管理學__激勵

1、1,管理學—激勵,2,激 勵,激勵的原理 激勵的內(nèi)容理論 激勵的過程理論 激勵的強化理論 激勵的一般形式和實務,3,一、 激勵的概念與對象 1. 激勵的概念 激勵（motivation）,在管理學的一般教科書中,通常是和動機連在一起的. 激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。,4,無論是激勵還是動機，都包括三個要 素：努

2、力、組織目標和需要。一般而言， 動機是指誘發(fā)、活躍、推動并引導行為 指向一定目標的心理過程。,5,2. 激勵的對象 是組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導對象 人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的。動機產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為是過程是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)。,6,3. 激勵與行為行為是

3、對某種需求的追求激勵是組織中的人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個人目標和組織目標相一致的過程,7,激勵的心理機制,人類行為模式圖,8,無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行為，說明激勵機制出了問題通過激勵促成組織中人的行為產(chǎn)生，但激勵的程度取決于某一行動的效價和期望值,9,3. 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認知知識（需求、價值觀、 行為準則、對行為對象的認知等）外因：自然環(huán)境和

4、社會環(huán)境 自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、 自然資源 社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng) 濟地位、文化條件等,10,4. 需要的管理學意義員工個人的需要：生存和發(fā)展、心理、自我價值實現(xiàn)的需要領(lǐng)導者的需要：對制度權(quán)力的渴望 ，實現(xiàn)自我價值的意愿從領(lǐng)導方式看，需要是領(lǐng)導者指揮下屬的行為基礎(chǔ)。領(lǐng)導的目的是通過他人的

5、活動或投入，實現(xiàn)組織的目標，個人目標緣組織目標的實現(xiàn)而得以實現(xiàn),11,—— 激勵的目的 激勵的目的在于從既定的組織目標出發(fā)，尋求組織與個人在目標、行為上的內(nèi)在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。,12,—— 激勵方式 1.物質(zhì)性激勵 物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是

6、邊際遞減的。 2.精神性激勵 精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。 3.競爭性激勵 競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。,13,二、 激勵的內(nèi)容理論 根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型：

7、 從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率——需要層次論 從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題——雙因素理論 強調(diào)與未來需求相關(guān)的理論——后天需要論,14,（ 1 ）馬斯洛的需要層次理論 人的需要分成五個層次：

8、 自我實現(xiàn) 尊重 社交 安全 生理,,,,,,,,,,,15,（2）需要層次論的理論要點： a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁 衍 b. 安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。

9、 現(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障 未來的安全需要：未來工作、生活等的保障 c. 社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面 的需要 d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊 重 e.自我實現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、 實現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)

10、為勝任感和成就感,16,知識階層,貪圖者,不同類別人不同層次需求強度示意圖,17,青年人不同層次需求強度示意圖,18,,,19,,,20,需要的層次性 多樣性 潛在性 可變性,21,（1）亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出 發(fā)點： a. 人人都有需要；某層需要獲得滿足后, 另一層 需要才

11、出現(xiàn) b. 在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要； 該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作 用 c. 2個階段，五個層次,22,（ 2 ）赫茨伯格的雙因素理論 保健因素：工作條件、環(huán)境、行政與監(jiān)督、薪制……激勵因素：工作本身（價值、挑戰(zhàn)性）、發(fā)展空間、 被認可、責任心??,1.3 管理理論,23,,（2）雙因素

12、理論,24,赫茨伯格對滿意和不滿意的認識,,,,傳統(tǒng)的觀點,滿意,不滿意,激勵的好,激勵不足,赫茨伯格的觀點,滿意,沒有滿意,激勵因素良好,激勵因素不足,不滿意,沒有不滿意,保健因素良好,保健因素不足,25,3. 后天需要理論(Acquired Needs Theory) 由美國管理學家大衛(wèi)?麥克蘭( David McClelland)提出的。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需

13、要的，而是通過生活經(jīng)驗能夠?qū)W習的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。,26,成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高 的成功標準、掌握復雜的工作以及 超過別人依附的需要：渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖 突以及建立親切的友誼權(quán)力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負責 以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威,（社交的需要）,27

14、,有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風險。 有強烈的成就感需要的人但沒有強烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務的本身而獲得滿足 有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，

