流程銀行與銀行組織

1、流程銀行和商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造,,引言,,,20世紀(jì)60年代以來，金融自由化、金融信息化和金融證券化蓬勃發(fā)展，全球金融業(yè)從制度到結(jié)構(gòu)、從機構(gòu)到市場、從工具到服務(wù)、從宏觀到微觀，一直出于紛繁復(fù)雜的變化之中。其中最為深刻的變化之一是以存貸業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)銀行業(yè)出現(xiàn)了全球性衰退，“一直依賴都是山頂上的城市”的商業(yè)銀行面臨前所未有的壓力。傳統(tǒng)銀行業(yè)的衰退是金融體系的穩(wěn)定性和貨幣政策的有效性日益受到影響，也使得統(tǒng)治銀行近五百年的傳統(tǒng)經(jīng)營范式日漸解體

2、，一場探索未來銀行經(jīng)營范式的再造運動開始興起。,部門銀行與流程銀行,銀行體系的現(xiàn)狀與部門銀行的缺陷部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必要性和必然性流程銀行的特征流程銀行的優(yōu)勢,銀行體系的現(xiàn)狀,我國商業(yè)銀行體系演變史,傳統(tǒng)銀行,部門銀行,流程銀行,,,,,商業(yè)銀行的第一次再造,商業(yè)銀行的第二次再造,,目前我國商業(yè)銀行所處的變革階段,銀行體系的現(xiàn)狀,在銀行業(yè)已開始全方位改革的今天，我國銀行業(yè)的現(xiàn)狀大致可以用“大”、“粗”、“軟”三個字來概括?！?/p>

3、大”即四大國有銀行規(guī)模大、機構(gòu)數(shù)量多、影響最力的的“大一統(tǒng)”格局仍未打破；“粗”即銀行經(jīng)營的重心還停留在結(jié)構(gòu)、人員、資產(chǎn)規(guī)模的簡單擴張上，并未轉(zhuǎn)到強化銀行自身實力，提高經(jīng)營管理效能上來；“軟”即指信貸資金運用上的軟約束。,銀行體系的現(xiàn)狀,銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)-寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)銀行業(yè)的制度特征所有制特征與高度壟斷性官本位制與僵化的治理結(jié)構(gòu)銀行集中度和銀行績效的背離,銀行體系的現(xiàn)狀,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)按照業(yè)務(wù)種類或產(chǎn)品設(shè)置機構(gòu)設(shè)置行政

4、化部門分工不明，職能重疊外部組織結(jié)構(gòu)機構(gòu)布局不合理管理成本過高缺乏統(tǒng)一的支付結(jié)算體系,銀行體系的現(xiàn)狀,部門銀行建立在區(qū)域規(guī)劃的基礎(chǔ)上，一般分總行、分行、支行、營業(yè)所 按照傳統(tǒng)的勞動分工理論為基礎(chǔ)，將相同或相似性業(yè)務(wù)和人員合在一起，形成職能型機構(gòu) 實行部門間垂直考核機制,部門銀行的缺陷,我國商業(yè)銀行普遍采用行長負(fù)責(zé)制, 屬于按職能部門劃分的、金字塔式的集權(quán)控制模式, 即“科層式” 管理模式。本文將這種銀行管理體系稱之為“部

5、門銀行”。部門銀行是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物, 帶有計劃經(jīng)濟體制遺留的痕跡, 其有兩方面的顯著弊端, 主要體現(xiàn)在: 流程之弊 模式之弊,部門銀行的缺陷-流程之弊,一是輸入資源和輸出結(jié)果往往缺乏對等性和強關(guān)聯(lián)性, 例如, 營銷及I T 系統(tǒng)的投入與回報不成比例。二是經(jīng)營管理活動結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性偏弱, 商業(yè)銀行普遍實行垂直式管理, 行長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門只需對上面負(fù)責(zé),彼此之間缺乏協(xié)作與溝通, 銀行活動往往各自為

6、營, 缺乏有效呼應(yīng)和整合。三是輸出結(jié)果創(chuàng)造價值的過程不科學(xué)、不穩(wěn)定。我國銀行尚未實施價值鏈管理, 經(jīng)營活動創(chuàng)造價值的過程缺乏有效運行機制和評估體系來加以規(guī)范和保障。四是顧客導(dǎo)向的理念尚未得到積極有效貫徹, 傳統(tǒng)經(jīng)營管理活動中銀行導(dǎo)向、賬戶導(dǎo)向甚至是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向的觀念仍在相當(dāng)程度上影響銀行的運營及營銷等活動。,部門銀行的缺陷-模式之弊,在部門銀行管理體系下, 部門負(fù)責(zé)人只需向行長匯報, 職能部門間的有機關(guān)聯(lián)往往被硬性割裂,職能部門各自為營

7、, 彼此缺乏有效信息溝通, 普遍存在戰(zhàn)略不匹配、行動不協(xié)同的問題。這使得業(yè)務(wù)流程難以保持順暢和連貫,大大降低了銀行業(yè)務(wù)的效率, 創(chuàng)造出來的價值也大打折扣。在銀行市場化競爭日趨激烈的今天, 科層式管理模式的弊端就充分暴露出來了, 比如, 員工勤于取悅上司, 而顧客卻可以隨意冷落; 銀行內(nèi)部易形成利益中心, 在利益沖突時部門利益要高于銀行利益; 銀行內(nèi)部條文繁瑣, 公文、報告、表格等基礎(chǔ)性工作搶占創(chuàng)新與研發(fā)精力, 降低了運行效率等。,部門銀

8、行的缺陷,業(yè)務(wù)流程缺陷分析：審查環(huán)節(jié)多，流程周期長。 國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計的顯著特點是分工細，管理多，強調(diào)風(fēng)險控制有余，講究運行效率不足。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經(jīng)歷大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個。,部門銀行的缺陷,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計過于講究“統(tǒng)一性”和“標(biāo)準(zhǔn)化”，缺乏“差異性”和“多樣化”?！傲鞒虨榻M織而定” 每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一部分

