構(gòu)建流程銀行芻議

1、<p><b>　　構(gòu)建流程銀行芻議</b></p><p>　　摘要：“流程銀行”的概念在監(jiān)管部門與國內(nèi)商業(yè)銀行迅速達(dá)成的一致共識(shí)的基礎(chǔ)上，各商業(yè)銀行并紛紛按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”理念。從根本上重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程和管理流程。筆者從什么是流程銀行、業(yè)務(wù)流程再造以及構(gòu)建“流程銀行”的建議幾個(gè)方面闡述流程銀行建設(shè)。 </p><p>　　

2、2005年銀監(jiān)會(huì)主席劉明康提出來“流程銀行”的概念后，監(jiān)管部門與國內(nèi)商業(yè)銀行迅速達(dá)成的一致共識(shí)，各商業(yè)銀行并紛紛開展實(shí)施流程化改造。事實(shí)證明，通過流程再造不僅使各商業(yè)銀行強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理；提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)更實(shí)現(xiàn)管理模式的跨越式發(fā)展。流程銀行建設(shè)現(xiàn)已成為我國商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢(shì)。 </p><p>　　一、什么是流程銀行 </p><p>　　所謂流程銀行指一種全新的商業(yè)銀行管理模

3、式。這種管理要求銀行揚(yáng)棄那種傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門、配置資源舊分工模式，借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)和IT技術(shù)，按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”理念，從根本上重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程和管理流程。流程銀行的核心是，銀行根據(jù)客戶類別，以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。其運(yùn)作特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)管理垂直化，離柜業(yè)務(wù)處理集中化。其目標(biāo)是，使銀行在服務(wù)質(zhì)量、營運(yùn)效率、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面水平顯

4、著提高，從而打造出資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好、創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的現(xiàn)代銀行。 </p><p>　　二、全面推進(jìn)流程銀行 </p><p>　　全面推進(jìn)流程銀行，就必須對(duì)原有的管理進(jìn)行再造。通過要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及企業(yè)文化理念進(jìn)行逐一的再造，最終使銀行管理活動(dòng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化，達(dá)到提高服務(wù)質(zhì)量，控制差錯(cuò)發(fā)生，防止

5、各類風(fēng)險(xiǎn)，樹立良好信譽(yù)，提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。 </p><p>　　(一)業(yè)務(wù)流程再造　銀行業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)涉及銀行各業(yè)務(wù)種類的系統(tǒng)工程，內(nèi)容繁雜，頭緒眾多，而目，保持流程再造工作統(tǒng)一有序進(jìn)行的必要前提是明確流程再造工作的原則，按照既定原則審核現(xiàn)有的流程，制定和實(shí)施流程再造方案，才能確保各項(xiàng)流程再造涉及保持一致的方向和各流程設(shè)計(jì)之間不發(fā)生沖突。流程再造的原則包括基本面上的原則和操作而上的原則兩個(gè)層次，基本面

6、上的原則是業(yè)務(wù)流程再造是基本出發(fā)點(diǎn)，可以概括為：信息化原則，客戶導(dǎo)向原則和集約化原則。操作層面原則是在基本面上原則在操作過程中的進(jìn)一步闡述，如注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)原則等。流程再造除遵循上述原則外，還應(yīng)注意兩個(gè)要點(diǎn)：一是，突出核心業(yè)務(wù)流程。即根據(jù)諸業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)度的大小，區(qū)分核心業(yè)務(wù)流程和邊緣業(yè)務(wù)流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務(wù)流程即哪些最能體現(xiàn)一個(gè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)流程，諸如零售業(yè)務(wù)或零售業(yè)務(wù)中的理財(cái)業(yè)

7、務(wù)、高端客戶業(yè)務(wù)、微小貸款業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、獨(dú)特的服務(wù)手段等等。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將這些業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)作為重點(diǎn)。而所謂邊緣業(yè)務(wù)流程即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程或者通過采用外包手段</p><p>　　(二)推進(jìn)機(jī)構(gòu)“扁平化”改造　建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心、注重風(fēng)險(xiǎn)管理，突出效率優(yōu)先的扁平化組織管理模式是商業(yè)銀行實(shí)施組織再造的目標(biāo)。通過增大銀行管理部門跨度，合理減少機(jī)構(gòu)層

8、次，縮短信息傳遞路徑，提高對(duì)市場(chǎng)的反映速度和競(jìng)爭(zhēng)力。開展“扁平化”改造應(yīng)充分考慮到其實(shí)現(xiàn)條件、特征、目的、效能等因素。具體的可從以下方面準(zhǔn)備：充分利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)條件，以及綜合管理系統(tǒng)等，做好扁平化技術(shù)支持；重新輸理、整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，從制度上為扁平化掃除障礙；充分完善市場(chǎng)化運(yùn)營機(jī)制，提高內(nèi)部工作效率和綜合性風(fēng)險(xiǎn)防范能力等。在實(shí)際再造過程中可根據(jù)銀行自身實(shí)際情況逐步分階段或有選擇地實(shí)施。比如：調(diào)整總分支行的定位，一般

