6第六講 戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)制度文化

1、第六講 戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)制度文化,雅克布食品公司戰(zhàn)略的執(zhí)行Jacobs Suchard,案例背景,雅各布 薩查德（Jacobs Suchard）是一家瑞士咖啡、巧克力和糖果生產(chǎn)商。二十世紀(jì)九十年代初EEC開始統(tǒng)一起來(lái)，他不必面對(duì)歐共體（EEC）12個(gè)不同而獨(dú)立的市場(chǎng)。公司開始關(guān)閉19工廠的一部分，以充分利用規(guī)模效應(yīng)降低成本，并使其品牌更加全球化。 最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 雅各布的基本糖果品牌采用著名的MILKA生產(chǎn)線。這使得它在整個(gè)歐洲糖

2、果市場(chǎng)上的占有率位居第一，但是在各個(gè)單獨(dú)的市場(chǎng)上卻不盡如此。主要對(duì)手為雀巢、Mars、Lindt。,案例背景,市場(chǎng)與生產(chǎn)：由于糖果在歐洲市場(chǎng)上已經(jīng)比咖啡更加“全球化”，雅各布在糖果運(yùn)作中重組和關(guān)閉一些工廠，建成六個(gè)國(guó)際制造中心。品牌：雅各布開始在整個(gè)歐洲市場(chǎng)推廣五種主要品牌。,雅克布的文化與核心價(jià)值觀,瑞士文化: 雅各布是瑞士的上市公司，它的成長(zhǎng)得益于對(duì)企業(yè)家精神、個(gè)人人際關(guān)系和歷史文化價(jià)值的重視。領(lǐng)先地位: 雅各布集團(tuán)是國(guó)際糖果和

3、飲料制造業(yè)中的領(lǐng)頭羊。公司依靠?jī)?yōu)越的品質(zhì)，低廉的成本，和專業(yè)技術(shù)打造出各種知名品牌，進(jìn)而獲得了行業(yè)領(lǐng)先地位。重視創(chuàng)新。強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品，技術(shù)，員工以及與顧客和消費(fèi)者之間的關(guān)系方面創(chuàng)新。,雅克布的文化與核心價(jià)值觀,增長(zhǎng)導(dǎo)向: 雅各布集團(tuán)重視公司的增長(zhǎng)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。公司致力于在糖果和飲料市場(chǎng)以及有其他有潛力的市場(chǎng)中尋求發(fā)展。公司是“企業(yè)家的企業(yè)”。企業(yè)家精神這一原則意味著公司在很大程度上以分散化體制運(yùn)作。,雅各布領(lǐng)導(dǎo)和決策制度,“企業(yè)家精神意味

4、著自己作出決定。這是一家價(jià)值60億瑞士法郎的公司，而我們公司總部辦公人員只有60人” 。對(duì)雅各布而言，60人似乎還多了一點(diǎn)，他希望更少?！斑@樣我們就可以快速作出決定，重大的決策通常在10分鐘之內(nèi)就可以拍板！”公司要求員工在干中學(xué)習(xí)。只要不隱瞞錯(cuò)誤，錯(cuò)誤是完全可以原諒的。分散化也意味著管理層常常通過(guò)任務(wù)小組（task force）來(lái)作出最高層的決策。他們要求各個(gè)國(guó)家各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理以自下而上的方式得出問(wèn)題的解決方案。,雅各布領(lǐng)導(dǎo)和決

5、策制度,雅各布并沒(méi)有希望自己或者其他人成為決策者，“控制者”或者“監(jiān)督者”。相反，他希望各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理自己作出決定。雅各布的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非正式的。有時(shí)候他給其他人完全的自主權(quán)，有時(shí)他會(huì)在經(jīng)營(yíng)單位的層次上作決定，尤其是涉及到市場(chǎng)問(wèn)題。很多人說(shuō)，雅各布的進(jìn)取和冒險(xiǎn)精神以及于把資源投入新商機(jī)的勇氣和決心，在整個(gè)歐洲都很少見。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),雅各布要求下屬具有“全景視域”，有全公司和全球視野和開放觀念。雅各布擔(dān)心如果不強(qiáng)調(diào)這一

