管理學-張玉利

1、《管理學》,南開大學商學院企業(yè)管理系 張玉利 博士、管理學教授,從管理者向職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)家的躍升,教師簡介,張玉利經(jīng)濟學博士管理學教授博士生導師Tel.：022-23506138 13803092299ylzhang@nankai.edu.cnHttp://www.ebg.org.cn,1965年出生，吉林省集安市人。南開大學商學院副院長，創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任，天津市青聯(lián)委員，摩托羅拉大學兼職

2、教師，教育部新世紀人才，享受國務院政府特殊津貼。主要研究方向為組織理論與創(chuàng)業(yè)管理，出版《管理學》《管理學案例》《企業(yè)家型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與快速成長》等多本著作，發(fā)表論文90余篇。為摩托羅拉、頂新集團、三星電子、聯(lián)想等數(shù)十家企業(yè)開展了管理培訓和管理咨詢工作。,,The unit of analysis：集體活動—組織—戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)—流程(PROCESS)—虛擬組織……環(huán)境：組織內(nèi)部—內(nèi)外部結(jié)合—外部環(huán)境—社會轉(zhuǎn)型管理工作：

3、作為獨立活動的管理—作為職業(yè)的管理管理者:管理者—職業(yè)經(jīng)理人—企業(yè)家,希望和要求,ClassroomLearning by heartIndividual LearningTaking notes,ClashroomLearning by DoingTeam LearningTaking action,,第一項修煉，自我超越 第二項修煉，改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世

4、界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象等。 第三項修煉，建立共同愿景 共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，在一個團體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來景色”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動而真誠地奉獻和投入。 第四項修煉，團隊學習　團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。 第五項修煉，系統(tǒng)思考　企業(yè)和人類

5、的其他活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。,今天的課程您有什么收獲？,改變觀念了嗎？ 請列舉： 學習新知識了嗎？ 請列舉： 覺得應該掌握什么新技能嗎？ 請列舉： 有采取行動的沖動嗎？ 請列舉您的行動計劃：,第一部分：管理及其系統(tǒng)性,什么是管理?管理：創(chuàng)造價值。解決問題，共創(chuàng)價值經(jīng)營模式（Business model）,

6、戰(zhàn)略-組織-人經(jīng)營模式體現(xiàn)管理最核心的系統(tǒng)思考方式，是一整套假設，持續(xù)接受市場考驗的理論，創(chuàng)造故事，是一個劇本，創(chuàng)新的模式是有根據(jù)的。是組織的設計！西南航空公司、宏基電腦、摩托羅拉、NIKE鞋。涉及顧客選擇、企業(yè)的滿足、通路、品牌。外包。迪斯尼是一個設計公司！舊的東西組合就可能成為創(chuàng)新。模式很獨特會賺錢！相同的模式為什么會有差異，原因在于戰(zhàn)略！執(zhí)行力的不一樣！策略~戰(zhàn)略；管理與策略融合了！把商業(yè)模式執(zhí)行得更好！是組織的執(zhí)行，取決于領

7、導人。戰(zhàn)略創(chuàng)新，創(chuàng)造性地執(zhí)行，執(zhí)行力以來評估，員工的互信，及時地進行戰(zhàn)略更新，障礙是惰性和路徑依賴，前提是組織變革，文化（變革型組織）、領導者、IT技術(shù)，DATAHOUSE。贏利組織（Profit organization)，利潤非贏利組織（Non-profit organization），使命不以贏利為目的的組織(Not for profit organization)贏利組織與非贏利組織管理問題，管理理論建立在大型制造業(yè)企業(yè)

8、的管理實踐上，今天應關注非贏利組織管理問題，差異化、重復購買，價值由顧客來界定。,瓊·瑪格麗塔、南·斯通著，李釗平譯：《什么是管理》，電子工業(yè)出版社2003年。,管理學的研究對象,管理學研究各類組織、各種管理活動中的共性的、基礎性問題。 都必須開展決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新與變革等管理職能工作。 都必須做好人員激勵工作 都要堅持基本的管理思想和管理原則,組織的日常管理工作,,計劃,組織,領導,控制,制

