中國(guó)民生銀行人力資源規(guī)劃ppt

1、目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來(lái)為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容:組織未來(lái)的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和

2、公司預(yù)算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績(jī)目標(biāo),公司預(yù)算,人力資源規(guī)劃,,,,,為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求,結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),,,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來(lái)對(duì)各職能的要求,結(jié)

3、果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),,員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來(lái)的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來(lái)變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；,,收集、分析民生銀行資料,民生銀行訪談,與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照,主要信息來(lái)源,我們基于以下信息進(jìn)行人力

4、資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析民生銀行數(shù)據(jù),訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,民生銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺

5、乏戰(zhàn)略層次的考慮,,類別,,1. 總行員工隊(duì)伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,,根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來(lái)發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃,制定了《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過(guò)薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象,評(píng)價(jià),,建議,,目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確民

6、生銀行總行的職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據(jù)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要,民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變,,類別,,3. 關(guān)

7、鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,,制定了《客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法》等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段,根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃,《民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),評(píng)價(jià),,建議,,對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè),缺乏對(duì)人力資源管理理念

8、的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來(lái)的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來(lái)五年的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳

9、實(shí)踐對(duì)比,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費(fèi)用,員工技能,,,人才流失,企業(yè)員工,員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析,說(shuō)明： 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過(guò)對(duì)比民生銀行與市場(chǎng)（包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，

10、并為未來(lái)的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。 對(duì)于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率,分析：,從上圖可以看出：建行7年來(lái)，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高,數(shù)據(jù)來(lái)源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行20

11、02年年報(bào),A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理,數(shù)據(jù)來(lái)源：民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告,總?cè)藬?shù)：4254,總?cè)藬?shù)：12065,總?cè)藬?shù)：6116,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看：民生銀行的行政人員最精簡(jiǎn)；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來(lái)看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股

12、份制銀行相比，比較合理,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員,支行行長(zhǎng)(包括副職),指標(biāo)介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這說(shuō)明民生銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理

13、效率比較高,分析：,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高,總?cè)藬?shù)：4254,總?cè)藬?shù)：12065,總?cè)藬?shù)：6116,數(shù)據(jù)來(lái)源：民生銀行2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來(lái)看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍,B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比

14、，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)，民生銀行人力資源規(guī)劃處,B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析

15、：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說(shuō)明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說(shuō)明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào),B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過(guò)高,指標(biāo)介紹,分析：,與

16、國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處,C、員工技能分析：民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說(shuō)明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大,指標(biāo)

17、介紹,分析：,民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說(shuō)明民生銀行的市場(chǎng)開(kāi)拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說(shuō)明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（ $ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào),C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤(rùn)

18、略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距,指標(biāo)介紹,分析：,民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說(shuō)明民生銀行的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說(shuō)明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（$

19、1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào),C、員工技能分析－與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)國(guó)際銀行業(yè)的75百分位，這說(shuō)明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資,指標(biāo)介紹,數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報(bào)率超過(guò)了國(guó)際銀行業(yè)的75分

20、位數(shù)，這說(shuō)明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額,D、員工流動(dòng)性分析：民生銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況,分析：,民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說(shuō)明民生銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，未來(lái)五年退休的比率可以忽略不計(jì),數(shù)據(jù)來(lái)源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,民生銀行的辭

21、職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù)，這說(shuō)明目前民生銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升,分析：,民生銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這說(shuō)明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力,員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民

22、生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,,,員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè),,需求,供給,How muchHow competent,,,員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單,員工隊(duì)伍規(guī)劃問(wèn)題樹(shù):在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化,階段,初創(chuàng),成長(zhǎng),成熟,總部數(shù)量,分支機(jī)構(gòu)數(shù)量,總部/分支機(jī)構(gòu) 比率,重組,發(fā)展新業(yè)務(wù),員工數(shù)量規(guī)劃,建立核心團(tuán)隊(duì),量的增加,職能