9、。從客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)常常被割裂開來。此外，傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶，不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限。,部門銀行的缺陷,各業(yè)務(wù)流程閉環(huán)設(shè)計，相互沖突。 譬如：傳統(tǒng)銀行雖設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理部門為了自己自身的需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺風(fēng)險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會

10、計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，有的甚至差異很大，從而帶來判斷上的失誤和管理上的混亂。,部門銀行的缺陷,機構(gòu)龐大，“功能”齊全，與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的要求不匹配。 傳統(tǒng)銀行機構(gòu)龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小部門”，一些管理層如后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務(wù)人員，與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理對人財物的資源配置要求其為不相稱。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)

11、變的必要性,通過流程化管理盡快提高整體競爭力 同質(zhì)化競爭是粗放式經(jīng)營普遍存在的現(xiàn)象,當(dāng)前,國內(nèi)銀行競爭力較弱的一個突出表現(xiàn)就是同質(zhì)化競爭,不具備與銀行自身資源和特點相適應(yīng)的競爭能力,其背后是傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式。銀行發(fā)展的一般規(guī)律表明,隨著市場的深化和競爭的加劇,產(chǎn)品服務(wù)在銀行競爭中的地位日益弱化,而內(nèi)部的經(jīng)營管理流程成為銀行確立競爭優(yōu)勢的主要因素。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必要性,通過流程化管理增強運營效率和成本控制能力

12、 目前,國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統(tǒng)體制來運行?！安块T銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論,以銀行自我管理為中心,按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系,往往造成流程分割。同時,龐大的分行系統(tǒng)、大量的職能重合,以及部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢,都會形成過高的交易費用和經(jīng)營成本。再造流程,建立面向市場、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系,可以使原本分割于不同部門的流程,按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價值的營運流程重新設(shè)計和組

13、裝,重建完整的業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)內(nèi)部運營的高效率,最大限度地簡化流程和節(jié)省成本。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必要性,通過流程化管理強化風(fēng)險管理能力 銀行風(fēng)險管理存在三個層面:一是前提,二是基礎(chǔ),三是方法。前提是公司治理結(jié)構(gòu),方法是風(fēng)險計量等技術(shù)運用水平,基礎(chǔ)是內(nèi)部管理流程。銀行業(yè)的開放和競爭的加劇,將促使國內(nèi)銀行面臨比過去更為復(fù)雜的風(fēng)險控制環(huán)境,包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險以及各種組合化的風(fēng)險都將對現(xiàn)行的風(fēng)險管理能力及其組

14、織體制構(gòu)成極大的沖擊,這也是監(jiān)管部門極力強化風(fēng)險監(jiān)管,在討論合規(guī)風(fēng)險時提出“流程銀行”建設(shè)的一個主要緣由。因此,建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式,輔之以高效的信息管理平臺,通過精簡管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺處理等,能夠從根本上改變國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理的制度不足,在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險控制的問題。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必然性,1.客戶需求發(fā)生深刻變化。首先, 大型企業(yè)客戶對銀行的金融服務(wù)需求日益從傳統(tǒng)的融資

15、業(yè)務(wù)向現(xiàn)金管理、理財咨詢、財務(wù)顧問、個性化金融服務(wù)解決方案等綜合化、高層次服務(wù)發(fā)展,由此造成傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)市場的萎縮和業(yè)務(wù)拓展難度的加大。其次, 居民消費信貸需求快速增長, 對財富管理等高附加值金融產(chǎn)品的需求不斷擴大, 發(fā)展零售業(yè)務(wù)面臨巨大市場機遇。第三,廣大中小企業(yè)將逐步成為銀行業(yè)貸款的主要需求者。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必然性,2.直接融資加快發(fā)展。隨著國家鼓勵發(fā)展基金等新型金融機構(gòu)、加速推進股權(quán)分置改革、推動發(fā)展企業(yè)債券市場,

16、 國內(nèi)直接融資呈現(xiàn)加速發(fā)展勢頭。同時各類優(yōu)質(zhì)企業(yè)將越來越多地轉(zhuǎn)向股票市場融資。直接融資的加快發(fā)展, 導(dǎo)致金融脫媒日趨明顯, 銀行傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)市場空間面臨萎縮, 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展難度加大。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的必然性,3.利率市場化迅速推進。利率市場化的迅速推進, 使得我國原有經(jīng)營模式下的銀行面臨巨大的利潤和風(fēng)險壓力。一方面, 利差空間逐漸收窄,貸款競爭力下降。特別是大型優(yōu)質(zhì)企業(yè), 由于議價能力強, 市場競爭激烈, 對其貸款利率普遍實行下

17、浮。同時, 相比短期融資券等其他融資工具, 貸款利率又顯得“ 偏高”, 產(chǎn)品競爭力下降。另一方面,隨著利率市場化的推進, 我國商業(yè)銀行將同時面臨逆向選擇風(fēng)險、重定價風(fēng)險、儲蓄分流風(fēng)險等多重風(fēng)險, 傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨嚴(yán)峻考驗。,部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變和必然性,4. 金融全面對外開放的要求。中國加人WTO 整整五年, 這個時間標(biāo)志著中國向世界承諾的各產(chǎn)業(yè)過渡期均已平穩(wěn)結(jié)束, 按照加入WTO 有關(guān)協(xié)議, 國內(nèi)銀行業(yè)將實現(xiàn)全面對外開放, 國內(nèi)商業(yè)

18、銀行將真正與國際先進同業(yè)開展同臺競技。與國際先進同業(yè)相比, 國內(nèi)銀行不僅在產(chǎn)品、技術(shù)、工具上落后, 更重要的是在整個經(jīng)營模式、管理體制,包括公司治理、財務(wù)表現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展能力、客戶服務(wù)和品牌等方面的全面落后。,流程銀行的定義,流程銀行是相對于傳統(tǒng)的部門銀行而言的，它是一種流程型組織，是以銀行的各種業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門、決定人員分工，并在此基礎(chǔ)上建立和完善組織各項機能的銀行。其特點是：弱化原有職能部門的功能設(shè)置，以過程為中心、以顧客為