9、定目標及目標實施途徑（做什么及怎么做？）,實現(xiàn)資源和活動的最佳配置（通過什么來做？）,激勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？),衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）,管理的過程：PLAN-DO-SEE,,不同層次管理人員的工作差異,,三個基本問題什么是管理？什么是管理學？什么是管理觀？,案例：小甜餅之戰(zhàn)（分析）美國人每年至少花2億美元購買甜餅?。?戴維甜餅店出生并在紐約經(jīng)營產(chǎn)品：薄薄的奶油甜餅里夾著大片巧克力，柔軟

10、、經(jīng)嚼、涼的經(jīng)營模式：大規(guī)模自動化生產(chǎn)，追求一致性，設法降低成本，集中一家生產(chǎn)面團拓展方式：特許、合資紐約總部、長島市的工廠，美國有150多家店，日本有4家，其中只有紐約的31家店全歸公司所有讓別人為自己干活 ……,費爾茨夫人巧克力甜餅店出生并在鹽湖城經(jīng)營較厚、更具傳統(tǒng)風格、里面還有半生不熟面團似的甜餅，剛出爐、熱烘烘的?！绑w驗一下費爾茨”，就是指吃甜餅營造一種家庭文化，給顧客良好的感覺，靠人控制質(zhì)量，給職工

11、靈活自主處置權(quán)，各公司生產(chǎn)面團全資子公司。300多家店遍及全美，在新加坡、香港也有與別人一起做事情 ……,萊德曼，男，35歲,費爾茨，女，27歲,讓費爾茨去管萊德曼的公司，她是一天也受不了的！反之亦然！,案例（小甜餅之戰(zhàn)）啟示,管理模式是企業(yè)經(jīng)營與拓展的基石管理模式是在特定環(huán)境下形成的，與高層領導的風格有密切關系風格迥異的管理模式都有獲得成功的可能性，他們之間存在著共性，也有差異性，一切視應用條件而定思考并創(chuàng)造

12、管理模式，分析其共性和特殊性，推廣應用！,科學管理理論體系示意圖,摩托羅拉公司管理理念系統(tǒng)示意圖,,管理技能,高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員,人際關系技能,概念性技能,,,,,,,技術(shù)性技能,開展管理工作所需的管理技能

13、,概念性技能(Conceptual Skill) 包含著一系列的能力，包括能夠提出新的想法和新的思想的能力，能夠進行抽象思維的能力，能夠把一個組織看成是一個整體的能力，以及能夠識別在某一個領域的決策對其他領域?qū)a(chǎn)生何種影響的能力。概念性技能主要表現(xiàn)為創(chuàng)新與變革能力、系統(tǒng)分析和解決問題的能力、駕御全局的能力。人際關系技能(Human Skill) 與其他人能夠一起有效開展工作的能力。也可以說是一個人能夠以小組成員的身份有效

14、地工作，并能夠在他領導的小組中建立起合作的能力。人際關系技能包括溝通、協(xié)作、激勵、合作等，也包括團隊精神和團隊工作方式。 技術(shù)性技能(Technical Skill) 指能夠運用特定的程序、方法、 技巧處理和解決實際問題的能力，也就是說，對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的技能——的理解和熟練程度。,正確地做正確的事情,Do Right ThingsDo Things Right,管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展,管理理

15、論的演進思考管理理論演進的維度把握管理學的學科特點,管理科學,科學是經(jīng)過整理的知識。任何科學的根本特點是，運用科學的方法去發(fā)展知識。科學方法應該通過觀察確定事實，對這些事實進行分類和分析后，找出因果關系。如果這些概括或假設經(jīng)過檢驗證明是正確的，也就是反映了或說明了實際，因此有助于預測在類似環(huán)境下將發(fā)生什么情況，這些概括或假設就稱為原則。理論是將相互儲存的概念和原則系統(tǒng)地組合起來，從而構(gòu)成重要知識的框架或組合。在管理領域里，理論的作用

16、在于提供一種手段，對重要的有關的管理知識進行分類。,長相與成功,觀察并識別內(nèi)在聯(lián)系找出相關關系驗證因果關系,管理理論的演進（時間維度）,古代管理工業(yè)革命科學管理人際關系-行為科學二戰(zhàn)后的管理叢林戰(zhàn)略、系統(tǒng)和權(quán)變理論企業(yè)文化理論變革與創(chuàng)新,不同時期管理理論關注的重點,19世紀末20世紀初形成的古典管理理論 20世紀20年代開始的“人際關系——行為科學”理論 二戰(zhàn)之后形成的管理理論叢林 20世紀80年代的管理比較研究

