概述,,,,,目的,成果,意義/價值,,,工作內(nèi)容,工作方法,注意要點,了解企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，明晰企業(yè)整個管理體系現(xiàn)狀及可能的變

31、化（戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT）調(diào)查和判斷面臨的關(guān)鍵問題,企業(yè)基本資料的收集、閱讀向企業(yè)高層、中層及業(yè)務(wù)骨干了解現(xiàn)狀及存在的問題調(diào)研問卷發(fā)放和回收、統(tǒng)計分析,收集文件閱讀業(yè)務(wù)介紹會：各部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干正式訪談：企業(yè)高層和部門負(fù)責(zé)人問卷調(diào)研：針對性的非正式交流（電話/RTX等）,,,,,,,文件業(yè)務(wù)介紹總結(jié)訪談紀(jì)要調(diào)研問卷統(tǒng)計結(jié)果現(xiàn)狀調(diào)研報告,總體業(yè)務(wù)介紹會和有針對性的調(diào)研相結(jié)合正式訪談、電話交流往往比看文件

32、更有效，能快速了解業(yè)務(wù)的真實情況和問題通過業(yè)務(wù)調(diào)研而不是流程描述了解企業(yè)流程現(xiàn)狀,初步檢驗售前的假設(shè)明確存在的問題及流程改進(jìn)的目標(biāo),AMT從三個方面開展對公司流程管理現(xiàn)狀評估的工作,對公司流程管理現(xiàn)狀所處的發(fā)展階段進(jìn)行判斷，決定評估的方向和需要關(guān)注的重點,對公司流程管理體系構(gòu)建情況進(jìn)行評估，了解流程管理基礎(chǔ)工作開展情況,對公司現(xiàn)有流程運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行評估，重點尋找流程管理工作提升所存在的問題,流程成熟度評估模型將企業(yè)的流程情況分為5個部

33、分13個因素進(jìn)行分析,目的,背景,文件資料,,知識,技能,行為,,職位,職權(quán),職責(zé),,信息系統(tǒng),人力資源,,用途,定義,,從評估整體得分企業(yè)整體流程成熟度情況,3分,4分,2.02分,,調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：流程成熟度評估整體得分為2.02分，成熟度處于一個較低的水平,1分,2分,從評估的五個部分分別對企業(yè)流程情況進(jìn)行解析,對企業(yè)流程管理體系的完整性和有效性進(jìn)行評估,,,流程管理體系,,,問題分類,影響,沒有統(tǒng)一的流程描述規(guī)范,流程沒

34、有歸口管理,流程沒有體系化管理,流程“現(xiàn)狀不清，情況不明”。,流程發(fā)布混亂，產(chǎn)生重復(fù)發(fā)布和流程的沖突。,影響流程的準(zhǔn)確性和可復(fù)制性。,通過流程運行現(xiàn)狀評估問卷對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行整體評估,省公司流程運行現(xiàn)狀評估圖,評估值：所有領(lǐng)域答本題的平均分?jǐn)?shù)平均值：所有領(lǐng)域答所有題的平均分?jǐn)?shù),調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：在“流程順暢度”、“審批周轉(zhuǎn)度”、“溝通協(xié)調(diào)度”方面存在問題,對現(xiàn)狀分析中的主要問題進(jìn)行歸類總結(jié),,,流程管理體系,缺乏體系化管理,沒有歸口

35、管理,描述規(guī)范不統(tǒng)一,部門壁壘嚴(yán)重,優(yōu)化受限執(zhí)行不嚴(yán),運轉(zhuǎn)缺乏支持,流程考核缺失,組織結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一,流程運行現(xiàn)狀,本項目可解決,本項目可改善,需規(guī)劃,本次項目不涉及,,流程成熟度,以職能或組織割裂流程,只關(guān)心自己的職能工作，缺乏團(tuán)隊合作精神,“職位”與其所承擔(dān)的“職責(zé)”和“職權(quán)”無法匹配,缺乏集成的IT系統(tǒng)支持流程的運轉(zhuǎn),流程指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)之間缺乏必要的承接關(guān)系,流程指標(biāo)的應(yīng)用中缺乏必要的對標(biāo)和科學(xué)的目標(biāo)設(shè)置,人力資源的規(guī)劃和配置缺乏對

