匯豐銀行的管理培訓(xùn)生制度（員工培訓(xùn)－經(jīng)典案例）

1、匯豐銀行的管理培訓(xùn)生制度 匯豐銀行的管理培訓(xùn)生制度人均花費(fèi) 人均花費(fèi) 100 萬港幣的 萬港幣的“生存者游戲 生存者游戲” ——匯豐對(duì)每位 MT 的投入及定位“每個(gè)公司都像一個(gè)俄羅斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，員工是小娃娃，那么公司是沒有希望的。 只有反過來———老板是最小的娃娃，每一個(gè)員工都是能力最強(qiáng)的大娃娃，公司才會(huì)生機(jī)勃勃?！薄獖W美廣告的創(chuàng)始 人，大衛(wèi)·奧格威，曾經(jīng)這樣總結(jié)自己公司的用人之道。 問題是，誰會(huì)是

2、那些“大娃娃”呢？ 當(dāng)他們沿著職業(yè)的階梯上攀登，成為資深經(jīng)理的時(shí)候，是否又能為公司找到更大、能力更強(qiáng)的新一代“經(jīng)理人”呢？ —— 這也許是人力資源經(jīng)理們最想完成的使命。 匯豐銀行一百多年以來的管理培訓(xùn)生制度，就是一個(gè)能夠持續(xù)找出“大娃娃”的人力資源“游戲”。不過，是那種極其嚴(yán)苛的“生存者游戲”。 年輕的香港人，匯豐銀行貿(mào)易服務(wù)副經(jīng)理梁錦釗，就是這種“生存者游戲”的勝出者之一。 ——匯豐的 MT 制度有 100 多年的經(jīng)驗(yàn)一、體系 體系

3、【匯豐簡(jiǎn)介】匯豐在香港的歷史可謂悠久，并且有著舉足輕重的影響：名列香港的三大發(fā)鈔行之一，有四分之三的香港本地成年居民在匯豐開設(shè)銀行賬戶。 一直以來，匯 豐的主要業(yè)務(wù)分為兩大塊：個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，以及企業(yè)／金融機(jī)構(gòu)服務(wù)。 個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)主要為個(gè)人客戶提供存款業(yè)務(wù)、房屋按揭、個(gè)人貸款和投資 服務(wù)等。企業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)就更為復(fù)雜，包括長(zhǎng)期及短期的企業(yè)融資、貸 款，以及貿(mào)易方面的服務(wù)等等。在香港這樣一個(gè)僅有一千多平方公里的土地上，本地從業(yè)銀行就有二百

4、多家，分支機(jī)構(gòu)一千多家，可想而知銀行業(yè)的激烈 競(jìng)爭(zhēng)程度。 【培訓(xùn)目的】所以，匯豐管理培訓(xùn)生的目的，就是要招募到最有天分的年輕人，進(jìn)行 嚴(yán)格的訓(xùn)練，然后將他們培養(yǎng)成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人。只有依靠這種制度的 保障，匯豐的“人力資源”才能得到足夠的供應(yīng)，業(yè)務(wù)才不會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。 【培訓(xùn)周期和培養(yǎng)方向】與其它公司管理培訓(xùn)生不同的是，匯豐的整個(gè)管理培訓(xùn)生周期有三年之 久。其中包括 12－18 個(gè)月的短期課堂學(xué)習(xí)，近兩個(gè)月的國(guó)外培訓(xùn)，其余

5、大部 分時(shí)間為崗位實(shí)戰(zhàn)。能夠順利入選的管理培訓(xùn)生們，可以選擇將“個(gè)人金融業(yè)務(wù)” 作為自己的發(fā)展方向，也可選擇對(duì)“企業(yè)銀行業(yè)務(wù)”感興趣，最近，為了應(yīng)對(duì)在每位培訓(xùn)生身上至少 100 萬港幣。而平均每年光香港地區(qū)的管理培訓(xùn)生就有 二三十位，在這一項(xiàng)上的花費(fèi)就相當(dāng)可觀。 “另外，因?yàn)橛匈Y深經(jīng)理要投入時(shí)間指導(dǎo)培訓(xùn)生，所以這部分的費(fèi)用更無法 計(jì)算?！逼髽I(yè)傳訊經(jīng)理冼少嫻這樣告訴記者。 英國(guó)之行給梁錦釗留下深刻印象的是，來自全球各地的管理培訓(xùn)生匯聚在