6、點(diǎn)，經(jīng)理們就會(huì)過(guò)于專著自己所擔(dān)任的單一角色，而忽視了在正式的架構(gòu)外建立非正式的聯(lián)絡(luò)和溝通。他說(shuō)：“文化等于關(guān)系”。是指員工在經(jīng)歷了不同的業(yè)務(wù)和問(wèn)題之后，他們就更善于有效地合作。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),崗位輪換制：經(jīng)常性地對(duì)員工進(jìn)行崗位輪換（通常在三年之內(nèi)）以防員工在一個(gè)職位上干得太久而陷入繁瑣的事務(wù)。這種職位輪換的做法正好符合雅各布對(duì)組織的看法。“我不相信結(jié)構(gòu)，”他說(shuō)，“我相信人，人就是結(jié)構(gòu)?！薄奥殑?wù)之間沒(méi)有清晰的界限”。 經(jīng)理

7、們常向他人建議各種方案。雅各布說(shuō)，“如果你有能力，別人肯聽從你的意見，那么你就成功了” 。這意味著你可以做到更高的職位。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),經(jīng)理們經(jīng)常被委以更多的額外責(zé)任，這是因?yàn)樗麄冇心芰ν瓿蛇@項(xiàng)工作，而不是因?yàn)檫@些任務(wù)迎合他們現(xiàn)在的職位?！叭欢@些任務(wù)都是臨時(shí)的。”雅各布總是這樣說(shuō)?！拔覀兿Ｍǔ梢粋€(gè)盡可能扁平的組織結(jié)構(gòu)；只有個(gè)人的（直接的）關(guān)系才能保證這家公司正常運(yùn)作，而科層分明的報(bào)告結(jié)構(gòu)是毫無(wú)益處的”。基于這一理念，雅

8、各布在1986年改變了公司結(jié)構(gòu)?？车袅怂透骺偨?jīng)理之間的兩道管理層。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),管理層是否需要要依據(jù)它們經(jīng)營(yíng)單位價(jià)值來(lái)進(jìn)行評(píng)判；我們總部的大部分部門是經(jīng)營(yíng)單位的服務(wù)人員而非主人，因?yàn)槲覀兛窟@些經(jīng)營(yíng)單位來(lái)賺錢的。沒(méi)有成本中心：我們要努力在所有領(lǐng)域建立利潤(rùn)中心，包括行政領(lǐng)域。（你的單位有多少成本中心？把行政部門變成利潤(rùn)中心會(huì)有多難？這個(gè)過(guò)程中會(huì)碰到什么難點(diǎn)和障礙？）,雅克布的基本經(jīng)營(yíng)單位,在雅各布的分散化結(jié)構(gòu)中一個(gè)關(guān)鍵的職位

9、就是各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的總經(jīng)理。一般而言，每位總經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)國(guó)家中的核心業(yè)務(wù)。總經(jīng)理對(duì)他們業(yè)務(wù)的盈利負(fù)有完全責(zé)任。他們獨(dú)立做出與業(yè)務(wù)相關(guān)的幾乎所有決策。“一個(gè)人在自己的市場(chǎng)中扮演企業(yè)家的角色，并取得市場(chǎng)份額和利潤(rùn)?！背蔀榻?jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理中是很多職員的職業(yè)目標(biāo)。很多經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理不想再進(jìn)一步提高自己的職位。,雅克布的基本經(jīng)營(yíng)單位,為什么總經(jīng)理滿足于現(xiàn)有的職位呢？“他們需要的就是那個(gè)職位”。他們認(rèn)為，“這是我努力的結(jié)果，我的員工，我的公司” 。