19、導(dǎo)向，通過構(gòu)建層次扁平的組織結(jié)構(gòu)（理論上不一定是矩陣型結(jié)構(gòu)，但實踐中矩陣型結(jié)構(gòu)是主流），廣泛應(yīng)用數(shù)據(jù)庫、遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，借助流程小組和信息平臺搭建的網(wǎng)絡(luò)來滿足客戶需求。,流程銀行的特征,根據(jù)建筑工程學(xué)原理, 流程銀行的建立需要堅實的基礎(chǔ)、合理的架構(gòu)、充足的保障與科學(xué)的資源配置, 這就決定了流程銀行具有如下的特征( 如下圖所示) :,流程銀行的具體特征,流程和戰(zhàn)略有效對應(yīng)以客戶為中心合規(guī)部門地位突出機構(gòu)扁平化

20、業(yè)務(wù)垂直化IT技術(shù)的充分應(yīng)用,流程銀行的優(yōu)勢,流程銀行有利于更好地滿足客戶需求。流程銀行有利于促進創(chuàng)新。流程銀行有利于風(fēng)險防范。,業(yè)務(wù)流程再造與流程銀行,銀行業(yè)務(wù)流程再造的演變和理論基礎(chǔ)銀行業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)計原理流程銀行的具體架構(gòu)與建設(shè)信貸業(yè)務(wù)流程再造分析,銀行再造產(chǎn)生的背景,1、金融創(chuàng)新使商業(yè)銀行面臨的競爭越來越激烈， 使商業(yè)銀行的經(jīng)營成本不斷上升。迫使商業(yè)銀行尋找降低成本的途徑。2、信息技術(shù)的發(fā)展使商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)

21、境發(fā)生了較大的變化，促使商業(yè)銀行改變其經(jīng)營理念，探討新的管理模式和業(yè)務(wù)流程。3、銀行需要有新的企業(yè)文化。,銀行再造的內(nèi)涵,銀行業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行在信息化浪潮的推動下，尋求銀行管理新模式的實踐。它要求銀行揚棄過去那種按職能進行分工，然后組合經(jīng)營的管理辦法，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，重新設(shè)計銀行管理模式和業(yè)務(wù)流程，讓銀行實行科學(xué)的減肥，使銀行集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。,,流程是銀行業(yè)務(wù)再造中至關(guān)重要的一個概念。流程可以看作是一個行動

22、的集合，它將相應(yīng)的輸入變成輸出，是銀行運作程序或員工的工作方式。流程有包括三層意思，1、整體（一級系統(tǒng)）上，是資金、信息、人力資源等要素輸入、加工、產(chǎn)出、銷售的過程。2、局部（二級系統(tǒng)）上，是指各種職能性、業(yè)務(wù)性流程，如財務(wù)流程、交易流程跨部門流程等。3、三級系統(tǒng)的流程直至任一崗位的工作流程。,,總之，流程就是銀行的運作程序或員工的工作方式。銀行是依賴各式各樣的流程而運作的，銀行的每項業(yè)務(wù)或活動的效率，以及銀行的整體經(jīng)營績效，包括

23、成本、服務(wù)質(zhì)量、市場反應(yīng)速度等，都受其所使用的流程影響。 銀行經(jīng)營的同質(zhì)性決定銀行之間的差別在于流程設(shè)計不同。流程是銀行運作的生命線，銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容就是改造舊的流程，提高經(jīng)營效益。,銀行再造的目的,銀行再造的目的，就是要從根本上重新思考和設(shè)計現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)客戶類別，按照最有利于顧客的營運流程重新組建分散在各個職能部門的工作，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在成本、質(zhì)量、客戶滿意相對市場的反應(yīng)速度方

24、面有較大突破。,商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造,從業(yè)務(wù)流程所改造的對象來看,是非常廣泛的,包括成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等; 從業(yè)務(wù)流程所改造的目的來看,其主要目的是為了“使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境”; 從適用業(yè)務(wù)流程的企業(yè)的范圍來看,包括了幾乎所有類型的企業(yè)。同樣,商業(yè)銀行也可以從BPR中獲益。,商業(yè)銀行流程要素與銀行業(yè)務(wù)流程再造,從商業(yè)銀行領(lǐng)域來看,商業(yè)銀行流程是指為客戶或市場提供高質(zhì)量產(chǎn)

25、品和服務(wù)而實施的一系列相互聯(lián)系的活動總和。按照在提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)中發(fā)揮的作用不同,商業(yè)銀行流程主要包括下列四種流程: (1) 業(yè)務(wù)流程,是指高效地為客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)并能直接產(chǎn)生價值的流程,主要包括公司及投資銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)兩大類,其中公司及投資銀行業(yè)務(wù)按照服務(wù)類型又可以分為大型公司、工商企業(yè)和金融市場業(yè)務(wù); (2) 管理流程,是指為業(yè)務(wù)活動確定目標(biāo)和實施控制的流程,主要包括預(yù)算財務(wù)、風(fēng)險管理和法律合規(guī)等流程;

26、(3) 支持保障流程,是指為業(yè)務(wù)流程和管理流程的實現(xiàn)提供支持保障作用的活動,主要包括營運、信息技術(shù)、人力資源和行政辦公等流程; (4) 監(jiān)督評價流程,是指對業(yè)務(wù)、管理和支持保障流程進行監(jiān)督和評價的流程,主要包括審計和監(jiān)察流程。,業(yè)務(wù)流程的完全再造的環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)流程的完全再造要經(jīng)歷4個環(huán)節(jié):①自動化:使用計算機來加速現(xiàn)存業(yè)務(wù)的執(zhí)行:②流程合理化:標(biāo)準(zhǔn)操作流程的簡化和效率化，消除明顯的瓶頸制約，以使自動化操作的效率更高;③業(yè)務(wù)再造:對業(yè)

