簡介：人力資源部工作任務清單人力資源部工作任務清單大類大類子類子類序號細目時間消耗時間消耗（分鐘）比率比率（）1根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，擬訂并呈審集團中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。2根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和實際運行情況，修訂集團中、長期及年度人力資源規(guī)劃。集團人力資源規(guī)劃的擬訂、修訂及執(zhí)行3組織執(zhí)行集團中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。4根據(jù)集團總部年度工作計劃和集團中、長期人力資源規(guī)劃，擬訂并呈審集團總部的年度人力資源規(guī)劃。5根據(jù)集團總部年度工作的開展情況和集團中、長期人力資源規(guī)劃的調整及執(zhí)行情況，修訂集團總部的年度人力資源規(guī)劃。集團總部人力資源規(guī)劃的擬訂、修訂及執(zhí)行6組織執(zhí)行集團總部的年度人力資源規(guī)劃。7督導成員企業(yè)編制中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。8審核成員企業(yè)的中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。編制人力資編制人力資源規(guī)劃源規(guī)劃成員企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制督導、審核及執(zhí)行情況的檢查。9檢查成員企業(yè)中、長期及年度的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況。1根據(jù)集團領導的指示，擬訂、修訂集團的組織架構。2擬訂集團的“職位分類及職級管理體系”，并據(jù)情提出修訂的建議。組織管理組織管理活動活動集團組織管理3組織實施集團的“職位分類及職級管理體系”。大類大類子類子類序號細目時間消耗時間消耗（分鐘）比率比率（）1擬定集團員工招聘與錄用的政策，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。2擬定集團及總部的人員招聘與錄用的管理制度，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。3審核并呈審總部的人員招聘與錄用的管理制度。4根據(jù)集團的招聘與錄用的政策及相關制度，督導成員企業(yè)制訂本企業(yè)的人員招聘與錄用的制度。5審核成員企業(yè)的人員招聘與錄用的制度，并檢查督導其貫徹執(zhí)行情況。6擬定集團總部人員招聘工作的實施流程、操作規(guī)范及工作標準，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。7審核并呈審集團總部人員招聘工作的實施流程、操作規(guī)范及工作標準。8擬定、修訂集團總部員工招聘與錄用所使用的各類表格。員工招聘與錄用的管理政策的提議、相關制度與規(guī)范建設。9督導、審核集團成員企業(yè)招聘工作的具體實施流程、規(guī)范及工作標準體系的建立健全工作，并檢查督導其執(zhí)行情況。10擬訂中、長期的集團總部員工及成員企業(yè)高層管理人員的招聘規(guī)劃。11組織集團總部員工年度招聘需求調查。12審核總部各部門人員增補申請。13擬訂、修訂集團總部員工年度招聘計劃。員工的招聘與錄用招聘的需求調查、分析、匯總及制訂招聘計劃。14審核并呈審集團總部員工年度招聘計劃。

簡介：人力資源規(guī)劃課程大綱課程背景人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業(yè)人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)，是解決當前困擾許多人力資源管理者疑難問題的根本和基礎，它將確定一個企業(yè)如何從人力資源的角度進行戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優(yōu)勢的發(fā)展思路。本課程將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來，從人力資源環(huán)境分析、制定人力資源戰(zhàn)略、進行人力資源供給和需求預測、制定人力資源規(guī)劃方案，以及人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價和控制等方面，幫助中國企業(yè)構建一個統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃體系。課程特色充分考慮中國企業(yè)的人力資源管理實際。本課程在系統(tǒng)總結成功經驗的基礎上，充分考慮到中國企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的問題。針對性的解決問題與培養(yǎng)實操技能。授課過程中，主講專家與學員一起分析人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃制定過程中的各類問題，逐步教會學員制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的步驟與方法，使學員在掌握成功經驗的同時，更能將理論與經驗轉化為實踐技能。課程目標了解人力資源管理工作如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的理念、方法和技巧幫助人力資源管理者從人事行政管理轉變真正轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)建立人才競爭優(yōu)勢了解如何從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)規(guī)劃設計開展人力資源管理的各項工作了解企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的常見問題和誤區(qū)，并掌握有效的解決方法幫助人力資源從業(yè)者真正設計科學、有效的人力資源規(guī)劃與計劃課程大綱第一單元人力資源綜述第一單元人力資源綜述一、人力資源供給的影響因素企業(yè)外部環(huán)境對未來人力資源供給的影響；企業(yè)內部環(huán)境對未來人力資源供給的影響；地區(qū)性因素對人力資源供給的影響；全國性因素對人力資源外部供給的影響二、人力資源供給的預測方法內部供給預測技能清單；人員核查法；替換圖法；員工滿意度分析；人力資源盤點法；馬爾科夫矩陣外部供給預測市場調查預測法；相關因素預測法；統(tǒng)計預測法；三、人力資源供給預測及平衡人力資源供給預測的內容；人力資源供給預測的步驟；人力資源需求與供給平衡第七單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系與評估控制第七單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系與評估控制一、人力資源管理規(guī)劃職位體系規(guī)劃；員工配置規(guī)劃；培訓發(fā)展規(guī)劃；績效管理規(guī)劃；薪酬福利規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃編制三、人力資源業(yè)務規(guī)劃四、人力資源規(guī)劃的評估五、人力資源規(guī)劃的控制第八單元人力資源年度總結第八單元人力資源年度總結人力資源數(shù)據(jù)相關指標定義及解釋人力資源數(shù)據(jù)相關指標定義及解釋人力資源相關數(shù)據(jù)人力資源規(guī)劃數(shù)據(jù)、招聘數(shù)據(jù)、人員流失成本、培訓發(fā)展數(shù)據(jù)、薪酬福利數(shù)據(jù)、績效管理數(shù)據(jù)、人力資源人力資源ROIROIROI在培訓、薪酬福利、招聘上的應用，數(shù)據(jù)指標，如何收集數(shù)據(jù)，相關工具等人力資本投資收益分析人力資本投資收益分析歷史成本、重置成本、學歷教育成本、在職培訓成本、醫(yī)療保健支出與收益、勞動力遷移成本；ROIROI具體工具具體工具人力資源計分卡人力資源計分卡人力資源計分卡的產生、定義；現(xiàn)有理論框架；人力資源計分卡與平衡計分卡的比較；（2家企業(yè)人力資源衡量的實際案例）；人力資源計分卡的實施流程；（引導客戶企業(yè)做出相關內容戰(zhàn)略落地、人力資源戰(zhàn)略地圖、價值鏈體系、人力資源衡量指標等）、局限性及不足；ROIROI具體操作流程具體操作流程其他相關人力資源指標其他相關人力資源指標年度總結的其他事項課程總結課程總結