10、他們認(rèn)為自己就是老板。,雅克布全球化戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu),這六家工廠被定為國(guó)際生產(chǎn)中心(IMCs)。他們只負(fù)責(zé)制造統(tǒng)一的新產(chǎn)品。但不對(duì)利潤(rùn)和銷售負(fù)責(zé)。全球品牌總監(jiān)(Global Brand Sponer)是為五個(gè)主要的糖果品牌而設(shè)置的。負(fù)責(zé)推出五個(gè)新品牌和包裝。但不對(duì)利潤(rùn)和銷售負(fù)責(zé)。每位品牌總監(jiān)同時(shí)也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的總經(jīng)理。每位經(jīng)理會(huì)有額外的預(yù)算來(lái)進(jìn)行這些活動(dòng)，但是沒(méi)有額外的人手。,雅克布全球化戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu),19各國(guó)家經(jīng)營(yíng)單位的總經(jīng)理負(fù)

11、責(zé)宣傳和銷售，并且對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。,全球化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、文化的沖突,這種集中化的生產(chǎn)和品牌中心對(duì)公司的企業(yè)家精神哲學(xué)和分散化的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。國(guó)際制造中心、品牌中心經(jīng)常與各國(guó)的經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生沖突，無(wú)法就品牌、包裝和產(chǎn)品的口味達(dá)成一致。通過(guò)個(gè)人關(guān)系的協(xié)調(diào)方式失效了。矛盾經(jīng)常會(huì)上交到公司副總裁那里，但副總裁總是偏向各國(guó)的經(jīng)營(yíng)單位，因?yàn)樗麄兪抢麧?rùn)中心。雅克布正確的全球化戰(zhàn)略導(dǎo)致了公司的滅亡。2000被雀巢公司兼并了。,思考與討論,國(guó)際

12、制造中心、品牌中心經(jīng)常與各國(guó)的經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生沖突的根源在哪里？企業(yè)的文化，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制和全球化戰(zhàn)略的矛盾在哪里？全球化是否意味著標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化是否意味著集權(quán)化？雅可布為什么在戰(zhàn)略改變的同時(shí)沒(méi)有改變自身的文化，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制和激勵(lì)機(jī)制？,國(guó)際化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)調(diào)公司總部的控制能力,強(qiáng)調(diào)各地分公司之間及其與總公司之間的協(xié)調(diào),強(qiáng)調(diào)各地分公司之間的獨(dú)立性,國(guó)際化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,國(guó)際化戰(zhàn)

13、略International Strategy,,強(qiáng)調(diào)總部與分部之間的溝通,戰(zhàn)略執(zhí)行不暢的原因,結(jié)構(gòu)殘缺；結(jié)構(gòu)不當(dāng)；分工不當(dāng)；輕重不分；文化障礙；績(jī)效考核；激勵(lì)機(jī)制。,成功戰(zhàn)略的四大要素,擁有清晰的目標(biāo) Having clear goals 理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 Understanding the competitive environment 洞察自身的資源 Appropriate resource appraisa

14、l 有效執(zhí)行戰(zhàn)略 Effective implementation,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,創(chuàng)始人: 哈佛商學(xué)院教授Robert S. Kaplan和美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所CEO David P. Norton.著作：Balanced Scorecard, 1996;The strategy-Focused Organization,

15、 2000.《平 衡 計(jì) 分 卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，羅伯特 S. 卡普蘭，戴維 P. 諾頓 著，王化成譯校，劉俊勇、 孫薇譯。廣東經(jīng)濟(jì)出版社金燕等，《平衡記分卡應(yīng)用實(shí)務(wù)》，海天出版社，2004第一版不能量化就不能控制，不能控制就無(wú)法管理。,,90%的企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略失敗,制度障礙25%的管理者激勵(lì)與公司戰(zhàn)略掛鉤,管理障礙85%的高管層每月討論戰(zhàn)略不足1小時(shí),溝通障礙只有5%的員工了解組織戰(zhàn)略,資源障礙60%的組織戰(zhàn)略與預(yù)算不相