27、務(wù)過程作根本性的再設(shè)計，減少浪費，消除重復(fù)工作和紙化介質(zhì)的密集工作以降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，與信息技術(shù)的收益最大化相結(jié)合:④異化:對業(yè)務(wù)過程性質(zhì)和組織性質(zhì)的根本性再構(gòu)思。,業(yè)務(wù)流程再造各環(huán)節(jié)的風(fēng)險和收益,隨著以上四個環(huán)節(jié)的逐步推進，銀行的風(fēng)險逐漸提高，收益也逐次提高。,業(yè)務(wù)流程改進的方式,流程改進有兩種方式： 一種是漸進式的邊際改良或持續(xù)性的改善，是銀行在現(xiàn)有的流程框架范圍內(nèi)尋找提高流程效率的途徑，是以更好的方式做原來的事；

28、 另一種是跳躍式的本質(zhì)性變革，是拋棄現(xiàn)有的流程，在更大范圍內(nèi)重建一個最優(yōu)化流程。銀行再造屬于后者。,漸進式再造與跳躍式再造的特點,漸進式再造是以一種相對溫和的方式來尋求銀行服務(wù)的提高和盈利水平的上升,從某種程度上講,其再造的范圍更多限于成本管理再造。從思路上看,它更多地通過現(xiàn)有狀況下尋求一種合理化的途徑來實施再造,在銀行所引起的震動小,成效相對也較小。 跳躍式再造的特點是范圍廣,幅度大,速度快,以美國銀行為代表。這種再造

29、旨在通過對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的反思和徹底變革,來尋求一種新的融合了精細生產(chǎn)、適時制造和柔性服務(wù)等。,,銀行業(yè)務(wù)流程再造之際必須先解決下面幾個問題：——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？——這件事從顧客的角度來看需要嗎？——這件事一定要由銀行來做嗎？ 在得到肯定回答后，就需要審視流程是否有改進的余地，需要有創(chuàng)意思考，推崇超越自我，突破“成本無法再降低”的思維定式束縛，堅持做到：推崇整合全局；開放式的拿來主義；創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)；不懼怕暫時的

30、不平衡。,,銀行經(jīng)營的實質(zhì)是要解決銀行外部環(huán)境、銀行經(jīng)營目標(biāo)以及銀行內(nèi)部條件這三者之間的動態(tài)平衡問題。隨著環(huán)境的變化，銀行經(jīng)營范式也將發(fā)生變化。從經(jīng)營范式的全景來看，流程是銀行經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等交互作用下的產(chǎn)物。要改造流程，必須重新審視經(jīng)營范式，并充分考慮外部環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)部條件三者之間的平衡需要。,銀行業(yè)務(wù)流程再造再造的發(fā)展,銀行業(yè)務(wù)流程再造再造的歷程—— Restructuring—— Reorganizing

31、—— Reinventing—— Reengineering,銀行再造的誘因-傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式,銀行再造運動的興起是與20世紀(jì)70年代以來金融環(huán)境的巨大變化直接相關(guān)的。銀行經(jīng)營環(huán)境劇變，當(dāng)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營范式與環(huán)境產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾時，銀行就不得不依托新技術(shù)，打破常規(guī)，積極創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)營范式的根本性轉(zhuǎn)換。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,1、生產(chǎn)型經(jīng)營哲學(xué) 經(jīng)營哲學(xué)是銀行對經(jīng)營環(huán)境的一種深層認(rèn)定是銀行經(jīng)營行為的準(zhǔn)則。生產(chǎn)型哲學(xué)的基本信條是

32、：市場對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求遠大于供給，銀行經(jīng)營重點是把市場需求綜合、抽象成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以最低成本大規(guī)模生產(chǎn)(mass production)大區(qū)隔營銷(macro segment marketing)，以滿足人們的可得性。這種經(jīng)營哲學(xué)是在早期金融業(yè)不發(fā)達，以及長期金融管制下產(chǎn)生的，它適應(yīng)市場需求 。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,2、縱向一體化的生產(chǎn)方式 銀行家都崇尚取得壟斷地位，堅持肥水不流外人田，業(yè)務(wù)運作追求縱向一體化、

33、垂直整合。在銀行價值鏈上每個環(huán)節(jié)都追求在銀行自身內(nèi)部來解決控制問題，實現(xiàn)增加各個業(yè)務(wù)活動階段利潤的目的。結(jié)果在組織功能上就要求大而全，或小而全，在銀行資產(chǎn)上則力爭對設(shè)備設(shè)施的所有權(quán)。這種生產(chǎn)方式是在分工不夠深化、技術(shù)不夠先進的情況下的一種選擇。銀行業(yè)是一種勞動密集型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中涉及眾多的勞動者，內(nèi)部組織作為協(xié)調(diào)勞動者之間關(guān)系的一種制度安排，其交易費用要優(yōu)于市場方式。同時也適應(yīng)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)運做前后臺不可分割性的特點大部分的勞動者不可能進入產(chǎn)

34、品或服務(wù)市場進行交易，只能被組織到銀行內(nèi)部。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,3、有型化的運作形態(tài) 在整個工業(yè)化時代，銀行業(yè)基本上是一種手工業(yè)，需要大量的出納員、辦事員、分揀員，富麗堂皇的建筑則成了銀行實力的象征。這種昂貴的進入成本成了一種自然壁壘。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,4、細致的內(nèi)部分工 銀行產(chǎn)品或服務(wù)流程被細分為相對簡單的許多步驟，由分工細致的專業(yè)人員各司其職，而且是相對獨立進行，各人完成后交給下一部門或個人。這種

35、拋過墻式的分工是以職能和分工任務(wù)為中心的，它有利于提高勞動生產(chǎn)率，但使員工缺乏整體觀念，只對本部門和上級負(fù)責(zé)，忽略了對客戶的服務(wù)，具有典型的生產(chǎn)型特征。這種細致的分工是在銀行員工素質(zhì)不高的現(xiàn)實狀況下的無奈選擇。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,5、金字塔式的科層組織 為了提高勞動生產(chǎn)率，銀行只能運用周密的計劃和協(xié)調(diào)、強有力的指揮和控制、嚴(yán)格的監(jiān)督與獎懲來實現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。便形成了現(xiàn)在這種金字塔式的管理組織形式。也形成了銀行特有的按部就