36、流程需求的考慮,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系

37、，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,流程管理培訓(xùn)的類型,高層培訓(xùn),中層培訓(xùn),項目組成員/業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn),,,,,,基礎(chǔ)型,隊伍培養(yǎng)型,側(cè)重理念、價值,側(cè)重解決

38、哪些問題,目的：使項目組成員掌握流程管理的基本理念、梳理的方法和工具，能在顧問指導(dǎo)下進(jìn)行流程梳理工作方式：以顧問培訓(xùn)為主，培訓(xùn)后即進(jìn)行操作特點：培訓(xùn)內(nèi)容更注重操作性,目的：培訓(xùn)對象成為企業(yè)流程管理內(nèi)部顧問方式：分散的主題培訓(xùn)、與顧問全程的合作伙伴關(guān)系、培訓(xùn)對象輪流演講特點：培訓(xùn)內(nèi)容較全面，從理念、方法論到具體工具使用都包括；互動性強；投入時間多,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和

39、業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、

40、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,流程VS高速公路,,各自探索的小路，雖然有的便捷，但難以形成積累,,過去,未來,流程清單/流程框架圖建立起所有流程的全景圖,,子流程形成各條高速公路，為企業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障,,現(xiàn)在,流程建立好后更重要的是推廣執(zhí)行，并對流

41、程關(guān)鍵點做績效評估以發(fā)現(xiàn)問題持續(xù)改進(jìn),,流程體系的表現(xiàn)形式－流程清單,目的：反映企業(yè)流程的全貌；對流程運行的現(xiàn)狀和存在問題有進(jìn)一步了解,建立流程體系的2種方法,,收集流程,,匯總整合,,分類分級,1,2,此方法可以普遍適用好處在于不了解企業(yè)具體業(yè)務(wù)時，也可以正常進(jìn)行風(fēng)險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發(fā)現(xiàn)缺少流程,此方法需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)有了基本理解后進(jìn)行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合

42、效率高風(fēng)險在于如果初步分類不當(dāng)，可能影響客戶客觀提供相應(yīng)流程的信息,建立流程體系的方法1,,收集流程,,匯總整合,,分類分級,主要內(nèi)容,收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能,使用工具,部門流程調(diào)查表,流程清單模板,企業(yè)模型,參與者,交付結(jié)果,所有部門流程調(diào)查表,分類分級的流程清單,分類分級前的流程清單,將收集流程進(jìn)行匯總，并合并重疊流程,對所有流程按照業(yè)務(wù)模型進(jìn)行分類、分級分類是劃分不同屬性

43、分級是對同一事物進(jìn)行細(xì)化,顧問、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干**,顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干,顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干,建立流程體系的方法2,主要內(nèi)容,對要梳理的流程進(jìn)行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進(jìn)行細(xì)化,使用工具,企業(yè)模型全球標(biāo)準(zhǔn)流程分類借鑒行業(yè)流程分類案例,初步分類的流程清單模板,企業(yè)模型,交付結(jié)果,流程分類體系初步分類的流程清單模板,各部門在流程清單

44、模板中填寫流程名稱、功能、執(zhí)行者/參與者等信息,將各部門的流程進(jìn)行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級，保證流程分類的MECE原則,初步收集的流程清單,匯總整合的流程清單,顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干,顧問、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干**,顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干,參與者,寧連不斷頻率分開亮點在節(jié)追求在章命名兩端寧缺毋濫會議緊牽 一動一靜乃成清單,,某個流程從起點到終點是否被割裂斷開了、妨礙了