15、能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解 有強烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足,28,4. X理論和Y理論 美國管理心理學家道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor）總結(jié)出的關(guān)于人性的假設： X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有

16、可能，就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。,29,Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成 任務的承諾；一般而言，每個人不但能夠承擔責任，而且還主 動尋求承擔責任性；絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力。 麥格雷戈認為Y理論的假設比X理論更實際有 效，因此他建議讓員工參與

17、決策，為員工提供富 有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系， 認為這有助于調(diào)動員工的工作積極性,30,三、激勵的過程理論,內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點——人的 需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導某種 行為去實現(xiàn)目標。而過程型是在內(nèi)容型激勵理論的 基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這類理論從人的動機產(chǎn)生到行 為反應這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機 與行為發(fā)生作用，其主要任務是了解對行為起決定 作用的某

18、些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系， 以達到預測和控制人的行為的目的。,31,（一） 公平理論 公平理論是美國心理學家史坦斯?亞當斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點 人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比

19、較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。,32,2.比較過程和結(jié)果 a.比較過程 結(jié)果 / 投入 = 結(jié)果 / 投入 結(jié)果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指 對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時 間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、 晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。 b.比較類型 ①橫向比較：OP/IP=OX/IX O

20、P與OX：分別是自己對本人與他人獲得報酬的 感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出 的感覺。 ②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比 較）,33,c.比較結(jié)果①A＞B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進行比較的員工覺得報酬是

21、公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標或離職。,34,3.不公平激勵的過程 不公平將導致個人的內(nèi)心緊張，緊張是一種不愉快的感覺，亞當斯認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平，直至出現(xiàn)一種可以容忍的狀態(tài)。,35,5.公平理論的應用意義 公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言

22、，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領(lǐng)導者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導者應注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。,36,,現(xiàn)在不少企業(yè)在獎金分配是采用“模糊”法，即在獎金分配是對具體數(shù)額保密，并要求員工之間也不能夠相互打聽。,37,（二） 期望理論,

23、期望理論是由美國心理學家維克多?弗魯姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理論基礎(chǔ) 期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。 因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。,38,2.基本期望模型

24、（1）期望理論的表達式 a. 激勵力=效價×期望值M = V × EM－激勵力（motivation）： 個人對某項活動的積極性程，希望達到目標的欲望程度V－效價（valence）: 活動的結(jié)果對個人價值的大小E－期望值（expectancy）： 個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性判斷,激勵力(M)=效價(V) ×期望值(E),39,b. 效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不 同

25、的激發(fā)力量：,E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,40,（2）基本期望模型,注：關(guān)聯(lián)性是期望理論的第三個關(guān)鍵變量，是指績效和后果之間的關(guān)系。其數(shù)值在-1～1之間。,41,（3）期望理論的三個關(guān)系,a. 努力有無績效？b. 績效有無獎勵？c. 獎勵能否滿足需要？,42,4.期

26、望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導者的獎賞。假設前提是領(lǐng)導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導者的責任是幫助員工滿足需要，同

27、時實現(xiàn)組織目標。,43,（三） 綜合激勵理論,1986年，波特和勞勒在期望激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一個更加完善的激勵過程理論。這個理論認為：人之所以被激勵，是因為根據(jù)過去的習得經(jīng)驗，對未來報酬有某種愿望。即：過去的經(jīng)驗告訴人們，目前的工作與未來的報酬之間存在著某種因果關(guān)系，根據(jù)對這種因果關(guān)系的認識，人們在現(xiàn)在的工作中表現(xiàn)出一定的,44,弗洛姆的期望理論,請判斷:效價、期望值與激勵力 一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你

28、今年完成1000萬的銷售額，公司將獎勵你一套住房。銷售員可能的反應是：A、天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定努力爭取,45,弗洛姆的期望理論,B、住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好了，再說我如果拿了住房，同事們會不滿的，這對我來說沒什么吸引力C、1000萬元？簡直是天方夜譚，經(jīng)理是不是瘋了，要么就根本不想把住房給我，我才不會白費力氣呢！D、1000萬元的銷售額，照今年的行情，我比去年再邁力一點，是能做到的。,46,47,由美國心理

29、學家斯金納（B. F. Skinner）提出人的行為是其所受刺激的函數(shù)根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可分為正強化、負強化,激勵的強化理論,48,所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為的方法正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵正強化形式：連續(xù)強化、間斷強化（間斷強化更符合實際情況）,正強化,49,負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果