簡介：一個優(yōu)秀的人力資源經理需要具備的素質一個優(yōu)秀的人力資源經理需要具備的素質華安盛道管理咨詢公司鄧成華在企業(yè)內部所有的工作內容和職位類別中，雖然各種工作和各類職位在對相關專業(yè)性知識和技能要求上自有千秋但人力資源經理這個職位卻是對個人品性要求最高的一個職位，因為人的工作是最復雜微妙的工作，需要以脫俗的心態(tài)去全身心的投入其中。我認為一個優(yōu)秀的人力資源經理需要具備以下方面的素質。一、公正、忠信、堅定、勇敢的意志力1公正是最重要的素質。對于人力資源經理來說。只有公正才可以做到無私，才會有“無私天地寬“的豁達，才有能力勇氣去“內舉不避親，外舉不避仇?！爸挥芯哂泄钠焚|，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持“唯才是用“的原則。2忠信是指對企業(yè)、以及在人際關系的處理上保持忠誠信任。有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業(yè)利益為準則，確保公正的原則。只有忠信才能使自己樹立高尚的個人品格，從而能在人際關系保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關系，確保接觸、發(fā)現(xiàn)、吸納企業(yè)和組織需要的各種優(yōu)秀人才。3堅定勇敢的意志力。真相，知曉在人的表象下所潛埋的內心深層意識里的真實需求和意見。因此，具備親和力對人力資源經理是特別重要的。對于任何管理者來講，都要“善于聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情“，而對人力資源經理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發(fā)現(xiàn)聆聽更多的不同事情和聲音的能力。而親和力是能否有效使用這種能力的重要保證。人力資源是生產力要素中必備的要素之一。人力資源負責人除了要確保企業(yè)或組織的人力資源的構造完善之外，也肩負著確保企業(yè)或組織人力資源的有效使用的責任。因此，人力資源經理必須具備優(yōu)秀的人際關系處理技巧，并充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構建、搭配、調整、儲備來提高企業(yè)和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協(xié)助企業(yè)或組織解決內部沖突，來確保人力資源能在生產力要素中充分發(fā)揮作用。四、實現(xiàn)人力資源有效管理的專業(yè)知識和職業(yè)能力這些知識和能力包括1人力資源規(guī)劃管理和人力資源管理手冊設計的能力。2職位分析和績效考核管理能力。3薪酬薪酬與福利管理能力。4人力資源開發(fā)、培訓能力。5人事制度管理能力。當然，作為人力資源經理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、

簡介：人力資源管理人力資源管理試卷及答案試卷及答案一、一、填空題（每空填空題（每空1分，共分，共1010分）分）1、人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和即人力資源。2、企業(yè)是指集中各種資源，通過有效的方式加以整合和利用，從而實現(xiàn)自身利益并滿足利益相關者要求的組織。3、管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程。4、人力資源管理的目標應當從最終目標和具體目標這兩個層次來理解。5、人力資源管理的功能和目標是通過它所承擔的各項職能和從事的各項活動來實現(xiàn)的。6、能夠對人力資源管理活動產生影響的各種因素稱為人力資源管理的環(huán)境。7、企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共同具有的價值觀念、道德準則等觀念形態(tài)的總和即企業(yè)文化。8、職位上每項職責的工作業(yè)績衡量要素和衡量標準稱為業(yè)績標準。9、人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求。10、了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使起人能了解這種職位的過程即職位規(guī)劃。二、二、單選題（每題單選題（每題2分，共分，共2020分）分）1下列不屬于人力資源性質的是DA能動性B時效性C社會性D不變性2下面不屬于人力資源管理模式的是BA工業(yè)模式B投資模式C混合模式D參與模式3人力資源管理環(huán)境的辨認主要考慮的是CA環(huán)境的復雜性與開放性B環(huán)境的開放性與穩(wěn)定性C環(huán)境的復雜性與穩(wěn)定性D環(huán)境的穩(wěn)定性與結果性4中華人民共和國勞動法頒布于AA1994年7月5日B1995年1月1日C1995年7月5日D1994年1月1日5下面不屬于人力資源管理的內部環(huán)境的是CA企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略B企業(yè)組織結構C企業(yè)總經理D企業(yè)文化6下面不屬于潛在人力資源的是BA病殘人口B老年人口C失業(yè)人口D未成年就業(yè)人口7勞動者的素質不包括DA體能素質B智能素質C非智力素質D以上都不是8下列說法錯誤的是AA人力資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量B人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量C人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關鍵或重要作用的那部分人D人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質的人力資源A群體文化素質B人口的總量D人口的技術水平C適齡人口的總數(shù)E人口的年齡結構四、四、簡答題（每題簡答題（每題6分，共分，共3030分）分）1簡述管理活動的要點。1管理活動是在特定的環(huán)境下進行的，要受到組織內外部各種環(huán)境因素的制約2管理的對象是組織所擁有的各種資源，包括有形資源和無形資源3管理過程是由一系列相關職能組成的，包括計劃、組織、領導、控制等4管理是要實現(xiàn)既定的組織目標，要為組織目標的實現(xiàn)服務，因此管理是一個有目的、有意識的活動過程5管理要以最有效的方式來實現(xiàn)目標，這也是管理的價值之所在2什么是人力資源管理試論述人力資源管理與人事管理之間的關系。