36、班型的文化。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,6、交叉補貼的定價結(jié)構(gòu) 關(guān)系定價和一攬子打包定價是疏于對市場細分的結(jié)果，這使高價值客戶與低價值客戶得以共享銀行服務(wù)，這是在金融管制下，高價值客戶別無選擇情況下的結(jié)果。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,7、簡化的成本核算 銀行成本結(jié)構(gòu)遠比一般企業(yè)復(fù)雜，但在金融管制的壟斷性保護下，銀行實際上只有一個營運系統(tǒng)成本，而且在一定時期內(nèi)是固定的并不隨業(yè)務(wù)量變化而變化。如何辨析分?jǐn)傊T多的共同成本是銀行經(jīng)營

37、管理中的關(guān)鍵問題。傳統(tǒng)上銀行多用變動成本法，將成本分為變動成本和固定成本，計算產(chǎn)品或客戶的成本只計算變動成本，這樣提供的成本信息以及與此有關(guān)的獲利能力分析便成為銀行決策的依據(jù)。銀行決策的失誤也就難免。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,1、生產(chǎn)型經(jīng)營哲學(xué) 經(jīng)營哲學(xué)是銀行對經(jīng)營環(huán)境的一種深層認(rèn)定是銀行經(jīng)營行為的準(zhǔn)則。生產(chǎn)型哲學(xué)的基本信條是：市場對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求遠大于供給，銀行經(jīng)營重點是把市場需求綜合、抽象成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以最低成本大規(guī)模

38、生產(chǎn)(mass production)大區(qū)隔營銷(macro segment marketing)，以滿足人們的可得性。這種經(jīng)營哲學(xué)是在早期金融業(yè)不發(fā)達，以及長期金融管制下產(chǎn)生的，它適應(yīng)市場需求 。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,2、縱向一體化的生產(chǎn)方式 銀行家都崇尚取得壟斷地位，堅持肥水不流外人田，業(yè)務(wù)運作追求縱向一體化、垂直整合。在銀行價值鏈上每個環(huán)節(jié)都追求在銀行自身內(nèi)部來解決控制問題，實現(xiàn)增加各個業(yè)務(wù)活動階段利潤的目的。

39、結(jié)果在組織功能上就要求大而全，或小而全，在銀行資產(chǎn)上則力爭對設(shè)備設(shè)施的所有權(quán)。這種生產(chǎn)方式是在分工不夠深化、技術(shù)不夠先進的情況下的一種選擇。銀行業(yè)是一種勞動密集型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中涉及眾多的勞動者，內(nèi)部組織作為協(xié)調(diào)勞動者之間關(guān)系的一種制度安排，其交易費用要優(yōu)于市場方式。同時也適應(yīng)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)運做前后臺不可分割性的特點大部分的勞動者不可能進入產(chǎn)品或服務(wù)市場進行交易，只能被組織到銀行內(nèi)部。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,3、有型化的運作形態(tài) 在

40、整個工業(yè)化時代，銀行業(yè)基本上是一種手工業(yè)，需要大量的出納員、辦事員、分揀員，富麗堂皇的建筑則成了銀行實力的象征。這種昂貴的進入成本成了一種自然壁壘。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,4、細致的內(nèi)部分工 銀行產(chǎn)品或服務(wù)流程被細分為相對簡單的許多步驟，由分工細致的專業(yè)人員各司其職，而且是相對獨立進行，各人完成后交給下一部門或個人。這種拋過墻式的分工是以職能和分工任務(wù)為中心的，它有利于提高勞動生產(chǎn)率，但使員工缺乏整體觀念，只對本部門和上級

41、負(fù)責(zé)，忽略了對客戶的服務(wù)，具有典型的生產(chǎn)型特征。這種細致的分工是在銀行員工素質(zhì)不高的現(xiàn)實狀況下的無奈選擇。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,5、金字塔式的科層組織 為了提高勞動生產(chǎn)率，銀行只能運用周密的計劃和協(xié)調(diào)、強有力的指揮和控制、嚴(yán)格的監(jiān)督與獎懲來實現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。便形成了現(xiàn)在這種金字塔式的管理組織形式。也形成了銀行特有的按部就班型的文化。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,6、交叉補貼的定價結(jié)構(gòu) 關(guān)系定價和一攬子打包定價是疏于對市

42、場細分的結(jié)果，這使高價值客戶與低價值客戶得以共享銀行服務(wù)，這是在金融管制下，高價值客戶別無選擇情況下的結(jié)果。,傳統(tǒng)銀行經(jīng)營范式的特征,7、簡化的成本核算 銀行成本結(jié)構(gòu)遠比一般企業(yè)復(fù)雜，但在金融管制的壟斷性保護下，銀行實際上只有一個營運系統(tǒng)成本，而且在一定時期內(nèi)是固定的并不隨業(yè)務(wù)量變化而變化。如何辨析分?jǐn)傊T多的共同成本是銀行經(jīng)營管理中的關(guān)鍵問題。傳統(tǒng)上銀行多用變動成本法，將成本分為變動成本和固定成本，計算產(chǎn)品或客戶的成本只計算變動

43、成本，這樣提供的成本信息以及與此有關(guān)的獲利能力分析便成為銀行決策的依據(jù)。銀行決策的失誤也就難免。,銀行再造的演變路徑,銀行的信息化是孕育銀行再造的主要途徑質(zhì)量價值銀行變革成為銀行再造的先導(dǎo)銀行成本管理運動是銀行再造的重要起源銀行組織重構(gòu)推動銀行再造銀行的經(jīng)營創(chuàng)新成為銀行再造的重要形式,銀行信息化,銀行信息化是孕育銀行再造的主要途徑。所謂銀行信息化，就是銀行應(yīng)用信息技術(shù)，更新改造和裝備銀行的各個部門和各個活動領(lǐng)域，從而大大增強銀行