45、自始至終地審視、優(yōu)化和管理？,某個流程的再細(xì)化劃分一般不超過10個子流程，目前的劃分是否偏于宏觀或者偏于微觀，顆粒度是否適合對應(yīng)的流程責(zé)任人來開展優(yōu)化和日常管理？,對這個流程，未來能提出一些切實具體的KPI目標(biāo)嗎、還是非常模糊/不確定/高度藝術(shù)化？是否真的值得定期開會審視、優(yōu)化？,這個流程的責(zé)任人是否合適，未來能否獲得相應(yīng)的權(quán)責(zé)，對該流程進(jìn)行審視、優(yōu)化等“動態(tài)管理”？,,,,,流程梳理原則,以MECE分析法為基礎(chǔ)，制定流程梳理和設(shè)計要遵

46、守的基本原則:完整性、獨立性,MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。,流程識別的1個基本判斷標(biāo)準(zhǔn),跨越三個崗位以上“經(jīng)驗法，如果不能使三個人同時感到焦慮，那么不是一個流程。”————《超越再造》邁克爾·哈默,業(yè)務(wù)流程的基本識

47、別方法,流程的6要素輸入資源輸出結(jié)果若干活動相互作用顧客價值,管理流程及工作程序的識別標(biāo)準(zhǔn),閉環(huán)管理（PDCA循環(huán)） 管理類流程的目的是維持和促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)和持續(xù)改善，因此形成閉環(huán)管理以保持持續(xù)改進(jìn)是管理類流程的基本判斷因素，既符合PDCA循環(huán)目的性工作程序，不必嚴(yán)格有客戶、輸入和輸出，但必須有明確的工作目的可操作性流程設(shè)計工作的過程中要確保每條流程都有明確的工作順序，這樣的工作順序能夠被具體繪制,Do（執(zhí)行

48、）,Check（檢查）,在企業(yè)當(dāng)中存在著大量管理類及其它工作活動（工作程序），它們充當(dāng)著業(yè)務(wù)流程的“粘合劑”的作用，幫助企業(yè)業(yè)務(wù)流程更好的運轉(zhuǎn),流程分層分級的參考原則,二級流程域,一級流程總圖,三級流程圖,各個流程域匯聚成企業(yè)的一級試圖，是高層重點關(guān)注的,有共同目的的流程形成流程域由中層主要關(guān)注,有共同目的和業(yè)務(wù)關(guān)系的動作匯聚成流程圖，輸入操作層面負(fù)責(zé),流程圖描述是個體力活，但是也是了解企業(yè)最直接、最快速的方式,流程梳理/優(yōu)化項目實施

49、思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),,,,,3,4,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定

50、流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程優(yōu)化,需優(yōu)化流程界定,5,6,流程總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化的交付成果,,,流程結(jié)構(gòu)總圖,流程關(guān)系總圖,1,2,3,1,2,目的：實現(xiàn)整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是單個流程的基礎(chǔ)；對企業(yè)高層是更有價值的，是幫助企業(yè)

51、高層從流程的維度把握整個管理的重要方法,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,流程優(yōu)化,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),需優(yōu)化流程界定,,,,,3,4,5,6,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)

52、模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程篩選打分表,需要優(yōu)化的流程識別工具是非常多的，從我們長期的實踐看，本質(zhì)是價值與風(fēng)險的平衡,象

53、限I：力保生存立即行動管好風(fēng)險高度承諾,象限II：發(fā)動準(zhǔn)備不久將啟動流程優(yōu)化在能力上投資,象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動,象限IV：再爭優(yōu)勢關(guān)注業(yè)務(wù)個案擴展能力應(yīng)用,集中精力于此,保持目前績效,不重要,可能技能過渡,放棄取消,有序規(guī)劃,侯選對象,優(yōu)先切入,,準(zhǔn)備程度,,優(yōu)化需求,低,高,高,,績效,低,高,,重要性,高,,流程對客戶重要性,低,高,,優(yōu)化成本,高,需優(yōu)化流程的本質(zhì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求企業(yè)需要解決的重大

54、問題大家普遍反映不好的流程,流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,流程優(yōu)化,建立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),需優(yōu)化流程界定,,,,,3,4,5,6,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程