6、一起，帶來了許多想法上的交流和沖撞。因?yàn)楦鱾€(gè)地區(qū)的商業(yè)發(fā)展水平及模式均不相同，所以每個(gè)人對(duì)同一件事情的理解可能都不一樣，讓梁錦釗得到了“國(guó)際化”的最切身體驗(yàn)。 另外，匯豐培訓(xùn)生制度比較完善的地方是，有一位富有經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理可以“引領(lǐng)”培訓(xùn)生們發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)培訓(xùn)生在工作中遇到管理方面的問題，經(jīng)驗(yàn)不足，不知如何處理時(shí)，可以向他們求教，減少培訓(xùn)生自己摸索求解 的過程。這些資深經(jīng)理還可以引領(lǐng)他們思考自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。 “每一位資深

7、經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)兩至三名培訓(xùn)生，而且我們互相之間都認(rèn)識(shí)，可以很好的交流一些心得體會(huì)。”這樣的網(wǎng)絡(luò)交際，無疑加快了培訓(xùn)生們成長(zhǎng)的速度。 有一個(gè)細(xì)節(jié)也讓梁錦釗體會(huì)頗深。 當(dāng)管理培訓(xùn)生們匯聚在英國(guó)總部，總部的集團(tuán)主席與他們對(duì)話交流時(shí)，是以非常平等的態(tài)度來進(jìn)行。盡管他們還是最 基層的經(jīng)理，但是主席給他們的感覺是，他們就是未來的公司領(lǐng)導(dǎo)人。 三、自我完善 自我完善 “如果說現(xiàn)在的培訓(xùn)生制度還有需要改善的地方，那就是過早地將培訓(xùn)生們分為個(gè)人理財(cái)和企業(yè)銀行

8、業(yè)務(wù)部分?！苯?jīng)過了一年半的培訓(xùn)，梁錦釗對(duì)這套制度有了一點(diǎn)自己的想法。 “其實(shí)如果能夠有一部分交叉，那么培訓(xùn)生對(duì)兩塊不同的業(yè)務(wù)都會(huì)有一點(diǎn)了解，這樣，在未來的工作中，就可以更好地與其它的部門合作?！绷赫f。在實(shí)際 工作當(dāng)中，梁曾經(jīng)遇到過這樣的問題，就是與其它部門的培訓(xùn)生因?yàn)闃I(yè)務(wù)屬性不同而溝通困難。 所以，他建議，將“分科”的工作推遲一點(diǎn)進(jìn)行，這樣，培訓(xùn)生也可以充分 了解自己究竟適合在個(gè)人金融，還是在企業(yè)銀行部門發(fā)展。 伍婉華指出，其實(shí)整個(gè)管理

9、培訓(xùn)生制度是相當(dāng)開放的。整個(gè)培訓(xùn)體系的內(nèi)容不斷會(huì)有修訂，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。另外，培訓(xùn)生制度并不會(huì)構(gòu)成“玻璃 天花板”，讓那些有才華的普通員工“冒不出尖”。在制度面前，他們一樣平等， 只要通過四個(gè)階段的“考試”，以及同樣的三年培訓(xùn)，就同樣可以登上“直通車”。 【第三階段為期二年的實(shí)習(xí)階段】從 2003 年年初起，梁錦釗開始進(jìn)行第三階段的實(shí)習(xí)，進(jìn)入商業(yè)銀行部的貿(mào)易服務(wù)部擔(dān)任副經(jīng)理職務(wù)。明年他會(huì)是一個(gè)負(fù)責(zé)三十至五十名客戶的客戶經(jīng) 理，權(quán)限