品牌定位經(jīng)典案例

1、品牌定位經(jīng)典案例王老吉：我是飲料不是藥 王老吉：我是飲料不是藥據(jù)媒體報(bào)道，2007 年，紅罐王老吉在連續(xù) 4 年的高速增長(zhǎng)后，于 2006 年宣稱(chēng)其在國(guó)內(nèi)產(chǎn)量上首次超過(guò)可口可樂(lè)后，又以近 90 億元的驕人業(yè)績(jī)創(chuàng)造了中國(guó)飲料業(yè)的品牌神話(huà)，在大眾心目中儼然一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的形象，而對(duì)于這樣快速的成功，品牌界有專(zhuān)家將頭功歸給了“怕上火喝王老吉”的廣告定位，忽略了其最大的成功源于產(chǎn)品品類(lèi)的準(zhǔn)確定位——“王老吉是飲料不是藥” 。正因?yàn)槭秋嬃?，所以，?/p>

2、老吉可以和可口可樂(lè)對(duì)賣(mài)，俗話(huà)說(shuō)， “光腳的不怕穿鞋的” ，王老吉在原來(lái)并沒(méi)有開(kāi)拓的廣東、浙江南部地區(qū)，在自己并不強(qiáng)的大賣(mài)場(chǎng)渠道，在被人買(mǎi)斷、搶占的餐飲渠道，憑借一種無(wú)所畏懼的態(tài)度贏得了市場(chǎng)，如果沒(méi)有這些源于飲料定位下的強(qiáng)力推廣，再好的產(chǎn)品功能廣告也無(wú)法創(chuàng)造年度近 90 億元銷(xiāo)售額的業(yè)績(jī)。追本溯源，我們可以回過(guò)頭，在王老吉品牌重新定位的過(guò)程中尋找成功的原因。據(jù)2004 年《哈佛商業(yè)評(píng)論》11 月號(hào)上“紅罐王王老吉品牌定位戰(zhàn)略”一文記載：2

3、002 年以前，王老吉雖然銷(xiāo)售了 7 年，但是其品牌卻從未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)也無(wú)法回答王老吉究竟是飲料還是藥，消費(fèi)者就更不用說(shuō)了，完全不清楚為什么要買(mǎi)它——這是王老吉缺乏品牌定位所導(dǎo)致的。調(diào)查也顯示，在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因去火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)做“藥”服用，傳統(tǒng)涼茶無(wú)需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱(chēng)，可以說(shuō)只要說(shuō)起涼茶就想到王老吉，說(shuō)起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ?/p>

4、此，王老吉受其品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，其銷(xiāo)量大大受限。在生活中，也常常在燒烤、登山等場(chǎng)合飲用。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預(yù)防一下” 、 “可能會(huì)上火，但這時(shí)候沒(méi)有必要吃牛黃解毒片” 。同時(shí)，廣東、福建、浙江南部和廣西東部等少數(shù)地區(qū)對(duì)涼茶有較深的認(rèn)知，這極大地限制了紅罐王老吉的銷(xiāo)售，所以，截至 2002 年年底，王老吉僅有 1?8 億元的銷(xiāo)售額。為了突破多年原地踏步的窘境，企業(yè)在專(zhuān)業(yè)

5、公司的幫助下，積極尋求品牌定位的突破。經(jīng)過(guò)對(duì)現(xiàn)有消費(fèi)者的深入研究后發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)王老吉并無(wú)“治療”要求，只是作為一個(gè)功能飲料購(gòu)買(mǎi)，購(gòu)買(mǎi)紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火” ，如希望在吃燒烤時(shí)減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶。所以，首先企業(yè)最終明確紅罐王老吉的第一定位，也就是品類(lèi)定位應(yīng)該是“飲料” ，而不是“藥” ，王老吉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是其他飲料；其次，企業(yè)確定其產(chǎn)品的功能定位——“預(yù)防上火的飲料