17、 20世紀90年代的戰(zhàn)略管理與管理反思21世紀初的企業(yè)家時代 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展過程是一個不斷創(chuàng)新的過程,組織目標,組織的愿景與使命組織的目標體系目標描述將目標轉(zhuǎn)化為愿景,1-10-100原則,改寫錯誤的目標：浪費1美元進行過程有錯誤：浪費10美元結(jié)果有錯誤并修正：要花費100美元,制訂目標的核心,焦點集中在客戶的需求焦點放在出主要成果的部門與上級目標方針保持一致掌握外部競爭狀態(tài)及內(nèi)部的資源追求最高水平的挑

18、戰(zhàn)意識,組織目標的多樣性,彼得·德魯克認為，對于工商企業(yè)來說，一般要在8個方面確定目標，特別是戰(zhàn)略目標。這8大目標領域是： 市場推銷、創(chuàng)新、人員組織、財務資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責任和利潤。,縱向目標體系,宗旨（Mission）總體目標（Goal）戰(zhàn)略目標（Strategy）戰(zhàn)術(shù)目標（Tactics）,宗旨與使命（MISSION）,基于顧客和現(xiàn)狀基礎上，對組織未來發(fā)展狀態(tài)的生動描述。要回答的問題：企

19、業(yè)為什么會存在？企業(yè)為了很好地存在，必須做什么？,MISSION舉例,IBM means service. IBMOur business is service. AT&TService to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears

20、Quality is job 1. FordQuality, Service, Cleanliness, Values. McDonald’sTo be the best corporation in the world.

21、 Motorola,分析和生成MISSION的思路,我們希望我們的公司成為什么樣的公司？如果宗旨與使命得以實現(xiàn)，我們的公司將成為什么樣？我們希望人們?nèi)绾慰创覀?？對我們來說，什么是最重要的價值？如何描述我們公司的使命才能反映出公司的價值，并得到顧客的認可？,分析和生成MISSION的思路 德魯克的觀點,我們的企業(yè)是什么？ ·誰是我們的

22、顧客？ ·顧客在哪里？ ·顧客買些什么？ ·顧客考慮的價值是什么？我們的企業(yè)將會成為什么樣子？顧客尚未滿足的需求是什么？我們的企業(yè)應該是什么?,GOAL的定義,行動指向的終點和結(jié)果,STRATEGY 的定義,為了實現(xiàn)總體目標而必須采取的行動方案,TACTICS的定義,為了實施戰(zhàn)略行動方案，所制定的具體的、短期的決策，戰(zhàn)略目標關注于做什么？誰去做？怎么做？,戰(zhàn)術(shù)目標的

23、SMART原則,Specific（具體化）：目標描述得是否具體？如投資多大？何時完成？Measurable（可測量）：在多大程度上可以判斷出目標是否被實現(xiàn)？Achievable（可行性）：在特定的時間和資源條件下目標可以被實現(xiàn)嗎？Relevant（相關性）：目標的重要性和價值體現(xiàn)在哪里？是優(yōu)先性目標嗎？Trackable（可跟蹤）：能夠跟蹤和檢查目標實施進程嗎？,5W2H,“我有幾位好朋友，曾把萬事指導我。你若想問其姓名，名字不

24、同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去，好像弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請教，甚是笨人不會錯。” 陶行知先生曾對5W2H法給予高度的評價,將目標轉(zhuǎn)化為愿景！,馬丁·路德金的演講,馬丁·路德金的演講,目標：廢除種族歧視VISION：黑人和白人手拉著手走的情景價值觀：愛（人類是平等的），美國精神（提到獨立宣言、引用憲法）傳達的方式：重復，具

25、體例子，描寫未來，對孩子的影響效果：為1964年市民法案的通過做出貢獻,決策,l    決策原理與決策過程l    程序化決策與非程序化決策l    群體決策,管理就是決策,,決策正確,提高效率,高水平的效益,,,決策的基本要素,決策準則和目標兩個以上的決策方案決策方案結(jié)果可知田忌與齊王賽馬,決策的類型與轉(zhuǎn)換,,今天能逃課嗎？,,決策

26、方法：決策樹,,戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策,1) 戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式。戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問題，前者是根本性決策，后者是執(zhí)行性決策。 2) 戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略決策的指導下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。 3) 戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。,德魯克論戰(zhàn)略規(guī)劃,