16、關(guān),,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,資料來(lái)源：摘自作者發(fā)表于 《哈佛商業(yè)評(píng)論》１９９６年１～２月號(hào) 《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》,化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能,資料來(lái)源：作者發(fā)表于 《哈佛商業(yè)評(píng)論》１９９６年１～２月號(hào) 《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的應(yīng)用》,Strategic Management By Prof. Jian

17、qi ZHANG,平衡記分卡BSC,平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。BSC從顧客服務(wù)—顧客如何看待企業(yè)及產(chǎn)品，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程—企業(yè)具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能力發(fā)展—能否繼續(xù)提高和再創(chuàng)價(jià)值，以及財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)績(jī)效，把戰(zhàn)略和短期目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。財(cái)務(wù)是其他三方面的出發(fā)點(diǎn)和焦點(diǎn)，是戰(zhàn)略的歸宿。它解決“股東是如何看待企業(yè)的”。滿足股東期望才能獲得發(fā)展所需的資本。財(cái)務(wù)指標(biāo)有滯后性，內(nèi)部性，短視性。,

18、Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BSC平衡什么？,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)短期結(jié)果滯后外部成本定量,執(zhí)行非財(cái)務(wù)長(zhǎng)期動(dòng)機(jī)促進(jìn)內(nèi)部質(zhì)量定性,,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,客戶是平衡點(diǎn)。解決“客戶如何看待企業(yè)”的問(wèn)題。滿足客戶的價(jià)值期望?？蛻糁笜?biāo)包括：市場(chǎng)占有率，客戶獲得，客戶保持，客戶滿意度和客

19、戶獲利能力。內(nèi)部流程是重點(diǎn)。戰(zhàn)略的執(zhí)行依賴于流程。圍繞對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有貢獻(xiàn)的流程，提高效率。包括：戰(zhàn)略流程，經(jīng)營(yíng)流程，保障流程。流程明確：我們的優(yōu)勢(shì)是什么？應(yīng)當(dāng)專精什么業(yè)務(wù)？產(chǎn)品和服務(wù)的能力如何？,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,,戰(zhàn)略主題：提高運(yùn)作效率和利潤(rùn),,財(cái)務(wù),利潤(rùn)和效率,增加收入,較少的設(shè)備,,,客戶,吸引和留住客戶,準(zhǔn)時(shí)交貨,物美價(jià)廉,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)發(fā)展,快速周轉(zhuǎn),人

20、員調(diào)整,吸納人才,培訓(xùn),,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn) 略 圖,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡所用的指標(biāo),Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,四個(gè)層面足夠了嗎,平衡計(jì)分卡這四個(gè)層面是樣板而不是枷鎖。沒(méi)有人可以證明這四

21、個(gè)層面既必要又充分。尚未見到任何公司采用的平衡計(jì)分卡少于四個(gè)層面，但根據(jù)行業(yè)狀況和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，一個(gè)或更多的額外層面是必要的。一些人質(zhì)疑平衡計(jì)分卡沒(méi)有把其他的利益相關(guān)者的利益考慮在內(nèi)。如果強(qiáng)大的供應(yīng)商關(guān)系是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有突破性進(jìn)展的戰(zhàn)略的一部分，則供應(yīng)商關(guān)系的結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績(jī)動(dòng)因指標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)納入內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。并非所有利益相關(guān)者都一定得在業(yè)務(wù)單位的平衡計(jì)分卡上占有一席之地。平衡計(jì)分卡的結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)應(yīng)當(dāng)衡量那些為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和突

22、破的因素。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡計(jì)分卡的縱向一直與橫向協(xié)同,公司平衡計(jì)分卡,部門平衡計(jì)分卡,小組平衡計(jì)分卡,個(gè)人平衡計(jì)分卡,,,縱向一致,,橫向協(xié)同,,橫向協(xié)同,,橫向協(xié)同,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡,,績(jī)效衡量工具,,戰(zhàn)略執(zhí)行工具,,溝通工具,,記錄表格,,管理方法———————追求平衡與聚焦