23、的增加,自己培養(yǎng)或外購(gòu),,核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍外購(gòu),企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細(xì)管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評(píng)級(jí),,,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,,階段,,活動(dòng),員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì),需求預(yù)測(cè),組織設(shè)計(jì)角度,財(cái)務(wù)比率,工作驅(qū)動(dòng),人驅(qū)動(dòng),業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃,組織文化建設(shè)收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設(shè)計(jì),單元設(shè)計(jì),集權(quán),分權(quán),利潤(rùn)中心,成本中心,,

24、,,,,,,人均費(fèi)用,指導(dǎo)思想,,預(yù)測(cè)方法,,,由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預(yù)測(cè),基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),基于矩陣型組織結(jié)構(gòu),,方案一基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè),方案二基于存貸款的預(yù)測(cè),方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè);成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè),優(yōu)點(diǎn),,缺點(diǎn),,民生銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)水平,從而有利于全行利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),人員的配置需求與利潤(rùn)沒(méi)有必然的聯(lián)

25、系,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過(guò)這種方法確定的總量可以與《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》配套使用,可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本,從而對(duì)利潤(rùn)水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過(guò)利潤(rùn)目標(biāo)的考核來(lái)彌補(bǔ),根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí),鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn),采用這種方法預(yù)

26、測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測(cè),方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè),步驟,,信息來(lái)源與舉措,,具體參見(jiàn)Excel文件“基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”,方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè),具體參見(jiàn)Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo),上海分行存貸款目標(biāo),……,新增分行存貸款目標(biāo),北京分行存貸款目標(biāo),總行是否作為利潤(rùn)中心？,是,總行存貸款目標(biāo),上海分行人均存貸款目標(biāo),……,新增分行行人均

27、存貸款目標(biāo),北京分行人均存貸款目標(biāo),人均存貸款目標(biāo),目前民生銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來(lái)需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目標(biāo),÷,÷,÷,÷,上海分行人員總數(shù),……,新增分行人員總數(shù),北京分行人員總數(shù),總行人員總數(shù),在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬,＝,＝,＝,＝,否,

28、根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè),總行人員總數(shù),,,上海分行人均薪酬,……,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,×,×,×,×,×,,規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用,,,,規(guī)劃期人員總量,關(guān)鍵人員總量,其他人員總量,,,根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置,步驟,,信息來(lái)源與舉措,,方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織

29、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn),數(shù)據(jù)來(lái)源：《中國(guó)民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007）》，具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考,注：由于信息不足，在此僅提供思路,,明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè),人員現(xiàn)狀,離職人員,人員總量預(yù)測(cè),退休人員,人員內(nèi)部流動(dòng),招聘人員數(shù)量,冗余人員數(shù)量,在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根

30、據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定民生銀行未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。,,對(duì)比,淘汰人員,,,,,具體參見(jiàn)Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部

31、人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作,,研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過(guò)來(lái)，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。,數(shù)據(jù)來(lái)源：Hay Group 人力資本研究,判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn),重要性：該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)

32、政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度：對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%,高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才,,通過(guò)對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以

33、下幾類人才尤其需要關(guān)注,3-5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者,戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng),提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5％左右,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場(chǎng)份額提高到13%左右,,資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo),海外上市,兼并收購(gòu),成立金融控股公司,,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品

34、創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理,關(guān)鍵人才,,良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng),,,,優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),民生銀行關(guān)鍵人才的定義,關(guān)鍵人才,定義,在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級(jí)分析,供給,內(nèi)部,外部,Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者Band 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家Band 3: 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者／專業(yè)技術(shù)人員Band 2: 獨(dú)立工作者Band 1: 新手,領(lǐng)域1,領(lǐng)域

35、2,領(lǐng)域3,,,,,由于民生銀行沒(méi)有實(shí)施過(guò)能力模型，我們通過(guò)GGS對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí),不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義,,,按能力分層,定義,客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃,,工作步驟,,1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍,,3. 客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析,具體內(nèi)容,1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3 計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率,

36、3.1 分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.2 分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.3 分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.4 分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響,,,4. 制定招聘和/或裁減計(jì)劃,4.1 計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計(jì)劃4.3 進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算,,2. 制定未來(lái)五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè),2.1 根據(jù)未來(lái)五年的利潤(rùn)要求和每