人力資源管理是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。人力資源與人事管理之間是一種繼承和發(fā)展的關系一方面，人力資源是對人事管理的繼承，人力資源管理的發(fā)展歷史告訴我們，它是從人事管理演變過來的，人力資源管理依然要履行人事管理的很多職能；另一方面，人力資源管理又是對人事管理的發(fā)展，它的立場和角度又與人事管理明顯不同，可以說是一種全新視角的人事管理。3試述人力資源管理的功能幾它們之間的關系。吸納、維持、開發(fā)、激勵吸納功能是基礎就這四項功能之間的相互關系而言，吸納功能是基礎，它為其它功能的實現(xiàn)提供了條件，不將人員吸引到企業(yè)中來，其它功能就失去了發(fā)揮作用的對象；激勵功能是核心，是其它功能發(fā)揮作用的最終目的，如果不能激勵員工創(chuàng)造出優(yōu)良的績效，其他功能就失去意義；開發(fā)功能是手段，只有讓員工掌握了相應的工作技能，激勵功能的實現(xiàn)才會具備客觀條件，否則就會導致員工的“心有余而”4人力資源總體規(guī)劃的主要內容包括哪些。人力資源總體規(guī)劃，是指對計劃期內結果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃中最主要的內容包括供給和需要的比較結果，也可稱作凈需求。闡述在規(guī)劃期內企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預算。5簡述人力資源規(guī)劃的作用與意義。人力資源規(guī)劃的實施，對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理系統(tǒng)的有效運轉具有非常重要的作用人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定；人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支；人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義。五、五、論述題（每題論述題（每題1010分，共分，共1010分）分）1試論述職位分析的作用和意義。職位分析的作用1、為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2、為員工考核、晉升提供了依據(jù)。3、成為企業(yè)改進崗位設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4是企業(yè)制定有效的人力資源計劃，進行人才預測的重要前提。5、是職位評價的基礎，而職位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，職位分析為企業(yè)建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件。

簡介：湘潭大學自考本科畢業(yè)論文考籍號號910712101240910712101240專業(yè)業(yè)人力資源管理人力資源管理姓名名許賢亮許賢亮指導老師指導老師題目目淺談員工忠誠度淺談員工忠誠度聯(lián)系地址聯(lián)系地址湖南株洲石峰區(qū)時代電氣公湖南株洲石峰區(qū)時代電氣公寓聯(lián)系電話聯(lián)系電話1329856845513298568455（七）市場化人才的競爭9（八）領導的管理藝術9（九）員工個人因素9四、企業(yè)提升員工忠誠度的措施10（一）完善的薪資福利制度是維持員工忠誠度的物質基礎10（二）培養(yǎng)企業(yè)員工患難與共的企業(yè)價值觀11（三）建設企業(yè)的各項制度，建立長效的用人機制12（四）科學有效的激勵機制是企業(yè)提升員工忠誠度的重要手段13（五）加強“以人為本”企業(yè)文化的不斷建設14（六）讓員工參與到企業(yè)的管理中去，增強員工的“主人翁”意識15（七）加強企業(yè)管理者與員工的溝通技巧，體現(xiàn)領導的個人魅力17（八）企業(yè)關注員工的心理變化，并及時做出應對18五、結束語20參考文獻21

簡介：1人力資源管理案例庫人力資源管理課程組編寫人力資源管理案例庫目錄案例一、微軟研究院的人才管理方式2案例二、麥當勞的人力資源管理5案例三、你到底想要什么8案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理11案例五、“人才樓”為何人去樓空13案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔16案例七、NLC公司的人員招募18案例八、當HR遭遇“準逃兵”19案例九、你能體會到他們的感受嗎22案例十、迪斯尼的員工培訓23案例十一、搞員工培訓，值得嗎26案例十二、名企高層培訓計劃28案例十三、張明與王亮31案例十四、曉梅的困惑33案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數(shù)據(jù)34案例十六、為什么，怎么辦36案例十七、某公司的年終績效考核37案例十八、天宏公司的績效管理38案例十九、全員持股，錯在何處40案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構43案例二十一、朗訊的薪酬管理47案例二十二、天價違約金能否震懾跳槽者49案例二十三、EMPLOYEEIENTATIONATINFLUENCE51案例二十四、HIREMEHIREMYHUSB52案例一、微軟研究院的人才管理方式作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下1、引導，但不控制研究院研究的項目、細節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細節(jié)，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領導層的全力支持，即使領導層并不認同他們的決定。2、自由、真誠、平等微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。3、員工的滿足很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術界的認可，并能有機會將技術為成功的產品。微軟是這樣做的3考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工你的同事對你的感受怎么樣你的上司對你的感受怎么樣以此作為考核員工的一個重要標準。培訓模式標準化麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞ＱＳＣ＆Ｖ黃金準則，ＱＳＣ＆Ｖ分別是質量（ＱＵＡＬＩＴＹ）、服務（ＳＥＲＶＩＣＥ）、清潔（ＣＬＥＡＮ）和價值（ＶＡＬＵＥ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。3、晉升機會公平合理在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做４－６個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加ＢＯＣ課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓，經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。4、培訓成為一種激勵麥當勞的培訓理念是培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當?shù)闹橇蜁r間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。