30、，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法不進行正強化也是一種負強化負強化應該是連續(xù)負強化更為有效,負強化,50,12.4.3 強化激勵注意事項1.要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2.所期望取得的工作成績應予以明確的規(guī)定和表述。3.強化的一種重要形式是對工作績效的反饋。,51,要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施小步子前進，分階段設立目標及時反饋以正激勵為主，負激勵為輔,啟

31、示,52,（四） 激勵的一般形式和實務,A、激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。,53,B、 激勵實務 1.績效工資 2.分紅 3.股票

32、期權(quán)計劃（ESOP） 4.總獎金 5.知識工資 6.靈活的工作日程,54,激勵中常見問題分析1）注意個體差異，手段多樣化2）注意心理發(fā)展，內(nèi)容新穎化3）注意時效，兌現(xiàn)及時化4）注意目標設置，等級梯度化5）注意信用，標準穩(wěn)定化,,55,激勵與制度建設1）制度的建立 告知、認同、穩(wěn)定、合理2）制度的結(jié)構(gòu) 靈活多樣3）制度的更新,,56,成功源于科學的激勵方法--巴斯夫公司激勵員工的五項原

33、則,巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。具體地講，這五項基本原則是：1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量；2、論功行賞 ；3、通過基本和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔任領(lǐng)導工作的人才；4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件

34、 ；5、實行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導方法。該公司由于貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達6000種之多，每年還有數(shù)以萬計的新產(chǎn)品投入市場出售。,57,分粥制度,有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等的，沒有兇險禍害之心，但免不了自私自利。他們想通過非暴力方式，通過制定制度來解決吃飯問題，共同分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻錄的容器。,58,,指定一個人負責分粥，大家很快發(fā)現(xiàn)，這個人為自

35、己分得粥最多。于是又換一個人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多。大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權(quán)力，同時給予了每個人為自己多分粥的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認為這種辦法造成了資源浪費。 大家選舉一位信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久，他開始為自己和溜須拍馬的人多分。所以，不能放任其墮落和敗壞風氣，還得尋找新思

36、路。選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，進行監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢，粥早就涼了。任選一人分粥，但分粥的那個人要最后領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，每個碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果每個碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那最少的一份。,59,,同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的

37、工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導需要考慮的問題。,60,,張某大學畢業(yè)，來到某公司應聘主管崗位。面試時，主考人問：你上任后將如何帶領(lǐng)你的職工一起前進？張某：我將嚴格按照公司的規(guī)章制度辦事，充分利用經(jīng)濟利益機制對部下進行嚴格的管束，形成一個有戰(zhàn)斗力的團隊。你認為主考官對張某回答滿意嗎？,61,股權(quán)激勵，激發(fā)了科技人員的創(chuàng)造能力 新成立的上海家化醫(yī)藥科技有限公司

38、注冊資金3000萬元，讓華盛頓大學博士董海軍（時任某國際跨國醫(yī)藥公司美國總部首席科學家）和另一位在美國工作的博士持有20%的股份，總價值600萬元。這一全新的激勵機制激發(fā)了他的創(chuàng)業(yè)激情，經(jīng)常夜以繼日地工作。如今，由他領(lǐng)軍的28個研究項目已經(jīng)全面啟動，其中有10個項目已經(jīng)向國家藥檢局申報新藥或者進入臨床試驗的批件。上海家化的股權(quán)激勵機制，實際上是鼓勵科技人員與企業(yè)一起成長，使科技人員近悅遠來。該公司的36名科技人員中，博士、碩士已經(jīng)超過半

39、數(shù)，使家化藥業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化步伐大大加快。,62,【分析提示】股權(quán)激勵是現(xiàn)代公司制企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調(diào)互動的模型，謀求極大地激化員工主動性和創(chuàng)造力的全新的激勵方式。從管理原理上看，它牽涉到經(jīng)濟體制方面的經(jīng)濟組織、經(jīng)濟利益分配在大范圍內(nèi)的互動效應，把企業(yè)效益和個人利益互相捆綁的作用機制。所以在全球前500家工業(yè)企業(yè)中，有89%的公司對其高級管理人員采取了股權(quán)激勵機制。在歐美發(fā)達國家，以股