55、分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,,流程優(yōu)化的基本過程,問題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認(rèn),主要內(nèi)容,參與人,交付成果,流程討

56、論計劃流程討論要點討論紀(jì)要標(biāo)桿參考文件,流程文件初稿附：表單模板、流程圖,流程文件終稿附：表單模板、流程圖,明確流程當(dāng)前存在的問題討論流程優(yōu)化的方向和關(guān)鍵點,企業(yè)高層**相關(guān)部門負(fù)責(zé)人*項目組成員顧問**,相關(guān)部門負(fù)責(zé)人項目組成員*顧問*,企業(yè)高層相關(guān)部門負(fù)責(zé)人**項目組成員*顧問,形成大綱內(nèi)容填充、補充調(diào)研關(guān)鍵內(nèi)容討論形成初稿,初稿討論修改確定,要點,以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化流程優(yōu)化從高層開始關(guān)

57、鍵是體現(xiàn)管理思想的優(yōu)化原則流程優(yōu)化在流程圖之外不是要解決所有問題,流程成文盡量以項目組客戶成員為主，顧問提供框架并對其初稿給出指導(dǎo)意見成文時應(yīng)該多次與中層和高層溝通，典型的是把大綱先給其過目，然后再填內(nèi)容,流程確認(rèn)先從部門負(fù)責(zé)人開始，相關(guān)部門確認(rèn)，審批發(fā)布發(fā)布版本應(yīng)該用一整套文件，并且是通用文件類型（如word）,,問題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點討論,問題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認(rèn),,問題識別和陳述（表象）,,問題分解

58、（根本原因）,,關(guān)鍵優(yōu)化點討論,,,關(guān)鍵優(yōu)化點討論,,流程改進(jìn)的7大要點,某個流程的優(yōu)化會和其他流程相互作用，對其他流程提出關(guān)鍵要求,增加關(guān)鍵控制點明確流程的關(guān)鍵時間約束,復(fù)雜業(yè)務(wù)運作流程、行政類短流程、戰(zhàn)略制定流程審批流程、執(zhí)行流程頻率高流程、頻率低流程,,優(yōu)化成文,問題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認(rèn),,流程文件,,流程配套措施,,,討論確認(rèn),設(shè)置階段評審點，避免重復(fù)返工 流程基本框架/流程

59、圖————流程說明————流程配套表單模板 流程責(zé)任人及相關(guān)部門共同參與討論，提高溝通效率每次溝通廣泛參與意見，共識達(dá)成每次溝通形成紀(jì)要，知識積累。,,問題分析和關(guān)鍵優(yōu)化點討論,,優(yōu)化成文,,討論確認(rèn),流程梳理/優(yōu)化項目實施思路,,流程管理培訓(xùn),,業(yè)務(wù)調(diào)研,通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題,,,,流程管理體系建立,,1,2,7,,,,,流程優(yōu)化,建

60、立流程體系,優(yōu)化流程體系總體結(jié)構(gòu),需優(yōu)化流程界定,,,,,3,4,5,6,流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定流程圖：對流程進(jìn)行描述說明分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級,進(jìn)一步明晰流程邊界、確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu),在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程,全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計或改進(jìn),流程管理

61、制度，保證流程持續(xù)改進(jìn),以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移,流程管理辦法,流程優(yōu)化后續(xù)工作,流程實施推廣,流程優(yōu)化,流程管理效果評估,調(diào)研分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及存在問題，明晰企業(yè)業(yè)務(wù)模式。對流程總體結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面梳理，以問題為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。根據(jù)需要開展流程關(guān)鍵點的配套設(shè)計，包括表單、模板、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、組織職能、崗位職責(zé)等。,評估資源、風(fēng)險，與客戶共同制定流程實施推廣計劃，包括相關(guān)的IT規(guī)劃及需求分析，推動流程E化