思考題1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作案例三、你到底想要什么王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總手下有100多名知識型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說“沒想到自己辦公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應安排專人具體負責的。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情?！睆埮蠼o王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問“是不是你的員工們在國有單位待慣了，松散慣了，不習慣現(xiàn)在的工作方式?；蛘?，缺乏工作主動性?！薄安皇撬麄兌际俏业睦吓笥?、老伙計，不存在松散怠慢的問題。這些人綜合素質非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急?！蓖跞鸬幕卮鸷芨纱唷！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。為什么不把工作提前安排好呢”張朋開起老朋友的玩笑來?！耙苍S吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛

簡介：第1頁共5頁人力資源部人力資源部2017年招聘分析報告年招聘分析報告一、一、目的目的本報告是對招聘工作進行的定期匯總與分析，旨在總結前一階段招聘工作中的經驗，發(fā)現(xiàn)問題和不足并分析解決，不斷提升招聘工作的效率和質量。二、對象二、對象本報告匯總和分析的對象為2017年度一季度公司各部門獲批的招聘計劃完成情況，通過初試通過率、復試通過率、到崗率、招聘計劃完成率、人均直接招聘成本、招聘渠道分布等指標進行說明。三、數(shù)據(jù)來源三、數(shù)據(jù)來源本報告計算使用的原始數(shù)據(jù)來源于根據(jù)招聘面試情況每日更新的招聘面試統(tǒng)計表、經公司領導批準的2014年度招聘計劃以及人員補充申請表。四、總體情況四、總體情況根據(jù)年度招聘計劃，本季度人力資源部需招聘XX、XX工人、XX工人等9個崗位共計0人，面試0人，初試通過率為0，復試合格率為0，到崗率為0，招聘計劃完成率為0，最終錄用0人，人均直接招聘成本為0元。五、數(shù)據(jù)統(tǒng)計五、數(shù)據(jù)統(tǒng)計2017年一季度招聘數(shù)據(jù)統(tǒng)計年一季度招聘數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門部門職位職位需求人數(shù)需求人數(shù)應聘人數(shù)應聘人數(shù)復試人數(shù)復試人數(shù)錄用人數(shù)錄用人數(shù)到崗人數(shù)到崗人數(shù)備注備注XX生產部XX工人車間氣味已離職XX生產部XX工人手過敏已離職XX生產部XX工人因待遇低辭職；因家庭原因辭職XX生產部XX女工XX生產部XX工人兩人因工資問題離職XX質量部XX因到崗時間太長被放棄XXXX制造部XX工人XXXX制造部XX工人行政部打更員第3頁共5頁XXXX制造部XX工人行政部打更員在到崗率方面，由于XX工人和XX工人的勞動強度大，試用期薪資較低等原因，導致到崗率只有50；XX中因一名應聘者在原單位辭職出現(xiàn)問題，導致未能按時報到被公司放棄，降低了到崗率，其他崗位到崗率均為100。（四）到崗后辭職率（四）到崗后辭職率部門部門職位職位辭職人數(shù)辭職人數(shù)辭職率辭職率XX生產部XX工人XX生產部XX工人XX生產部XX工人XX生產部XX女工XX生產部XX工人XX質量部XXXXXX制造部XX工人XXXX制造部XX工人行政部打更員在到崗后的辭職率方面，XX工人、XX工人均較高，XX工人辭職主要是因為車間內部討論薪資，使新入職員工對自己轉正后的薪資沒有信心而離職，此方面需要生產部門加強車間管控，禁止討論薪資或進行薪資誤導。XX工人離職率較高主要是求職者對XX的工作的認識和實際情況的差異以及薪資等原因導致其辭職。XX工人和XX工人辭職均因個人體質對潔凈車間過敏導致辭職，屬例外因素。（五）招聘計劃完成率（五）招聘計劃完成率截止2014年3月31日，共需招聘0人，到崗0人，暫缺1人（XX工人），本季度招聘計劃完成率為0。六、招聘渠道分布六、招聘渠道分布本季度的招聘主要通過網(wǎng)絡招聘和張貼招聘廣告進行，主要在威海人才網(wǎng)、58同城、趕集網(wǎng)等發(fā)布用工需求，由于一季度是求職者求職的高峰期，因而獲得了較好的推廣效果。在周邊小區(qū)張貼招聘廣告的方式，招聘效果一般。由于公司用人需求未出現(xiàn)較大缺口，所以本季度未參加相關用工招聘會。另外，參加正月初十畢業(yè)生招聘會，搜集收到簡歷37份。經篩選后，存入人才庫簡歷10份，并進行了人才庫更新。七、錄用人選信息分布七、錄用人選信息分布（一）婚育方面在被錄用的人員當中，0人（0）為未婚未育，且均為男性，其余均為已婚已

簡介：I山東冬映紅股份公司山東冬映紅股份公司人力資源規(guī)劃制度人力資源規(guī)劃制度北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司目錄1第一章總則11目的和依據(jù)第一條第一條為了規(guī)范冬映紅股份的人力資源規(guī)劃工作，科學地預測、分析冬映紅股份在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保冬映紅股份在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才，從而保證戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，根據(jù)冬映紅股份的有關規(guī)章制度，制定本管理制度。12適用范圍第二條第二條本管理制度適用于冬映紅股份及其冬映紅股份下屬的各個子（分）公司。13基本原則第三條第三條人力資源規(guī)劃應該遵循以下原則1人力資源保障原則人力資源規(guī)劃工作應有效保證對冬映紅股份人力資源的供給；2與內外部環(huán)境相適應原則人力資源規(guī)劃應充分考慮冬映紅股份內外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢；3與戰(zhàn)略目標相適應原則人力資源規(guī)劃應與冬映紅股份戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，確保二者相互協(xié)調；4系統(tǒng)性原則人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當?shù)亟Y合起來，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能；5企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則人力資源規(guī)劃應能夠保證冬映紅股份和員工共同發(fā)展。

