公司中層管理人員培訓(xùn)

1、1,如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo),困難？,對策：,困難？,2,中層管理者做好管理,第一、管理自己 第二、管理下屬,3,管理自己,自我崗位職責(zé)的分析 首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一項具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實地將任務(wù)分解，細(xì)化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。,4,管理自己,自我能力優(yōu)劣勢分析 認(rèn)清楚自己，是為了更好

2、的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢、擅長領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。 每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣的中層就需要詳細(xì)的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場前端和產(chǎn)品一線推進(jìn)，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。,5,管理自己,自我時間管理分析 對于每個管理者而言，時間都

3、是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來，要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。 這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化處理。,6,管理下屬,做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚知道自己的工作職責(zé)，同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，

4、利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出自己的工作計劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核,7,員工的績效管理,不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實施的小目標(biāo)，才能逐一落實。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個人每個月、每個周的任務(wù)指標(biāo)。 對于下屬，采用月績效考

5、核，周匯總考核，日匯報考核。 采用早晚會制度，早上利用10分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么?每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。,8,團(tuán)隊建設(shè)管理,團(tuán)隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，因為不同性質(zhì)的團(tuán)隊，管理方法也不盡相同，價值

6、認(rèn)同，利益認(rèn)同，需要每個管理者多加注意。 每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時期內(nèi)，員工與公司的價值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。 同時，企業(yè)只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實現(xiàn)利

7、益(現(xiàn)金利益和增值利益)分配的認(rèn)同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。,9,領(lǐng)導(dǎo)要求特征,中層管理者的三種境界 ： 做 坐 作 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理,10,“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項 工作甚至包括細(xì)微的

8、工作。,1.做經(jīng)理（打沖鋒）,11,2.坐經(jīng)理（做管理）,"坐經(jīng)理"指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊中去。,12,3.作經(jīng)理（樹威信）,"作經(jīng)理"即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的

9、發(fā)展提供精神動力。,13,以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達(dá)到第三階段的必要前提。　　 一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。,做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理三種境界分析：,14,某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙

10、，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。”該員工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。 某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進(jìn)

11、入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認(rèn)真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去了希望，立即辭職了。,,【案例】 一,15,中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的。 這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對下級員工進(jìn)行教育和鼓勵，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。,總結(jié)（案例一）：,16,

12、某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令："去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。"中層管理者把"不可以失火"的命令傳達(dá)給基層的員工時變?yōu)榱?quot;小心不要失火"。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。,【案例】 二,17,此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當(dāng)及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械

13、，而不是簡單地向下講"不要失火"的命令。 　企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔(dān)責(zé)任，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。的辦法來實現(xiàn)上級的決策。,總結(jié)（案例二）：,18,某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員

14、工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。,【案例】 三,19,教練式經(jīng)理的程序,中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個步驟：第一步： 　　 應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工

15、作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。第二步： 詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。 第三步： 經(jīng)過一段時間培訓(xùn)，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。,20,完成任務(wù)的條件叫能力； 愿意投入工作的態(tài)度叫意愿,轉(zhuǎn)變

16、思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,,,,,,,能力,有心有力（獎勵）,有心無力（培訓(xùn)）,有力沒心（教育）,無力無心（裁掉）,,意愿,21,透過教練改變行為,,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,22,學(xué)習(xí)環(huán)境塑造,,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,23,Action learning（行動學(xué)習(xí)）Coaching（教練）MDP(管理發(fā)展手冊)PDS(績效發(fā)展系統(tǒng)),培訓(xùn)體系環(huán)境,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,24,第一步：準(zhǔn)備 第二步：示范

17、 第三步：練習(xí) 第四步：考核,訓(xùn)練四步驟,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,25,激 勵,激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)其工作動力，使其充分發(fā)揮個人的潛能，自動自發(fā)地工作.,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,26,,動力意愿,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,27,影響動力，加減法并用,威脅激勵 獎勵激勵 個人發(fā)展激勵,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,28,激勵因素 與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變

18、這些因素會使人獲得工作滿意感保健因素 與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會引起對工作的不滿,成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個人發(fā)展,公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感,赫茨伯格的雙因素理論,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,29,士兵為何視死如歸？,他很在乎別人的評價他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出