37、類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量2.2 根據(jù)未來(lái)的技能組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數(shù)量,具體參見(jiàn)Excel文件“基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來(lái)看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問(wèn)題,設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,業(yè)務(wù)變動(dòng),,,,,正常情況,雇傭兼職人員,外包

38、給外部專業(yè)機(jī)構(gòu),高峰期,,,關(guān)鍵的正式員工,,,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層,,,在高峰期提供支持,通過(guò)重要性和難度區(qū)分工作,,根據(jù)工作的特征來(lái)安排人,,業(yè)務(wù)分類,,,：業(yè)務(wù)層,,,正式員工或合

39、同工,同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率,招聘,培訓(xùn),激勵(lì),代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能等設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培多技能培訓(xùn),發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等,保持一定的流動(dòng)率來(lái)保證組織活力

40、中期雇用晉升的天花板通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)促進(jìn)流動(dòng)率,外部合同工兼職反聘,操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn),基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵(lì)方式來(lái)提高績(jī)效,高峰期過(guò)后可以解除合同,為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略,需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng),,高層管理人員繼任計(jì)劃,,,,識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠

41、道適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備,設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力重點(diǎn)培養(yǎng),最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率避免流失,最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力,注重長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合,對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失,,對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要,,,繼任計(jì)劃,,定義,指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)

42、這些后繼人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績(jī)受到高層管理人員離職退休的過(guò)度影響評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理和人崗匹配,高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論,繼任計(jì)劃的過(guò)程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法：該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述；通過(guò)將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分析，就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度,管理人員繼任計(jì)劃的工作流程,,,,,,,

43、,,,,1、相關(guān)文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議,3、高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（可選）,4、確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述,5、確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,6、證實(shí)和最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,7、開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具,8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng),9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)告,10、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案,包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查,會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、項(xiàng)目成員,管理層對(duì)繼任計(jì)

44、劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽(tīng)取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見(jiàn)特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí),這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù)，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要3－4個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加,步驟,,內(nèi)容,,成果,,適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述,基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù)，可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗

45、位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成,設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷，測(cè)評(píng)問(wèn)卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì),關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具,對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng);也可以對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行測(cè)評(píng),測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括:1、單項(xiàng)得分;2、個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之

46、間的契合程度；3、個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì),進(jìn)一步挑選候選人，并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃,定制化的培訓(xùn)計(jì)劃,從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才,提高亞太地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力,卓越的客戶服務(wù),發(fā)展人民幣業(yè)務(wù),建立Group service center,改善亞太地區(qū)的IT水平,,,,,……,,客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才,數(shù)據(jù)來(lái)源：www.hsbc.com.hk,業(yè)務(wù)目標(biāo),,

47、關(guān)鍵成功因素,,關(guān)鍵人才的定義,,其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個(gè)借鑒的例子,,客戶經(jīng)理,入選的前題條件是誠(chéng)實(shí)正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識(shí)、溝通能力和成長(zhǎng)潛力等，看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的，對(duì)招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時(shí)間里從僅僅負(fù)責(zé)初級(jí)產(chǎn)品“實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打

48、交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域,針對(duì)工作所需的能力（competency）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識(shí)，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識(shí)別、客戶理財(cái)策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源,薪酬包括基本薪資和與業(yè)績(jī)掛勾的多項(xiàng)獎(jiǎng)金；每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎(jiǎng)金制度的競(jìng)爭(zhēng)

49、性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購(gòu)買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂(lè)部會(huì)員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險(xiǎn)計(jì)劃（包括定期壽險(xiǎn)、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險(xiǎn)，部分險(xiǎn)種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財(cái)服務(wù)。,數(shù)據(jù)來(lái)源：www.hsbc.com.hk,第四階段：集中培訓(xùn),第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù),第二階段： 熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù),其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及