簡介：人力資源管理術語清單人力資源管理術語清單人力資源基礎性工作術語人力資源基礎性工作術語職位分析、職位說明書、職位分析報告、工作要素、任務、職責細分、職責、權限、任職資格、業(yè)績標準、職位、職務、職級、職位族、人均勞效率、勞動定額人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術語人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術語人力資源SWOT分析、人力資源規(guī)劃、人才需求規(guī)劃、人才供給規(guī)劃組織設計類術語組織設計類術語組織結構、編制、部門職能、事業(yè)部制、直線職能制招聘類術語招聘類術語結構化面試、人才測評、評價中心測評法、無領導小組討論、文件框測驗、心理測量、天花板效應、地板效應、信度、效度、表面效度、社會贊許性、人格、動機、情境壓力測試、模擬情境測驗、角色扮演法、非結構化面試、自我觀察法、人－事匹配績效管理類術語績效管理類術語績效管理、績效考核、360度考核法、關鍵業(yè)績指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、行為觀察量表法（BOS）、圖尺度評價法、強制分布法、關鍵事件評價法、暈輪效應、首因效應、對比效應、趨中傾向薪酬管理類術語薪酬管理類術語薪酬調查、薪酬內部公平、薪酬外部公平、薪酬自我公平、崗位工資制、技能工資制、員工持股計劃（ESOP）、股票期權計劃、工資總額、人工成本（人事費用）、人事費用率、崗位評估、海氏工作評價法、要素計點法、崗位排序法、因素比較法福利管理類術語福利管理類術語養(yǎng)老保險制度、社會醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、補充醫(yī)療保險培訓管理類術語培訓管理類術語培訓體系、培訓、行動學習、崗位輪換制、教練技術、培訓評估職業(yè)生涯管理類術語職業(yè)生涯管理類術語職業(yè)生涯和職業(yè)生涯管理、職業(yè)性向、職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)生涯發(fā)展文件（PPDF）勞動關系管理勞動關系管理勞動合同、勞動派遣、勞動關系、勞動爭議仲裁、最低工資標準、最低生活費、競業(yè)限制、解除勞動關系、開除、除名、辭退、辭職、自動離職、退休、離休、標準工時制、不定時工時制、綜合計算工時制、員工離職率、經濟補償金、學歷、學位、職業(yè)資格證書10、業(yè)績標準是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如人力資源經理的業(yè)績標準包括員工滿意度、空崗率、培訓計劃完成率等。11、職位是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如銷售部經理周平。12、職務是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如，銷售部經理。13、職級是指工作責任大小、工作復雜性與難度以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如，部門副經理就是一個職級。14、職位族根據(jù)工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似形而劃分為同一組的職位。職位族的劃分常常建立在職位分類的基礎上。例如管理職位族、生產職位族、營銷職位族等。15、人均勞效率即人均勞動效率稅前銷售額總人數(shù)16、勞動定額是在一定的生產技術，組織條件下為生產一定量的產品或完成一定的工作，所規(guī)定的勞動消耗量的標準。勞動定額有工時定額和產量定額兩種形式。二、二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術語人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃術語1、人力資源SWOT分析ＳＷＯＴ分析是把組織內外環(huán)境所形成的機會（OPPTUNITIES），風險（THREATS），優(yōu)勢（STRENGTHS）劣勢（WEAKNESSES）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰(zhàn)略和策略的方法。人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面的機會（OPPTUNITIES），風險（THREATS），優(yōu)勢（STRENGTHS）劣勢（WEAKNESSES）四個方面的情況的分析。2、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。3、人才需求規(guī)劃是指對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量、質量的規(guī)劃，并結合企業(yè)當前的人才現(xiàn)狀明確未來一段時間所面臨的人才缺口。4、人才供給規(guī)劃是指對企業(yè)外部和企業(yè)內部的人才供結進行預測，從而明確企業(yè)未來一段時間的人才供結總水平，并明確企業(yè)內部的人才培育和開發(fā)規(guī)劃，以保證人才內部供給的目標達成。三、組織設計類術語組織設計類術語1、組織結構

簡介：TIANBAOREALESTATE規(guī)章制度1人力資源管理規(guī)章制度第一篇人力資源管理辦法第一章總則第一條為規(guī)范公司的人力資源管理，優(yōu)化人力資源結構，體現(xiàn)公司人性化管理理念，實現(xiàn)管理的規(guī)范化、標準化、制度化、程序化、根據(jù)公司實際情況特制定本規(guī)定。第二條本公司自董事長以下各級工作人員，均稱為本公司員工，分為正式員工、試用員工。第三條本公司員工的聘用、職務任免、人事變動、出差、離職、考勤、績效考核、獎懲、薪資、福利待遇、員工培訓、人事檔案管理及其它有關人力資源管理事項除國家有關規(guī)定外，均按本制度辦理。第四條本公司員工均應遵守各項規(guī)章制度。第二章聘用第五條各部門根據(jù)工作需要，每年第四季度上報次年度人員需求計劃。人力資源部匯總編制公司下一年度需求計劃，報總裁申批。第六條本公司員工的聘用，包括招聘、錄用、報到和試用四個環(huán)節(jié)。第七條本公司員工招聘堅持統(tǒng)一管理、分級負責的原則，控制編制、先內后外的原則；公平競爭、擇優(yōu)錄用的原則。第八條本公司聘用員工參照應聘人員既往工作表現(xiàn)，遵循學識、品德、能力、經驗、體能適合于職務或工作的原則。第九條對員工的聘用，根據(jù)業(yè)務需要，各部門至少提前一周向公司人力資源部提交人員需求表，列明所需人員各額條件以及聘用期限，經部門經理簽字批準，人力資源部進行綜合平衡后報董事長審批后自行實施。第十條招聘計劃經董事長批準后，由人力資源部門完成招聘人員的筆試、初試工作、填寫招聘表，經初步篩選，再協(xié)助用人部門經理、負責人進行復試，后進行招聘總結，根據(jù)面試綜合評分，報用人部門經理審檢后呈報董事長批準，由人力資源部通知錄用部門及錄用人員。第十一條錄用人員接到通知后，次日到公司報到。錄用人員在人力資源部人員引TIANBAOREALESTATE規(guī)章制度3第十九條公司員工職務任免經核定由人力資源部以文件形式，發(fā)文通知各職能部門。第四章人事變動第二十條公司基于工作上的需要，可隨時調動員工的工作或服務地點，被調員工不得以任何理由拒絕及推諉。第二十一條被調員工接到調令后，需在2個工作日內辦妥移交手續(xù)。人力資源關于調令一試3份交于被調員工的原部門，即將調入部門，及財務部各1份，并附回執(zhí)存檔。第五章離職第二十二條員工離職包括辭退、開除、辭職、退休等情況。第二十三條公司對違紀員工，經勸告、教育、訓誡、而不改者，有辭退的權利。對于工作中的失誤，部門可視情節(jié)嚴重依據(jù)員工手冊相關規(guī)定給予處分。第二十四條公司對以下行為之一者，給予辭退1、一年記過3次的；2、連續(xù)曠工3日的；3、工作疏忽、貽誤重大事項，致使公司蒙受重大損失的；4、品德不端、行為不檢，屢次教育仍然不改的；5、擅自在其它公司工作或在外兼職者；6、員工在試用期內經考核不合格者；7、其它原因。第二十五條公司按相關規(guī)定辭退員工時，應提前通知被辭退人員，由其直屬領導向員工出具離職表，按規(guī)定辦理手續(xù)。第二十六條公司員工因個人提出辭職的，應首先向主管領導申請，經批準后，出具局面辭職申請書，向人力資源申請離職表，由直接主管領導簽發(fā)意見，部門經理審核同意，董事長署名后由人力資源部門等相關部門辦理交接手續(xù)，并在2個工作日內辦完手續(xù)。第二十七條公司員工無論以任何理由提出辭職申請，必須提前715日提出，以便工作順利交接。第六章考勤第二十八條公司考勤依照公司考勤管理制度執(zhí)行。第七章績效考核