23、,,,,,平衡記分卡的功能,步驟1—制造緊迫感,在改革前，管理層需要找到交流和溝通途徑，廣泛和震撼人心傳遞危機(jī)或潛在的危機(jī)，以及稍縱即逝巨大機(jī)會(huì)。沒(méi)有動(dòng)力和壓力，人們就不會(huì)支持變革，也會(huì)無(wú)所適從。第一階段要想成功，領(lǐng)導(dǎo)要推動(dòng)對(duì)潛在不利因素進(jìn)行坦率地討論。一個(gè)公司CEO有意制造了在公司歷史上最大的會(huì)計(jì)損失，造成了華爾街金融市場(chǎng)對(duì)公司的巨大壓力。什么是足夠的緊迫感？一個(gè)公司大約75%的管理層都真正當(dāng)前的狀態(tài)無(wú)法讓人接受時(shí)，才具有足夠的緊

24、迫感。,步驟2－創(chuàng)造強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)略變革需要一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革進(jìn)程，這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要良好的團(tuán)隊(duì)精神與合作。 在成功的改革中，公司總經(jīng)理，加上另外5個(gè)、15個(gè)或50個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起進(jìn)行創(chuàng)新，提出公司的使命。這個(gè)團(tuán)隊(duì)從來(lái)不會(huì)包括所有公司高級(jí)的管理者，因?yàn)橐恍┤瞬粫?huì)接受改革，至少開始不會(huì)接受變革。缺乏強(qiáng)力的引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的變革會(huì)導(dǎo)致一時(shí)表面的進(jìn)步。但遲早反對(duì)變革的聯(lián)盟會(huì)自動(dòng)形成，改革也會(huì)停止。,步驟3—勾畫改革的前景,需要?jiǎng)?chuàng)造一種遠(yuǎn)景以

25、指導(dǎo)變革，公司遠(yuǎn)景助于說(shuō)明公司變換的方向。引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)勾畫了未來(lái)的圖景，這種圖景應(yīng)當(dāng)相對(duì)容易溝通，并能夠吸引顧客、利益相關(guān)者和雇員。有時(shí)遠(yuǎn)景草案來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者，依據(jù)草圖最后設(shè)計(jì)出公司的遠(yuǎn)景。 沒(méi)有明智的遠(yuǎn)景規(guī)劃，改革很容易變成一系列混亂和相互沖突的計(jì)劃，那會(huì)導(dǎo)致組織向錯(cuò)誤的方向發(fā)展或迷失方向。一般而言，假如你不能在五分鐘或是更少的時(shí)間里清楚地說(shuō)明公司的前景，得到理解并引起聽眾的興趣，那就說(shuō)明這階段的工作還沒(méi)有完成。,步驟4—就前景進(jìn)行

26、溝通,變革是可能的，除非成百上千的雇員樂(lè)意提供幫助。即使雇員對(duì)于現(xiàn)狀不滿，通常他們也不愿意作出短期犧牲。除非他們相信有效的變革是可能的。沒(méi)有可信和大量的溝通，變革就無(wú)法獲得人心。 假如短期的犧牲包括失業(yè)，那將是特別的挑戰(zhàn)。當(dāng)裁員是改革的一部分，要獲得理解與支持是非常困難的。因此，成功的前景通常包括新的增長(zhǎng)的可能性和公平對(duì)待失業(yè)者的承諾。 溝通的目的是為改變?nèi)藗冃袨榇蛳禄A(chǔ)。至少使其不抵觸改革。,步驟5--授權(quán),雇用、提拔和發(fā)掘能實(shí)現(xiàn)