44、員工的工作效率、學(xué)習(xí)效率和創(chuàng)新能力，增強銀行整體競爭能力的過程。 銀行的再造緣起于信息化的標(biāo)志性階段。,,高轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度 低 潛在收效 高 IT引導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型的五個層次,低,銀行信息化,層次1是指信息技術(shù)單獨應(yīng)用于組織的不同部分且各個部分相互隔

45、離的階段層次2是指局部應(yīng)用階段形成的“自動化孤島”連接起來的階段層次3是指應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變銀行組織內(nèi)部的工作方式，而不是簡單應(yīng)用信息技術(shù)自動化原有方式層次4是指用信息技術(shù)重新設(shè)計組織之間的關(guān)系，銀行的流程能力開始超越組織界限層次5是指信息流動路徑和方式的改變會導(dǎo)致銀行目標(biāo)市場和和核心競爭力的重新界定層次3、4、5不是每一個銀行都能達到的境界，從層次1、2的向上躍升，則是實現(xiàn)再造的“龍門一躍”。,質(zhì)量價值銀行變革運動,質(zhì)量價值銀

46、行變革的核心使命是在銀行推行質(zhì)量價值工程，利用價值工程思想來改造流程，以期提高服務(wù)質(zhì)量、削減成本、縮短工作循環(huán)時間。 具體貫徹手段：利用流程圖、數(shù)據(jù)模型以及識別改進機會的經(jīng)驗方法等，根據(jù)流程圖顯示出流程的全部步驟，通過去除重復(fù)審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)可以削減等待的時間、理順部門關(guān)系，用相關(guān)任務(wù)和職責(zé)分類等手段來提高流程的效率。,銀行成本管理運動,傳統(tǒng)的成本管理往往是在各職能部門基礎(chǔ)上壓縮費用支出，強調(diào)有效率把事情做好，減低間接部

47、門的成本。而“再造”型的成本管理強調(diào)在梳理、重整銀行運作方式的基礎(chǔ)上尋求減低成本，強調(diào)做有效的事情-必要時候做必要事情，通過與外部專業(yè)服務(wù)公司的合作來減低作業(yè)環(huán)節(jié)的成本。,銀行成本管理運動,傳統(tǒng)的成本管理轉(zhuǎn)向“再造”型的成本管理關(guān)鍵在于四個方面的突破： 意識到流程是節(jié)約成本的最后領(lǐng)域 從減低成本走向避免成本 利用外部效率減低成本 成本管理從局部走向全局,銀

48、行組織重構(gòu)風(fēng)潮,在組織重構(gòu)過程中，組織困境的根源在于流程-工作方式失調(diào)，務(wù)實的組織重構(gòu)不單單在于改變組織形式和撤并行政部門，而是在于按最優(yōu)的方式確定和協(xié)調(diào)整個銀行的業(yè)務(wù)活動，因此組織重構(gòu)的關(guān)鍵是改變工作方式。例如調(diào)整分支機構(gòu)的組織形式，其實質(zhì)是使工作方式因事設(shè)人而非因人設(shè)事，組織扁平化為的是使得員工的工作方式由把對內(nèi)做事變成對外做事，職能部門的改革目的在于把不同的人組成不同的工作團隊，使工作方法更為有效。,,組織重構(gòu)的銀行選準(zhǔn)改革的切入

49、點并專注于流程，先是考慮工作方式，然后設(shè)計組織形式。,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的,主要在80年代及90年代初職能管理到流程管理之鏈,90年代末及以后,職能型機構(gòu),職能型/部分是流程驅(qū)動,流程型機構(gòu),流程,流程,流程,流程,銀行經(jīng)營創(chuàng)新,銀行業(yè)中很難找到純粹的科技產(chǎn)品創(chuàng)新，比較難以區(qū)隔產(chǎn)品和流程創(chuàng)新，因此銀行經(jīng)營創(chuàng)新不是一般的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)發(fā)明，更多的是表現(xiàn)在對金融產(chǎn)品或服務(wù)的程序的改善和創(chuàng)造。,,綜觀銀行再造蛻變路徑，可以得到如下啟示：

50、 銀行再造以流程再造為核心 銀行的再造成功常常體現(xiàn)為信息技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，在銀行再造由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息技術(shù)起了一種良好的催化器和功能器的作用 避免將銀行再造孤立化、神秘化和庸俗化。銀行再造不是包治百病的錦囊妙計，銀行再造也并非一味排斥改善，它強調(diào)要有破壞的準(zhǔn)備，既要該出手時就出手，也絕非為了變化而變化。,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論演變,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段： 第一階段，20世紀(jì)60年代——8

51、0年代，主要以信息技術(shù)為主導(dǎo)的內(nèi)部再造工程?；纠碚撌牵盒畔⒓夹g(shù)的應(yīng)用應(yīng)以銀行 的業(yè)務(wù)流程為中心，而非僅限于某個部門甚至某個環(huán)節(jié)。也即，再造并非只是整合各個業(yè)務(wù)部門，而是跨部門的，涉及組織內(nèi)部所有的活動。這一理論的延伸，便是將整個組織視為一個流程整體，并進而決定組織的整體框架，這樣就打破了長久以來部門分工和官僚體制所造成的組織機能障礙。,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論演變,第二階段，20世紀(jì)90年代，銀行再造進入基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的階段。

52、更強調(diào)銀行是一個以資源為基礎(chǔ)的虛擬組織，從而將整個銀行的運作實體看作有許多專業(yè)化組織共同緊密連接的企業(yè)流程運作過程，也就是由組織內(nèi)的再造提升為組織間的再造。 銀行再造的實質(zhì)是以流程為主導(dǎo)來探索一種更為先進的銀行經(jīng)營模式。這是一個介于金融學(xué)和管理學(xué)之間的邊緣性概念。銀行再造也可理解為是為了顯著的降低成本和提升活動價值而充分依托信息技術(shù)和外部專業(yè)化組織，以流程系統(tǒng)重新設(shè)計為核心展開的銀行經(jīng)營范式轉(zhuǎn)換活動。,主流戰(zhàn)略性再造邏輯架構(gòu),,