簡介：￠￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￠￡￡￠￡￡￡￠￡￡￡￡￡￠￠￡￠19￡￡￡￡￠￡￡￡￡1￡19￡￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡2￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￠￡3￡19￠￡￠￡￡￠￠￡￡￡2006￡￡4￡￡￡￡￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡5￡￡￡￠￡￡￡￠￠￠￡￡￠￡￡￠￠￠￡￠￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￠￡￠￡￡￠￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡6￡￡￡￡2009￡2010￡￠￡2011110￡￡￠￠￠￠￡￠￡￡￡￠￠￠￡￡￡￡￠￡￠￡￡￡￡￠￡￡￡￡1￠￡￠￠￠￡￠￡￡￡2￠￡￡3￠￡￡4￠￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￠￡￡￠￠￠￠￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￡￡￡￡￡￡￡￠￠￠￡￡￡￠￡￡￠￡￡￠￠￠￡￠￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￡￠￠￡￡

簡介：二級人力資源管理師考試二級人力資源管理師考試實操復習資料第一部分第一部分人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么答概念概念組織理論又叫廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等。組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。分類分類組織設計理論分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論。（1）靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。2動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等?，F(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內容依然占有主導地位，是組織設計的核心內容。組織設計的基本原則是原則是1、任務與目標原則是企業(yè)組織設計的最基本原則，是全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則實行系統(tǒng)管理、設計一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境。3、有效管理幅度原則管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。4、集權與分權相結合的原則集權是大生產的客觀要求，分權是調動下級積極性。主動性和必要組織條件。5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度，保持內在的自動調節(jié)機制。二、組織結構設計的程序有哪些（重點）二、組織結構設計的程序有哪些（重點）答1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響因素為企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。2、根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構調整。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織機構。三、設計部門結構時有哪些選擇模式各模式有哪些優(yōu)缺點三、設計部門結構時有哪些選擇模式各模式有哪些優(yōu)缺點1、以工作和任務為中心來設計部門結構。包括直線制、直線職能制、矩陣結構。優(yōu)點優(yōu)點具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點缺點每個人只了解自己的工作和任務，很難從整體看待組織。該組織模式比較適應于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的情況。2、以成果為中心來設計部門結構。包括事業(yè)部制、模擬分權制。優(yōu)點優(yōu)點使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；具有高度的穩(wěn)定性和適應性。缺點缺點需要設置較多的分支機構，管理費用較多，但結構明確性不強，實際工作難以實現(xiàn)真正做到以成果為中心。適用于大型企業(yè)，且其不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時。3、以關系為中心來設計部門結構。適用于特別巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國公司。它是將其他組織設計原則加以綜合應用。缺點缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結構的關系是什么有哪些主要的組織戰(zhàn)略四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結構的關系是什么有哪些主要的組織戰(zhàn)略答關系關系組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)因該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，調整組織結構。組織戰(zhàn)略主要有主要有增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略。五、企業(yè)組織結構變革的征兆、程序有哪些（重點）五、企業(yè)組織結構變革的征兆、程序有哪些（重點）答企業(yè)組織結構變革的征兆有（1）企業(yè)經營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產品、新戰(zhàn)略等。（2）組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織變革的程序分為三個大步驟企業(yè)組織變革的程序分為三個大步驟一是組織結構診斷一是組織結構診斷包括1、組織結構調查；2、組織結構分析；3、組織決策分析；4、組織關系分析；二是實施結構變革二是實施結構變革，包括1、企業(yè)組織結構變革的征兆企業(yè)經營業(yè)績下降、大企業(yè)病、員工士氣低落。2、企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革（對組織結構進行小修補，較常用）、爆破式變革（短期內完成組織結構變革的重大的乃至根本性變革，要謹慎采用）、計劃式變革（對改革方案經過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段進行實施，如企業(yè)組織結構整合等）。