27、前景的雇員，他們能夠通過(guò)新的項(xiàng)目，新思路來(lái)重振業(yè)務(wù)。通過(guò)授權(quán)排除變革的障礙，改變嚴(yán)重削弱前景的體制或組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)行為和非傳統(tǒng)的想法、活動(dòng)和行為。有時(shí)障礙是組織性的結(jié)構(gòu)：狹窄的工作種類嚴(yán)重削弱了刺激生產(chǎn)的努力。有時(shí)障礙是是報(bào)酬或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：使人們?cè)谛碌那熬昂妥晕业睦嬷g做出選擇。用增長(zhǎng)的可信性來(lái)改變不適合前景的制度、結(jié)構(gòu)和政策。,步驟6—計(jì)劃和創(chuàng)造短期成功,真正的改革需要時(shí)間，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)和慶賀短期目標(biāo)，改革可能會(huì)喪失契

28、機(jī)。除非人們能在12到24個(gè)月內(nèi)看到顯著的成效和預(yù)期的結(jié)果，否則他們不會(huì)進(jìn)行長(zhǎng)征。沒(méi)有短期的盈利，太多的人放棄努力，或積極加入抵制變革的團(tuán)體之中。 創(chuàng)造短期的盈利不同于謀求短期目標(biāo)。后者是消極的，前者是積極的。 產(chǎn)生短期盈利的行為幫助保持緊迫感的上升，并能促進(jìn)分析、闡明和修正公司的前景和目標(biāo)。,步驟 7—不能過(guò)早宣布勝利,雖然慶祝勝利是件好事，宣布大功告成確是災(zāi)難性的。在變更深入人心和公司文化之前— 這個(gè)過(guò)程需要5到10年，新

29、的制度是脆弱的，而且容易發(fā)生倒退。要知道改革是數(shù)以年計(jì)的，它不是要花數(shù)月而是數(shù)年。高興的太早會(huì)使人們失去前進(jìn)的動(dòng)力。,步驟8—— 對(duì)改革的成果制度化,只有制度能從根本上改變?nèi)藗兊男袨?。形成一種新的行為準(zhǔn)則尤其重要，它是革新成功的關(guān)鍵。在這種新行為扎根于人們的社會(huì)準(zhǔn)則和共同價(jià)值觀之前，第一是要有意識(shí)地向人們闡明這種新方法、新行為和新思維是如何提高業(yè)績(jī)的。第二個(gè)是要花足夠的時(shí)間確保這種新思維在公司的下一代最高領(lǐng)導(dǎo)身上體現(xiàn)，否則，創(chuàng)

30、新就無(wú)法被繼承下來(lái)。因此，如果對(duì)繼任的最高層領(lǐng)導(dǎo)的選擇不恰當(dāng)?shù)脑?，可能?huì)使十多年的辛勤努力化為泡影！,,實(shí)施新戰(zhàn)略的八個(gè)步驟,沒(méi)有科學(xué)的企業(yè)制度和治理機(jī)制，企業(yè)就無(wú)法保證戰(zhàn)略決策的符合利益相關(guān)者的整體利益，無(wú)法成功實(shí)施既定戰(zhàn)略并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。,企業(yè)制度,制度是一種行為規(guī)則，不同的制度帶來(lái)的效率不同。78年以來(lái)中國(guó)的改革一直是制度的改革. 我們的制度供給不足或創(chuàng)新不夠。 諾斯認(rèn)為制度是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素。制度可能是一種生產(chǎn)

31、力，或具有生產(chǎn)力性質(zhì)。比如農(nóng)村的制度改革的成功，人和土地不變，但效率提高。,資源配置原則：物質(zhì)資源與人力資源配置。配置資源是組織制度優(yōu)劣的標(biāo)志之一。國(guó)運(yùn)空調(diào)的股權(quán)分配武王封侯:姬旦的“親親尚恩”與姜尚的“尊賢尚功”。,利益分配原則：按行為的客觀察形分配；按期望分配；按要素的不可替代性分配。激勵(lì)：分餅案例；激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求：激勵(lì)相容，信息少，操作簡(jiǎn)單。,決策制衡：會(huì)議工作制度，連帶責(zé)任制度與獎(jiǎng)懲制度，決策公示制度