9、“小總部、大分支”模式比較適用于分支機(jī)構(gòu)地域跨度大的銀行，而地域跨度不大的銀行更合適采用“大總部、小分支”；統(tǒng)一規(guī)劃轄區(qū)機(jī)構(gòu)，撤并長(zhǎng)期虧損，風(fēng)險(xiǎn)隱患高的機(jī)構(gòu)；減少綜合型機(jī)構(gòu)數(shù)量，成為單點(diǎn)型機(jī)構(gòu)，專門承擔(dān)對(duì)重點(diǎn)客戶營銷和服務(wù)職能，同時(shí)擴(kuò)大綜合型機(jī)構(gòu)的權(quán)力以及管理跨度；按照經(jīng)營業(yè)績(jī)、區(qū)域布局、經(jīng)營特色等不同標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立直管機(jī)構(gòu)，促進(jìn)有效能源的巨大發(fā)揮等。 </p><p>　　(三)推行“集約化”管理　通過集中合理配置資

10、源、集中操作運(yùn)行，直接管理控制，建立提高效率、節(jié)約成本、防范風(fēng)險(xiǎn)的“集約化”管理模式。通過整合、集中以及現(xiàn)代化技術(shù)自動(dòng)化處理，緩解內(nèi)耗，如：利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理中后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機(jī)構(gòu)前臺(tái)受理，專門機(jī)構(gòu)后臺(tái)集中處理的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式；另外，對(duì)具有一定風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，如：貸款審批、信用卡審批、不良資產(chǎn)管理以及大額、重要業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)等實(shí)施集中管理，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)控制、集中到總行或區(qū)域管理中心進(jìn)行垂直管理，極大提高了業(yè)務(wù)處理和

11、管理效率，降低了風(fēng)險(xiǎn)并減少了運(yùn)營成本。但是“集約化”管理模式，往往因?yàn)樘幱阢y行自身管理的需要犧牲客戶權(quán)利，導(dǎo)致效率降低的等問題。因此，要實(shí)現(xiàn)“集約化”管理，應(yīng)該要重視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)支持，同時(shí)還應(yīng)該以客戶價(jià)值為導(dǎo)向去實(shí)現(xiàn)，通過“集約化”活動(dòng)將銀行核心能力轉(zhuǎn)化為客戶購買的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行客戶雙贏的局面。 </p><p>　　(四)人力資源體系的再造　不斷推進(jìn)人事與激勵(lì)約束機(jī)制再造，建立適

12、應(yīng)現(xiàn)代化金融企業(yè)制度要求的人力資源管理體制。通過開展崗位體系、薪酬體系和績(jī)效考核體系的再造，沖破傳統(tǒng)管理模式，逐步建立起一套市場(chǎng)化的、科學(xué)合理的績(jī)效管理體系和有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。強(qiáng)化以崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯培訓(xùn)為主要內(nèi)容的全員崗位培訓(xùn)，建立健全以責(zé)任體系、考評(píng)體系和支持系統(tǒng)為重點(diǎn)的培訓(xùn)管理保障體系。 </p><p>　　三、構(gòu)建“流程銀行”的幾點(diǎn)建議 </p>

13、<p>　　(一)集中設(shè)計(jì)　為了高效率、系統(tǒng)化地做好設(shè)計(jì)工作和實(shí)施工作，必須采取集中設(shè)計(jì)、整體部署、綜合推進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。要清晰界定邊界和責(zé)權(quán)利，流程改革完全改變了商業(yè)銀行現(xiàn)有的利益關(guān)系，如何處理好內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)管理與利益分配將是決定改革成功與否的關(guān)鍵所在，各商業(yè)銀行總行在制度安排上要做好協(xié)調(diào)工作，以保證商業(yè)銀行內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展保持良性競(jìng)爭(zhēng)。要堅(jiān)持以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主，實(shí)行上下垂直的一體化運(yùn)行和管理；要堅(jiān)持以流程落實(shí)

14、內(nèi)控，前中后臺(tái)相互分離、相互制約；要堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程需要，使之符合流程運(yùn)行便利、暢通的需要，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營效率。 </p><p>　　(二)循序漸進(jìn)　“流程銀行”建設(shè)是一項(xiàng)以組織機(jī)構(gòu)再造為基礎(chǔ)，涉及銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有部門和所有分支機(jī)構(gòu)以及IT、人力資源和考核等方面的重大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推進(jìn)，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到流程銀行建設(shè)的長(zhǎng)期性、漸進(jìn)性和艱巨性。既要

15、有緊迫感，又要實(shí)事求是，循序漸進(jìn)。根據(jù)本行實(shí)際情況，合理規(guī)劃基本建成新的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的時(shí)間，再用若干年進(jìn)行完善。 </p><p>　　(三)充分借鑒　流程銀行建設(shè)必須借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，充分吸取國際先進(jìn)商業(yè)銀行所取得的成果。學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)不僅要“形似”而且要“神似”。為此，必須采取請(qǐng)進(jìn)來，走出去的策略，學(xué)習(xí)借鑒國外商業(yè)銀行的通行做法。同時(shí)，必須充分考慮本行的實(shí)際，認(rèn)真探索符合我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的組織架構(gòu)和

16、業(yè)務(wù)流程再造的路子。要將國際經(jīng)驗(yàn)與我行的實(shí)際結(jié)合起來，避免走彎路，避免大的震動(dòng)，合理控制改革的成本，力爭(zhēng)改革的成本最小化和收益最大化。 </p><p>　　(四)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)　先進(jìn)的企業(yè)文化能給企業(yè)樹立鮮明的價(jià)值觀、明確的經(jīng)營理念和一種強(qiáng)大的內(nèi)在力量，可以有效的推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。建設(shè)“流程銀行”是一項(xiàng)巨大而具體的工程，需要整個(gè)企業(yè)的人員參與，要同心協(xié)力。為此，需要牢固樹立持續(xù)快速健康發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)的理念；以