62、。在實施試點和全面推廣階段以客戶為主要執(zhí)行者，顧問提供關(guān)鍵點的支持，如培訓(xùn)，實施效果溝通反饋等，并根據(jù)實施和推廣情況對流程及其配套措施進(jìn)行修正,流程管理是一項長期性工作，為了保證流程的先進(jìn)性和對變化的適應(yīng)性，需要持續(xù)改進(jìn)和提升。顧問應(yīng)用專業(yè)的流程管理評估體系對企業(yè)流程管理水平、流程績效等各方面進(jìn)行評估，提供專業(yè)的改進(jìn)建議,點面結(jié)合，切實落地,定期檢查、持久成功,,一維切入，多維滲透全面梳理、重點優(yōu)化,,后續(xù)行動計劃：對于未來1－2

63、年的流程體系建設(shè)制訂實施路徑，以指導(dǎo)后續(xù)推進(jìn),,,,,,,體系建設(shè)（2009）,體系全面推行（2010）,體系持續(xù)改進(jìn)（2011）,08)KM平臺方案規(guī)劃,09)第一批流程E化,02)流程和管理手冊完善,03)物流管理體系建設(shè),目標(biāo),04)經(jīng)營分析報表體系優(yōu)化,06)省級業(yè)務(wù)單位流程轉(zhuǎn)化和試點推廣,11)流程績效看板設(shè)計,體系建設(shè),IT支撐,體系推行,10)第二批流程E化,05)流程體系審計/評估,05)流程體系審計/評估,07)省

64、級業(yè)務(wù)單位流程全面推行,營銷戰(zhàn)略管理流程體系建設(shè),品牌管理流程體系建設(shè),產(chǎn)品管理流程體系建設(shè),價格管理流程體系建設(shè),營銷活動管理流程體系建設(shè),經(jīng)銷商管理流程體系建設(shè),KA管理流程體系建設(shè),其他管理支持流程體系建設(shè),,已基本完成,,未來1-2年需開展的子項目,01)流程管理文化培養(yǎng)形成,,需持續(xù)開展,后續(xù)推動計劃,問題：什么是流程？什么是流程管理？,“業(yè)務(wù)流程”的6要素,（ ）,,（ ）,,（ ）,（

65、 ）,,輸入資源活動活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出結(jié)果顧客價值,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我創(chuàng)造了（ ）,我,滿意，,是因為流程為,我創(chuàng)造了,（ ）,,,,,,,,,,,什么是流程,流程是業(yè)務(wù)的載體和業(yè)務(wù)的一種表現(xiàn)

66、形式。在不同層級，我們用不同的流程表達(dá)方式來描述業(yè)務(wù)，以便對業(yè)務(wù)進(jìn)行管理,,,采購,IT,人力資源,原煤生產(chǎn),洗選,,,,勘探設(shè)計,運銷,礦井建設(shè),財務(wù),,,主流程：,,,,,,,,,,,,,一級子流程：,,,,,,,,,,,,,,,,二級子流程：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目設(shè)計,工程驗收,,,,,工程建設(shè),,,什么是流程管理,流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一

67、套“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進(jìn)等的一系列方法、技術(shù)與工具。,,,流程,是否增值？,,,,,,流程,層面切入,其他,層面切入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,其他,層面切入,流程管理的愿景,逐步形成面向客戶、以人為本的高效率流程運作，對于客戶來說，可以得到最大價值和滿意，對于內(nèi)部員工，改

68、善工作質(zhì)量，提高工作成就感，對于中層經(jīng)理，業(yè)務(wù)處理的權(quán)利和責(zé)任落實到流程，中層經(jīng)理有了更多的主動權(quán)和積極性，對于高層來說，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模性和靈活性兼得，持續(xù)發(fā)展,歡迎進(jìn)一步溝通與交流,聯(lián) 系 人,,AMT 陳志剛　 高級咨詢顧問　chance.chen@amt.com.cn,今天的交流就到這里流程管理的未來是我們的，也是你們的歡迎關(guān)注我的圍脖 http://weibo.com/1827