3、排除組織結構變革的阻力讓員工參與、對員工進行組織變革培訓、啟用開拓創(chuàng)新人才。三是企業(yè)組織結構評價三是企業(yè)組織結構評價六、六、原有組織結構不協(xié)調原有組織結構不協(xié)調時的表現(xiàn)特點有哪些（重點）時的表現(xiàn)特點有哪些（重點）答1、各部門間經常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會。3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、組織結構本身失去了相互協(xié)調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。七、企業(yè)結構整合的過程是什么七、企業(yè)結構整合的過程是什么答1、擬定目標階段。2、規(guī)劃階段。3、互動階段。4、控制階段。八、保證組織結構變革順利進行的措施和組織結構變革應注意的問題是什么（重八、保證組織結構變革順利進行的措施和組織結構變革應注意的問題是什么（重點）點）答保證組織結構變革順利進行，應實現(xiàn)研究并采取如下措施措施1、讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3、大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織結構方面減少變革的阻力。3、德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家的分析評估，并通過多次重復，最后達成一致的方法。一般分為四輪1、第一輪提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求意見。2、第二輪簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（一般以25個為宜）。3、第三輪修改預測結果，充分考慮有關專家地意見。4、第四輪進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料地基礎上，請專家提出最后意見及依據(jù)。定量方法包括轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、定員定額分析法、計算機模擬法。定量預測方法使用時所應注意的問題1、轉換比率法和數(shù)學模型法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續(xù)保持的強度。2、人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提。但這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主管判斷進行修正。十六、企業(yè)人員內部和外部人員供給的影響因素有哪些十六、企業(yè)人員內部和外部人員供給的影響因素有哪些重點重點答1、內部供給一般是人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源的供給。應考慮下述因素企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘等）。內部供給預測的方法有人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。2、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素有（1）地域性因素；（2）人口政策及人口現(xiàn)狀；（3）勞動力市場發(fā)育程度；（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好；（5）戶籍制度的嚴格程度。3、其主要的供應渠道有（1）大中專院校應屆畢業(yè)生（2）復員專業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員（4）其他組織在職人員。十七、企業(yè)人員供給預測的步驟（重點）十七、企業(yè)人員供給預測的步驟（重點）答步驟有1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素，得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。十八、當企業(yè)人力資源供不應求和供大于求時，公司分別應該怎么做（重點）十八、當企業(yè)人力資源供不應求和供大于求時，公司分別應該怎么做（重點）答1、當企業(yè)人力資源供不應求時，企業(yè)可以（1）將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。（2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（3）根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃。（4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘或聘用小時工等。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。上述6條措施，是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最有效的途徑是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。2、當企業(yè)人力資源供大于求時，企業(yè)可以（1）永久性辭退某些勞動態(tài)度、紀律觀念較差和技術水平低的員工；（2）合并和關閉某些臃腫的機構。（3）鼓勵提前退休或內退。（4）加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃（5）加強培訓工作，使員工掌握多種技能，鼓勵部分員工自謀職業(yè)。（6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。（7）采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作任務?？傊?，在制定平衡人力資源供求的政策實施中，需要使各部門人力資源在數(shù)量、質量、結構、層次等方面達到協(xié)調平衡。十九、企業(yè)應該如何對待提升受阻人員當公司的業(yè)務主管的年均離職率過高時，十九、企業(yè)應該如何對待提升受阻人員當公司的業(yè)務主管的年均離職率過高時，公司應該如何做（重點）公司應該如何做（重點）答對于提升受阻人員應該做好以下工作1、進行“一對一”面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力和學習，全面提高個人素質。2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提高更多的培訓或深造的機會。3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，或者提高他們的薪資等級。當公司的業(yè)務主管的年均離職率過高時，公司應該1、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；2、加大對公司業(yè)務員培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；3、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。第二部分第二部分招聘與配置招聘與配置一、員工素質測評的基本原理一、員工素質測評的基本原理原因是什么（重點）原因是什么（重點）答（1）個體差異人和人之間存在著多方面的差異。（2）工作（職位）差異原理不同的職位具有差異性，包括內容和職位的差異性。（3）人崗匹配人適其事、事宜其人，根據(jù)個體間的不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上。人崗匹配包括工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工之間相匹配、崗位和崗位之間相匹配。二、員工素質測評的主要原則是什么（重點，問答或者案例分析）二、員工素質測評的主要原則是什么（重點，問答或者案例分析）答原則有（1）客觀測評與主觀測評相結合；（2）定性測評與定量測評相結合；（3）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評比較容易看出差距，動態(tài)測評有利于指導。靜態(tài)測評包括個性測試、心理測試等、問卷、考試等；動態(tài)測評包括評價中