19、路他不愿對不起國家，也對不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,30,激勵方法:競賽,活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎競賽規(guī)則：簡單可操作獎勵：及時兌現(xiàn),87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵措施 公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑 讓員

20、工參與制定個人職業(yè)發(fā)展計劃 支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織 特點：花費不少,職業(yè)發(fā)展,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,31,培養(yǎng)員工的歸屬感 感受公司對員工的關(guān)懷 與其它公司相比，有一種優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)員工 費用比較高 如果公司缺乏良性競爭機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性 與員工工作成就無關(guān),福利激勵方法的特點,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,32,日常激勵,走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!在你的總結(jié)報告中,表揚(yáng)員工的好行為在大眾面

21、前提及某員工的好建議替員工承擔(dān)責(zé)任用優(yōu)秀員工的姓名來命名某計劃,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,33,激勵的四原則,◆ 激勵要有“針對性” ◆ 激勵具有“抗藥性” ◆ 激勵要有“公平性” ◆ 激勵體現(xiàn)“及時性”,BEST策略,Believe in them Encourage them Share with them Trust them,相信他們鼓勵他們分享經(jīng)驗信任他

22、們,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,34,授權(quán)是什么？,上級委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，受權(quán)人負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,35,授權(quán)的益處,使主管有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能 促進(jìn)下屬的成長 提升下屬的士氣和信心 幫助建立有效的人際關(guān)系 有益于信息傳遞 有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,36,授權(quán)范圍,高

23、層主管,基層主管,中層主管,,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,37,步驟一：確定目標(biāo),日常事務(wù)專業(yè)性強(qiáng)的工作授權(quán)“職業(yè)愛好”授權(quán)發(fā)展機(jī)會,考慮下屬的能力（知識、技能、經(jīng)驗）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等考慮下屬目前的工作量選人的基本原則:,步驟二：選擇人員,授權(quán)四步驟,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,38,步驟三：明確溝通,解釋授權(quán)給某人的原因清楚地描述工作，讓下屬準(zhǔn)備工作計劃，預(yù)測工作障礙，及避免障礙的方法討論下屬制定的行動計劃

24、明確下屬可以利用的資源，必要時將下屬介紹給其他相關(guān)人員告訴下屬其權(quán)限討論如何進(jìn)行追蹤強(qiáng)調(diào)下屬對工作結(jié)果的責(zé)任,步驟四：追蹤,過程追蹤 (看進(jìn)度,看資源,看問題,作反饋)結(jié)果追蹤 (論功行賞?秋后算帳?),授權(quán)四步驟,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,39,目標(biāo)控制,巡視：目標(biāo)追蹤財務(wù)控制流程控制 （表格）顧客控制：神秘顧客制度第三方控制,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,40,不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不要對問題過

25、于敏感不宜當(dāng)眾批評避免無休止的檢查,授權(quán)：不該做什么？,防止逆向授權(quán)！,授權(quán)是上下互動的一場游戲？ 一不小心員工會把球踢給主管 反授權(quán)是有意識/潛意識的產(chǎn)物 （減輕負(fù)擔(dān)？繞過難題？逃避責(zé)任？惡作??？）主管要巧妙地將球踢回,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,41,學(xué)會放風(fēng)箏！,該放手時就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼殺你的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績你不能單槍匹馬打天下員工也不再遵從“上令下行”何不把授權(quán)當(dāng)作一種生活方式

26、？,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,42,心若改變，你的態(tài)度跟著改變；態(tài)度改變，你的習(xí)慣跟著改變；習(xí)慣改變，你的性格跟著改變；性格改變，你的人生跟著改變。,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,43,開辟授權(quán)之路！,如果一個管理人員沒有授權(quán)，那他就沒有在進(jìn)行管理！,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,44,轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力,在領(lǐng)導(dǎo)下，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、突出重點、完善措施、強(qiáng)化責(zé)任、猛抓落實的總體思路，全體員工的齊心協(xié)力，企業(yè)的管理水平必將不斷