50、管理培訓(xùn)生的管理提供了一個(gè)借鑒的例子（續(xù)）,第一階段：熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù),在大陸分行從事為期四個(gè)月的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運(yùn)作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng),在大陸分行從事為期八個(gè)月的交易服務(wù)(trade service)工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國(guó)家間和公司間的交易情況,在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,在成功地完成前面

51、三階段的工作后將在英國(guó)的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長(zhǎng)期提供培訓(xùn)，來(lái)為個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持,,管理培訓(xùn)生 ：（銀行家發(fā)展項(xiàng)目Banker Development Programme）:銀行家發(fā)展項(xiàng)目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識(shí)，提高分析決策能力和人員管理能力。該項(xiàng)目還將長(zhǎng)期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級(jí)管理人才，共分四個(gè)階段。,數(shù)據(jù)來(lái)源：www.hsbc.com.hk,對(duì)于人力

52、資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇,按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。,,松散管理型,政策指導(dǎo)型,操作指導(dǎo)型,全面管理型,總部對(duì)分子公司基本沒(méi)有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實(shí)施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法,總部對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作,總部不僅對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)

53、分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一,總部對(duì)分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行,各分子公司完全按照自身特點(diǎn)針對(duì)性的決定其人力資源管理策略和模式,特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動(dòng)，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對(duì)分子公司控制力度弱,缺點(diǎn),總部通過(guò)人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實(shí)施總部人才管理策略，便于人才流動(dòng)總部與分子公司在人力資源管理方

54、面分工明確，效率提高總部對(duì)分子公司的控制力度加強(qiáng),統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)對(duì)總部人力資源管理的能力提出較高要求,各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動(dòng)提高總部對(duì)分子公司的管控力度,統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定,完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性,總部的管理難度大

55、難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn),我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和員工類型的不同，采取不同的管理模式,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）,,逐步放權(quán)的過(guò)程,民生銀行目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu)，各分行仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對(duì)各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進(jìn)行全面管理，而對(duì)于其他員工的配置，可在較大程度上放權(quán),,根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權(quán)方式,當(dāng)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時(shí)候，除了

56、高層管理人員需要嚴(yán)格控制外，對(duì)于各分行的人員總量、關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當(dāng)放權(quán)給各事業(yè)部，對(duì)于其他員工的配置，可以較大程度放權(quán),目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比,,,,人力資源理念,在制定人力資源管理提升計(jì)劃之前，民生銀行首先應(yīng)樹(shù)立明確的人力資源管理理念,這是

57、因?yàn)閮H靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素,,靈活,授權(quán),,標(biāo)準(zhǔn),獎(jiǎng)勵(lì),,團(tuán)隊(duì),明確,規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力,給人才必要的權(quán)力,不僅要有，而且要統(tǒng)一,付出要有回報(bào)，并且要公平,指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及老板對(duì)自己的期望,指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助,成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個(gè)共同點(diǎn)，即：標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)、明確、團(tuán)隊(duì)、靈活和授權(quán)，其中

58、最重要的是“標(biāo)準(zhǔn)“和“明確”,數(shù)據(jù)來(lái)源：Hay Group 人力資本研究,借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念,以公平公正的方式對(duì)待同仁_標(biāo)準(zhǔn)重視人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的需求_明確提供公平、均等的工作機(jī)會(huì)-標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維持一個(gè)安全而健康的工作環(huán)境以公開(kāi)而坦然的態(tài)度對(duì)待員工-標(biāo)準(zhǔn)以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎(chǔ)-獎(jiǎng)勵(lì)適度地肯定及回饋個(gè)人之能力與表現(xiàn)-明確建立一個(gè)以實(shí)踐集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)自

59、發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊(duì)精神-團(tuán)隊(duì),數(shù)據(jù)來(lái)源：www.hsbc.com.hk,我們建議民生銀行樹(shù)立以下人力資源管理理念,人才是民生銀行發(fā)展的核心動(dòng)力。人力資本的開(kāi)發(fā)是每一位管理者責(zé)無(wú)旁貸的任務(wù)。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價(jià)值觀以建立成功的人力資源政策通過(guò)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才-明確堅(jiān)持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎(jiǎng)勵(lì)原則-獎(jiǎng)