27、戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么 * 它不是一個魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。它是分析的思想并把資源應用于行動所承擔的義務。 * 戰(zhàn)略規(guī)劃不是預測。 * 戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策。它所涉及的是目前決策的未來性。 * 戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一種消除風險的企圖。它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。戰(zhàn)略規(guī)劃是什么 * 擺脫過去 * 我們必須做些什么新的事情─什么時候做？ * 一切都要轉(zhuǎn)化為工作,群體決策：勒溫（lervo

28、n）的實驗,第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭所造成的經(jīng)濟困難，美國減少了對商業(yè)網(wǎng)點的食品供應量，同時為了補充食品的不足，又開始向居民供應大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進行了一個實驗。他把參加紅十字會的婦女組成6個小組，每組13~17人。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他們宣傳關于購買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ徺I；而對另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認識購買罐頭的重要

29、性，并在此基礎上做出群體決定。一周后，勒溫進行了訪問，調(diào)查她們對購買罐頭的態(tài)度有多大轉(zhuǎn)變，結(jié)果是聽講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購買罐頭。,群體決策和個人決策的效率問題,群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結(jié)果上的便利，同樣提高了企業(yè)的效率。 群體能夠在采取行動之前較為及時地發(fā)現(xiàn)判斷上的失誤，最大限度的避免錯誤決策的制定。一般地說，如

30、果問題有多個部分，成員掌握著不同而又互補的信息或技能，并能夠在問題解決過程中合在一起，那么群體決策要比個人決策效率更高。 群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務、接受壓力的自覺性。 群體決策為執(zhí)行決策的人員提供了參與決策的機會，使執(zhí)行決策的人員知道決策的

31、來龍去脈，同時滿足了主人翁的心理。這樣不僅有助于提高對決策的理解，而且，有利于增強職工的價值觀念，提高職工的積極性、創(chuàng)造性和工作信心。,群體決策和個人決策的冒險傾向,重大決策總是由個人而非群體做出，因為群體過于保守，難以果斷行事。許多情況下，群體的集體行動比所有個別反應的平均水平更具有冒險性?？赡艿慕忉屖恰柏熑畏稚⒓僬f”，它認為如果沒有單獨的個人來負責任，人們就都傾向于冒險。,摩托羅拉大學項目管理課程大綱,組織設計與組織變革,組織設計

32、程序,,直線職能制組織,,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),,矩陣式組織,,依據(jù)戰(zhàn)略設計組織,,組織機構(gòu)與功能之間的匹配,,橫向系統(tǒng)分析組織,,績效評價,績效評價的對象與方法,為什麼說進行衡量很重要？,,“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”,—Dana MeadTenneco的總裁兼CEO,,“我們相信您將根據(jù)衡量指標，進行發(fā)展”,—H.E. (Ted) Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁,,“人力資源部門應該積極轉(zhuǎn)變”,—Thom

33、as A. Stewart《財富》雜誌,績效評價的主要作用,績效評價系統(tǒng)可以把企業(yè)的戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標，企業(yè)的所有者能夠快速、全面地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和預測未來 績效評價系統(tǒng)能夠促進企業(yè)激勵與約束機制的建立 績效評價系統(tǒng)有利于正確引導企業(yè)的經(jīng)營行為，提高競爭力 績效評價系統(tǒng)有利于企業(yè)有限資源的合理運用 績效評價系統(tǒng)的建立，便于企業(yè)的所有者和經(jīng)營者從繁多的指標中找出影響企業(yè)短期效益和長期發(fā)展能力的關鍵因素，掌握其中的

34、關聯(lián)效應，更好地做到企業(yè)短期目標和長期目標的平衡,績效評價的主要工作內(nèi)容,確定評價目的 選擇評價對象 構(gòu)建指標體系 設置評價標準 衡量實際績效 撰寫評價報告,績效評估的基本方法,圖解尺度評價法 交替排序法 配對比較法 強制分布法 行為錨定等級評價法 行為觀察量法 目標管理法 閱讀參考資料,績效評價的三點原則,,平衡計分卡,主要經(jīng)營勣效衡量指標什麼樣的財務結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/

35、生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略,我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率,滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產(chǎn)品設計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務,員工能力信息管理行動氛圍,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標,均衡的策略評估框架,“Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Tr