32、，投票制度。監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事制衡。經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)制衡。監(jiān)事會(huì)的接替制度與閉環(huán)監(jiān)督。,基本的組織制度理論,產(chǎn)權(quán)理論；契約理論；交易成本理論；委托代理理論；組織家理論。管理學(xué)的“老三篇”。,企業(yè)文化塑造,文化是一種非正式制度。所有基業(yè)常青的組織都有宗教般的文化。猴子案例。價(jià)值取向—格物，致知，誠(chéng)意，正心，修身，齊家，治國(guó)，平天下。,企業(yè)文化塑造,思維模式：天人合一 夫大人

33、者， 與天地合其德；與日月合其明；與四時(shí)合其序； 與鬼神合其吉兇。 --《易經(jīng)》,企業(yè)文化塑造,組織的使命是指一個(gè)組織對(duì)自己終極目的的規(guī)定性。使命闡明組織組織的根本性質(zhì)與存在理由，說(shuō)明組織業(yè)務(wù)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)組織的意愿及服務(wù)對(duì)象的性質(zhì)揭示組織的長(zhǎng)期發(fā)展前景。組織的價(jià)值觀是組織做事所奉行的根本原則，是組織判斷是非的根本標(biāo)準(zhǔn)，是組織中各級(jí)管理者和員工行為的準(zhǔn)則。核心理念，是整個(gè)組織

34、的核心。組織的戰(zhàn)略、組織、制度、組織文化都是圍繞著核心理念來(lái)展開的。,企業(yè)文化塑造,組織的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命的具體手段，組織和制度是實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，組織文化是激發(fā)員工使命感和塑造員工價(jià)值觀的手段。在沒(méi)有核心理念或者核心理念不清晰的組織中，管理者和員工沒(méi)有共同的目標(biāo)，不清楚前進(jìn)的方向，不能體會(huì)工作的意義和價(jià)值，沒(méi)有從事一項(xiàng)事業(yè)的使命感，也無(wú)法從工作中得到成就感。,企業(yè)文化塑造,這就必然會(huì)導(dǎo)致組織戰(zhàn)略錯(cuò)位、組織和制度混亂、組織文化不良等一系列

35、問(wèn)題。組織的內(nèi)耗就會(huì)大大增加，戰(zhàn)斗力就會(huì)大大降低。核心理念一致的公司內(nèi)部溝通成本極低，更容易渡過(guò)危機(jī)和困難時(shí)期，可以永遠(yuǎn)有一種朝向目標(biāo)的斗志和動(dòng)力。,企業(yè)文化塑造,組織的制度和組織結(jié)構(gòu)需要被人們認(rèn)同和理解才能真正得到執(zhí)行和有效地運(yùn)行，而理念和文化是支撐組織制度和組織結(jié)構(gòu)的無(wú)形而有力的基礎(chǔ)。核心理念員工的思想統(tǒng)一起來(lái)，使組織成為堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗集體，形成組織的合力，向著共同的目標(biāo)奮斗。核心理念的穩(wěn)定性是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)，是組織長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)

36、，進(jìn)而成為組織長(zhǎng)盛不衰的基礎(chǔ)。,卓越組織,等級(jí)組織,官僚組織,新興組織,高,低,低,高,企業(yè)家精神,訓(xùn)練有素的文化,從優(yōu)秀到卓越的組織文化圖矩陣圖,,價(jià)值觀精神文化,,制度行為文化,,物質(zhì)文化,海爾的企業(yè)文化,海爾的企業(yè)文化,創(chuàng)新精神—有生于無(wú)海爾精神—敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越海爾的作風(fēng)—迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng),管理者能力影響因素分析,,,,,,學(xué)習(xí)能力—經(jīng)驗(yàn)與理論知識(shí),,,文化塑造能力,,制度設(shè)計(jì)能力,,戰(zhàn)略定力,,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力,管理