60、勵(lì)為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權(quán)、靈活當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員-明確通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值-明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關(guān)系-團(tuán)隊(duì)客戶對(duì)我們的尊重來(lái)自于我們對(duì)員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心理健康坦誠(chéng)與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路,人力資源管理職能的發(fā)展趨勢(shì)為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向,,,,目前,未來(lái),30%行政業(yè)務(wù),50% 服務(wù)模式,20%

61、 戰(zhàn)略功能,,實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識(shí)性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評(píng)估,提供有效的人力資源服務(wù) 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開(kāi)展新的人力資本服務(wù),進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放...,減少日常行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間是實(shí)現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向,角色,行政業(yè)務(wù),服務(wù)模式,戰(zhàn)略功能,內(nèi)涵,主要工作,行政管理,內(nèi)部咨詢/專家,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴,重復(fù)性的日常

62、行政事務(wù)的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向,人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì),需要對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測(cè)并主動(dòng)應(yīng)對(duì),人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化,培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù),人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)

63、導(dǎo)力發(fā)展績(jī)效管理知識(shí)管理,人力資源部組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實(shí)現(xiàn),人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的要求可以降低臨時(shí)性項(xiàng)目小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對(duì)某項(xiàng)人力資源工作的要求時(shí)，如建立員工能力模型，將

64、由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時(shí)性的項(xiàng)目小組,注：具體處室的設(shè)置僅供參考,提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本,提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。根據(jù)有關(guān)分析，外包服務(wù)和建立共享服務(wù)中心是人力資源服務(wù)方式重要發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)對(duì)國(guó)際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25％的公司計(jì)劃將部分

65、人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91％的公司對(duì)服務(wù)結(jié)果感到滿意。,數(shù)據(jù)來(lái)源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey,我們?cè)趯?duì)比民生銀行與國(guó)際人力資源管理最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，制定人力資源管理提升計(jì)劃,我們對(duì)以下方面進(jìn)行國(guó)際人力資源管理最佳實(shí)踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比：,,,,人力資源管理愿境和使命,人才甄選和招聘,人事管理,薪酬管理,福利安排,培訓(xùn)與

66、發(fā)展,人力資源管理信息化,人力資源管理專業(yè)能力,人力資源規(guī)劃,員工能力模型,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理,績(jī)效管理,,,職位管理,,策略,實(shí)務(wù)/制度,基礎(chǔ)/工具,組織發(fā)展,轉(zhuǎn)變管理,知識(shí)管理,職業(yè) 生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,,民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比總結(jié),現(xiàn)狀對(duì)比結(jié)果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國(guó)際最佳實(shí)踐還有很大差距，詳細(xì)對(duì)比結(jié)果參見(jiàn)

67、附錄,制度完備,,4,人才甄選和招聘,10,員工能力模型,13,組織發(fā)展,17,人力資源專業(yè)能力提升,6項(xiàng),,5,7,人事管理,福利安排,1項(xiàng),,,,,,,,制度部分建立,執(zhí)行部分到位,執(zhí)行到位,完全未執(zhí)行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13,,,,,,,,,,1,人力資源管理愿境和使命,11,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理,,2項(xiàng),14,轉(zhuǎn)變管理,15,知識(shí)管理,14,15,9,12,3,6,人力資源規(guī)劃,薪酬管理

68、,8,培訓(xùn)與發(fā)展,8項(xiàng),9,職業(yè)生涯管理,12,績(jī)效管理,16,人力資源管理信息化,16,2,職位管理,2,根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議,,,,,相對(duì)薄弱性,相對(duì)緊迫性,低,,強(qiáng),弱,,1,2,職位管理,,人力資源規(guī)劃,3,4,績(jī)效管理,5,,6,人才甄選與招聘,7,8,人事管理,薪酬管理,9,10,福利安排,11,職業(yè)生涯管理,員工能力模型,高,12,13,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理,轉(zhuǎn)變管理,培訓(xùn)與發(fā)