53、銀行業(yè)務(wù)流程再造的理論基礎(chǔ),銀行業(yè)務(wù)流程再造理論的設(shè)計思想可分兩個層次：規(guī)范性邏輯理論和技術(shù)性邏輯理論1、規(guī)范性邏輯理論是指銀行再造的創(chuàng)意思想，遵循三個原則: 效能優(yōu)先原則 功能虛化原則 資源集成原則,效能優(yōu)先原則,效能優(yōu)先原則是指銀行充分利用信息技術(shù)，做到以低成本提供高質(zhì)量的人性化服務(wù)，并在這個過程中獲得巨大的競爭優(yōu)勢，建立一種工業(yè)化的親密關(guān)系。這種工業(yè)化的親密關(guān)系來源于獲

54、利能力分析、精心設(shè)計的業(yè)務(wù)流程核心的組織形式。 效率優(yōu)先原則在銀行再造中的設(shè)計思想精髓，體現(xiàn)在戰(zhàn)略和顧客觀點的結(jié)合上。 多維度的認(rèn)識流程精簡 顧客價值主導(dǎo)流程再造 流程系統(tǒng)保持必要的柔性 銀行應(yīng)能夠平衡來自顧客的價值和給予客戶的價值 銀行應(yīng)能夠區(qū)分良性成本和不良成本,功能虛化原則,功能虛化原則是指銀行應(yīng)該把充分利用外部專業(yè)化服務(wù)當(dāng)成重要的經(jīng)營戰(zhàn)略 ，走大而精、小而精的道

55、路，根據(jù)客戶需要和自身情況運用最關(guān)鍵和最有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將其他環(huán)節(jié)分化到社會中去，外包給各類專業(yè)企業(yè)去處理。,顧客主導(dǎo)整合的功能虛化的金融業(yè)新結(jié)構(gòu),,資源集成原則,資源集成原則與傳統(tǒng)的分工哲學(xué)不同，在當(dāng)今客戶個性化需求對金融產(chǎn)品、金融服務(wù)提出了更高要求的情況下，只有銀行資源在不同層次上快速有效的集成才能對此予以支持，這就是資源集成原則。,資源集成原則,傳統(tǒng)銀行儲蓄服務(wù)流程,顧客,,改變后的銀行服務(wù)流程,柜臺1,柜臺2,柜臺3,顧客,顧

56、客,顧客,遞單,付單,遞單,付單,遞單,付單,銀行業(yè)務(wù)流程再造理論基礎(chǔ),2、技術(shù)性邏輯理論主要是指流程再造的具體方法，具有很強的操作性。由于流程可理解為做事情的方式，而做任何事情的方式都包括兩個基本組成部分：客體和主體。流程就是在客體的支持下經(jīng)過主體的工作得以完成的過程，也即，流程就是將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出的過程，這個轉(zhuǎn)變過程是客體流和主體工作的結(jié)合。對流程系統(tǒng)進行再造設(shè)計的基本出發(fā)點也是改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發(fā)揮作用。,二要素

57、分析法,流程可以被廣義地理解為做任何事情的方式-工作流程和行政流程。做任何事情的方式都包含兩個基本組成部分：客體流和主體工作。,,改變客體有兩個原則： （1）、用無形的信息載體代替有形的載體； （2）、盡可能的以信息流替代物資流。,,改變主體有四個原則： （1）、盡量用計算機代替人工完成過程中的一些具體操作； （2）、以計算機代替人工完成部分協(xié)調(diào)工作； （3）、

58、改變?nèi)藛T之間的協(xié)調(diào)方式； （4）、把工作安排在恰當(dāng)?shù)牡胤?，安排給最合適的人。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),盡管銀行諸多的業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，而且很少有兩家銀行完全一樣，但其核心部分有著簡單的行為邏輯：在顧客的賬戶上登記借項和貸項，或者產(chǎn)生、更改其他某種單據(jù)及金額?；诖?，把各種銀行業(yè)務(wù)簡化為一個起于顧客、止于顧客，由六個流程環(huán)節(jié)組成的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)模型。 1表示顧客向銀行下指示或要求提供服務(wù)；2表示銀

59、行接到指示或要求后，如有必要，確認(rèn)指示或要求，并采取某種行動，3表示交易在適當(dāng)?shù)你y行部門處理；4表示顧客的賬戶和銀行的賬本加以更改，以反映這筆交易或者產(chǎn)生其他某種記錄；5表示交易已經(jīng)處理或服務(wù)已經(jīng)提供的事實，傳達到相關(guān)的銀行部門；6表示告知顧客交易已經(jīng)完成。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),3和4是銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心登陸職能。這兩個環(huán)節(jié)一般與顧客之間有一定的距離，同外界存在著緩沖，即顧客從來看不到這部分工作，稱為后臺。由于取消分類賬

60、，銀行工作人員便能脫身而出，從事臨柜服務(wù)、客戶發(fā)展等職能，因此，對后臺系統(tǒng)流程的改造成為內(nèi)部再造工程分析的重點之一。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),2和5是銀行員工和顧客接觸的工作環(huán)節(jié)，通常稱為前臺。銀行再造主張拋棄產(chǎn)品別的分工作業(yè)，形成客戶別的集成作業(yè)；主張拋棄細致的作業(yè)分工，形成完整的單人或團隊集成作業(yè)，從不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向壓縮和同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的縱向壓縮兩個方向再造前臺的業(yè)務(wù)流程。對前臺系統(tǒng)流程的再造是內(nèi)部再造工程分析的重點之二