簡介：某公司某公司人力資源管理問題人力資源管理問題20162016年度分析報告年度分析報告（通用模板）（通用模板）人力資源管理問題分析報告0前言為更好的服務公司的戰(zhàn)略目標，為公司高層決策提供有效的數(shù)據(jù)分析，公司人力資源部對本年度的人力資源管理問題進行了調研和分析，形成本報告。本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

簡介：國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目淺談企業(yè)培訓工作的問題與對策姓名李海軍身份證號XXXXXXXXXXXXXXXXXX準考證號所在省市內蒙古所在單位勞務派遣公司驅動模式，很少有管理者冷靜的考慮公司究竟需要培訓什么，為什么每次培訓都只是充當馬后炮這是第一個內容缺乏系統(tǒng)性的表現(xiàn)；另外一個表現(xiàn)在于培訓總體規(guī)劃和組織混亂，不能夠有效使培訓內容體系性一目了然，主要原因在于缺少層次分解、合理組織。三）培訓內容不能有效適應公司戰(zhàn)略和環(huán)境的變化。和其它工作一樣，培訓工作必須隨時根據(jù)時代的變遷，公司的變更來進行調整，但是很多企業(yè)的培訓工作只是一種點綴，培訓機構是企業(yè)的“花瓶”，有些企業(yè)甚至認為，沒有培訓中心的若干人，企業(yè)的工資、獎金、福利開支還小些，日子還好過些。大多數(shù)企業(yè)培訓臨時性、突擊性很明顯，不重視培訓的實際效應。相對于我國的一些企業(yè)管理者而言，國外一些企業(yè)家的眼光就深遠得多。日本松下公司領導人松下幸之助說“松下是制造人的，兼之制造電器”。日本三洋公司領導人講“三洋首先是生產優(yōu)質的人，其次是由優(yōu)質的人生產優(yōu)質的產品”。保潔公司團隊有個很有名的話剝奪所有，只要留下保潔的這個團隊，十年之后，這又是一個嶄新的保潔。四）企業(yè)培訓工作中的相關人員職責不清，導致配合不好效率低下。許多人一提到公司培訓，一旦出現(xiàn)和知識經驗有關的問題，首先想到的就是人力資源部培訓主管或者培訓部。顯然這種觀念在公司里面有相當?shù)木哂写硇?。但是從另外一個角度來看，培訓部的員工或者培訓主管對于要求較高的其它部門的知識經驗方面有些勉為其難，出于這個原因，人力資源部和培訓部和相應的生產部門和職能部門需要進行清晰界定相互職責和角色，才能有效的提升培訓效率。五）教育和培訓混為一談，培訓課程效率低下。相當部分公司的培訓人員對于課程組織過程以及課程準備工作比較輕視，認為培訓只要課程內容具有就可以，只要把相應的課程內容提供給被培訓對象，這個工作就算完成；另外一個很突出的表現(xiàn)培訓方法單一，把培訓和教育授課等同，不講究方法，培訓效果不好。企業(yè)培訓采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識，對培訓的內容也知之

簡介：人力資源管理師三級第一章人力資源規(guī)劃1人力資源規(guī)劃的概念（P1）從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃（5年以上的計劃）和短期規(guī)劃（1年以及內的計劃），介于兩者之間的為中期規(guī)劃。2人力資源規(guī)劃的內容（P12）（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。（2）組織規(guī)劃。是對企業(yè)整體框架的設計，包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。（3）制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度建設的程序、制度化管理等內容。（4）人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員定額、人員需求與供給預測、人員供需平衡等。（5）費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。3企業(yè)組織機構設置的原則（P35）（一）任務目標原則（二）分工協(xié)作原則（三）統(tǒng)一領導、權力制衡原則（四）權責對應原則（五）精簡及有效跨度原則（六）穩(wěn)定性與適應性相結合原則4直線職能制（P67）直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經理）領導下設置相應的職能部門，統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，直線職能制是一種有助于提3組織職能圖。表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。4組織功能圖。表示某個機構或崗位主要功能的圖。具體可分為以下五種圖式。（1）表示具有參謀作用的機構或崗位的圖，（2）反映代理上級整個職能或一部分職能的機構、崗位或人員的圖，（3）表示不適合發(fā)展應降格的機構、崗位或人員的圖，（4）表示由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖，（5）表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構，如咨詢顧問機構。8工作崗位分析的作用（P1415）1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供依據(jù)。3工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4工作崗位分析是制定有效地人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，愉快地投身于本職工作中。9崗位規(guī)范的主要內容（P1516）崗位勞動規(guī)則。包括①時間規(guī)則。②組織規(guī)則。③崗位規(guī)則。④協(xié)作規(guī)則。⑤行為規(guī)則。定員定額標準。即對企業(yè)勞動定員定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等各個環(huán)節(jié)所做的統(tǒng)一規(guī)定。包括編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準或雙重定額標準等。10崗位規(guī)范的結構模式（P1617）管理崗位知識能力規(guī)范。對各類崗位的知識要求、能力要求、經歷要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。該種規(guī)范內容一般包括以下幾類①知識要求勝任本崗位工作應具有的知識結構和知識水平。