6、” ，獨(dú)特的價(jià)值在于——喝王老吉能預(yù)防上火，在明確品牌以后，營(yíng)銷(xiāo)行為要圍繞這兩點(diǎn)開(kāi)展，企業(yè)主張可以隨市場(chǎng)的變化而變化，但作為飲料這一點(diǎn)將長(zhǎng)期不到有一天，公司品牌專(zhuān)員杰羅姆·康倫將消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)品牌的調(diào)查報(bào)告呈送給首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨時(shí)，情況才發(fā)生了巨大改變?？祩惖恼{(diào)查顯示，經(jīng)常喝咖啡的人在重視口味的同時(shí)，更在乎消費(fèi)的體驗(yàn)，在乎咖啡的形態(tài)、周?chē)沫h(huán)境、服務(wù)和自己在這里即將得到的美好回憶。在星巴克和其他競(jìng)爭(zhēng)者的比較測(cè)試

7、中，在那些自稱(chēng)是“嚴(yán)肅”的喝咖啡的人或咖啡鑒賞家的人中間，星巴克被認(rèn)為是一個(gè)新興的、受人尊重的、高質(zhì)量的品牌。而同時(shí)，有人認(rèn)為連鎖咖啡館將影響品牌的形象?？磥?lái)，星巴克不能單純地將高質(zhì)量作為自己的優(yōu)勢(shì)，而應(yīng)該確定一種不受連鎖、不受經(jīng)營(yíng)者變化影響的新優(yōu)勢(shì)。500 年咖啡館歷史沉淀下來(lái)的文化，顯然是一個(gè)良好的備選新優(yōu)勢(shì)，星巴克可以從營(yíng)造“讓顧客玩味這種充滿(mǎn)感情的飲料”的周?chē)h(huán)境開(kāi)始，為顧客提供獨(dú)特的咖啡體驗(yàn)。 “從選擇高質(zhì)量咖啡豆開(kāi)始，按正確

8、的方法研墨，用最純凈的水、適當(dāng)?shù)臏囟?、?zhǔn)確的時(shí)間來(lái)煮” 、從“關(guān)注卷邊的紙杯和中間帶小孔的亮白色塑料杯開(kāi)始”到“開(kāi)發(fā)高檔的咖啡甜酒品牌”,所有一切表明星巴克的品牌定位正發(fā)生著革命性變化。舒爾茨顯然對(duì)此很滿(mǎn)意， “星巴克不像當(dāng)初想象得那樣是服務(wù)顧客的咖啡生意，而是提供咖啡的以人為本的生意。 ”目標(biāo)人群因?yàn)槠放频淖罱K目標(biāo)是為消費(fèi)者服務(wù)的，所以在品牌定位時(shí)，明確自己的目標(biāo)人群是各種定位方法都必須考慮的一點(diǎn)。一般而言，企業(yè)可以按照性別、年齡、職

9、業(yè)、收入水平、文化背景和個(gè)人喜好等將消費(fèi)者細(xì)分，再根據(jù)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇其中一個(gè)作為目標(biāo)人群，這樣做的好處在于可以有針對(duì)性地推廣、可以快速搶占消費(fèi)者心智和集中優(yōu)勢(shì)資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。成功的“大品牌”無(wú)一不是在消費(fèi)者定位上專(zhuān)注而持之以恒。專(zhuān)注就一定要熟悉目標(biāo)人群的特征，并能和他們無(wú)障礙地交流，讓消費(fèi)者隨時(shí)可參與到品牌的互動(dòng)活動(dòng)中來(lái)；而持之以恒則在于能洞察時(shí)代變遷時(shí)自己所界定人群的行為習(xí)慣的變化，20 世紀(jì)的年輕人和21 世紀(jì)的年

10、輕人就明顯不同，21 世紀(jì)人的心理年齡進(jìn)一步變小，這決定了他們的消費(fèi)習(xí)慣必將不同于 20 世紀(jì)，所以，持之以恒就是要把握不變中的萬(wàn)變。蒙牛酸酸乳 蒙牛酸酸乳——酸甜少女的專(zhuān)飲 酸甜少女的專(zhuān)飲蒙牛酸酸乳是蒙牛于 2004 年開(kāi)始推出的新產(chǎn)品，蒙牛希望除了在開(kāi)發(fā)利樂(lè)包 UHT 純牛奶外，還要開(kāi)發(fā)有更高利潤(rùn)的新產(chǎn)品。在制訂整體推廣方案前，蒙牛明確將“13~18 歲人群，尤其是感性的女生” 作為蒙牛酸酸乳的目標(biāo)消費(fèi)群，并希望通過(guò)一個(gè)電視節(jié)目創(chuàng)造