61、。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),1和6是銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的顧客參與行為，傳統(tǒng)上，它被視為銀行前臺業(yè)務(wù)的一部分，隨著銀行業(yè)務(wù)的自動化程度不斷提高，1和6對銀行的運作意義越來越重大。分銷渠道電子化正使得1和6不斷自動化，顧客可以局部或全部繞過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的2和5與核心處理職能直接溝通。銀行再造就是要在拓展電子分銷渠道的同時，促使傳統(tǒng)的分支行進行轉(zhuǎn)型平衡新、舊渠道之間的產(chǎn)能配置。在分銷渠道多樣化的情況下，顧客參與行為就融入了對分銷渠道的選擇

62、之中，因此，前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)再造便轉(zhuǎn)換成分銷系統(tǒng)再造。這是內(nèi)部再造工程分析的重點之三。,銀行內(nèi)部再造工程：核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng),另外，顧客關(guān)系管理雖然不是銀行運作體系的全部，當(dāng)卻是整個業(yè)務(wù)流程的龍頭，具有“牽一發(fā)而動全身”的巨大影響力，勢必引發(fā)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作方式的整體轉(zhuǎn)變-從交易導(dǎo)向轉(zhuǎn)向關(guān)系導(dǎo)向。這樣，如何規(guī)劃顧客關(guān)系管理的架構(gòu)就成為內(nèi)部再造工程分析的重點之四。,后臺運作系統(tǒng)再造,隨著信息技術(shù)革命的深入，銀行的后臺運作系統(tǒng)是一個典型的資源集中

63、型產(chǎn)業(yè)，以大機延伸的方式，將分支機構(gòu)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的后臺作處理，集中到一個成本較低的地域中心來處理是可行的，這樣，以“大集中”的方式“外移”銀行的后臺運作系統(tǒng)逐漸成為銀行再造中普遍的策略，也成為銀行再造中最大的成本降低點。同時后臺運作系統(tǒng)的集中是以后臺運作的相對獨立和離散為前提的這也意味著后臺運作中心的選擇可以不局限于銀行總部之內(nèi)，從而有更大的地理選擇空間，可以把后臺系統(tǒng)遷移到成本較低的地區(qū)。,后臺運作系統(tǒng)外移,銀行歷來將他們大大小小的辦

64、公機構(gòu)集中于大城市及高成本地區(qū)，它使得銀行在新金融時代面臨巨大的成本開支，面對新金融時代的競爭壓力，銀行尋求一切可能有助于降低成本基礎(chǔ)的措施，充分利用信息技術(shù)實現(xiàn)辦公機構(gòu)遠距離工作，從而有可能利用異地廉價的人力、租金成本，正成為銀行再造中的一項考慮。后臺運作系統(tǒng)外移的最新范例是匯豐銀行。2001年3月匯豐開始把一些客戶資料的整理、更改和信用卡的后期處理等后臺業(yè)務(wù)工作開始向廣州轉(zhuǎn)移。,,實施后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大集中化需要注意的問題：

65、合理區(qū)分全局核心業(yè)務(wù)和本地化業(yè)務(wù)交易特點，使得整合過后的各個應(yīng)用系統(tǒng)軟件有較強的業(yè)務(wù)可擴展性和適應(yīng)性。 選擇一個好的中間件平臺，大規(guī)模的集中業(yè)務(wù)處理的交易數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)交換必須能夠上通下達。 需要建立通信網(wǎng)絡(luò)備份機制和災(zāi)難恢復(fù)/備份中心。,后臺運作系統(tǒng)的大集中,大集中-建立一個適應(yīng)后臺業(yè)務(wù)處理集中化的數(shù)據(jù)中心和一個備份中心。 在大集中處理方式中，銀行的前端數(shù)據(jù)采集通過綜合柜臺系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)、清算系統(tǒng)、信用管理

66、系統(tǒng)、ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等多種渠道匯集到一個處理中心。,后臺運作系統(tǒng)的大集中,國內(nèi)各家銀行目前對信息的歸集主要是賬戶信息和交易信息兩層結(jié)構(gòu), 前者是銀行進行明細會計核算的基礎(chǔ), 反映銀行內(nèi)部和外部賬戶資金變化的信息, 后者主要是記錄每個賬戶下的顧客與銀行所做的每筆交易。例如, 信貸管理信息系統(tǒng)和會計系統(tǒng)則分別為上述兩類系統(tǒng), 而這兩類系統(tǒng)之間目前各自為政, 形成“信息孤島” ———單一客戶的往來記錄可能散見于作業(yè)、客戶服務(wù)中心、

67、信貸等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)或分行, 使信息傳輸效能大打折扣。因此, 應(yīng)把銀行各個業(yè)務(wù)往來系統(tǒng)的信息進行“無縫式”鏈接, 對顧客信息進行高度集成, 建立一個顧客知識獲取平臺, 包括數(shù)據(jù)倉庫和資料的分析。通過上述電腦集成技術(shù)將前臺各分銷渠道獲取的信息與數(shù)據(jù)倉庫進行動態(tài)的整合, 并運用一系列統(tǒng)計方法提取隱藏的預(yù)測性信息, 從而發(fā)現(xiàn)對銀行利潤貢獻度最大的客戶群。,后臺運作系統(tǒng)的大集中,例如, 招商銀行對金葵花客戶實施的“招商委托理財計劃”就是針對賬戶存款

68、余額較大的客戶量身定做的一項服務(wù)。但僅以賬戶余額作為細分市場的標(biāo)準(zhǔn)太過于簡單, 不能實現(xiàn)真正意義上的微區(qū)隔營銷。對于國內(nèi)銀行的實際來說, 儲蓄存款是居民理財?shù)闹饕绞健Ｄ敲丛鯓釉诜稍S可的范圍內(nèi)開發(fā)多樣化的金融產(chǎn)品, 解決金融產(chǎn)品單一的問題呢? 只有建立客戶數(shù)據(jù)倉庫, 以人口統(tǒng)計變量、地區(qū)分類、過去交易記錄等多種變量為參數(shù), 細分市場, 并針對客戶需要提供貼身服務(wù), 才能真正實現(xiàn)挖掘高盈利貢獻度的客戶, 實現(xiàn)客戶關(guān)系管理。通過提高客戶滿