簡介：（一）會計報表編制與報送內部控制調查索引號E0101編號問題是否備注1有無專人負責編制會計報表2負責編制會計報表的各崗位有無明確的職責劃分3是否按會計制度規(guī)定的格式和要求編制4是否按會計制度的格式和要求編制5是否進行試算平衡工作6編制報表前是否進行財產清查7納入合并報表范圍的母公司、子公司及控股公司的會計報表是否經過審計8應合并的會計報表是否全部合并9合并會計報表編制是否有過渡表工作底稿1010報告期改變會計計量方法和揭示方法是否經有權部門批準并在報表附注充分說明1111是否按規(guī)定編寫財務情況說明書1212是否按時向有關部門報送會計報表結果審計人員年月日以上請據(jù)實填寫?！笆恰北硎緝炔靠刂频慕∪?，打“√”“√”；“否”表示內部控制的缺陷，打“Χ”；不能判斷的在“備注”欄注明。被測試人年月日（三）應收預付的內部控制調查索引號E0103編號問題是否備注1銀行帳戶含銀行匯票存款、銀行本票存款、外埠存款、信用證存款、外幣存款開立是否有規(guī)定的審批手續(xù)2各類應收及預付款總帳與明細帳余額是否定期進行核對3企業(yè)是否有催帳制度4是否建立備用金及其他預借款的借用、報銷制度5是否定期向債務人寄發(fā)對帳單、審查發(fā)生的差異6是否經常審核貨運文件、發(fā)票、銷貨通知單，以及對應收帳款進行帳齡分析7壞帳的沖銷是否經過批準8對因壞帳而沖銷的應收帳款是否設有登記簿進行控制結果審計人員年月日以上請據(jù)實填寫?！笆恰北硎緝炔靠刂频慕∪颉啊獭薄啊獭?；“否”表示內部控制的缺陷，打“Χ”；不能判斷的在“備注”欄注明。被測試人年月日

簡介：拓展拓展閱讀閱讀華為華為的“全員導師員導師制”有句老話叫“教會徒弟，餓死師傅”。這反映了封建時代師徒關系與同行關系的一個側面。直到今天，職場人士大多抱著同樣的觀念來處理人際關系。這種觀念使得公司內部的經驗技術交流始終停留在低水平，無法有效提升整個公司的人力資源素質。比如，華為公司高層在很早就意識到，很多優(yōu)秀老員工的經驗并沒有很好地普及全公司，而很多經驗不足的新員工則希望能得到一位導師的悉心教導。作為一個以技術研發(fā)為看家本領的高科技企業(yè)，這種敝帚自珍的態(tài)度顯然會阻礙公司整體的技術進步。假如每一位員工都能好好分享自己的寶貴經驗，大家互相學習、互相砥礪，無疑會出現(xiàn)教學相長、共同進步的好結果。遺憾的是，大多數(shù)員工堅信職場險惡，不愿意做與人分享的“傻子”。單從思想上動員或者組織一兩次內部經驗交流會，無法讓員工們轉變態(tài)度。只有健全而合理的制度，才能讓大家敞開胸懷、相互學習。華為的“全員導師制”就是在這種背景下誕生的。華為的“全員導師制”有以下幾大特征第一，華為導師實行輪流制，有時候一年一輪，表現(xiàn)優(yōu)異者將獲得優(yōu)先晉升的機會。這意味著包括銷售、客服、行政、后勤等部門在內的所有華為員工都有機會擔任導師。的責任要求，以及相應的激勵措施。更重要的是廢除了傳統(tǒng)師徒制的論資排輩習慣，讓導師選拔范圍變得更廣，對新老員工的激勵更有力度。華為“全員導師制”實際上已經超出了新員工培訓的范疇，在某種程度上可以視為公司各個崗位接班人的培養(yǎng)制度。華為總裁任正非在1995年的一次講話說中提出“每一位干部都要認真地培養(yǎng)接班人。我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人。工作成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水我們要有博大的胸懷，培養(yǎng)我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無私的人，才會重視這個問題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達。這些接班人中，應包括反對過自己而犯錯了的同志。沒有這種胸懷，何以治家不能治家，何以治天下”他在1998年的講話小改進、大獎勵中還提出“千千萬萬的員工都會成為各級崗位的接班人。群體性的接班是我們事業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障?！眴T工培訓是為了讓新入職的人才更好地成長。華為“全員導師制”不局限于單個員工的培訓，而是把“群體性的接班”立為員工培訓的目標。這種獨樹一幟的人才培養(yǎng)機制，可以有效加快新員工融入公司的速度，也能讓老員工通過擔任導師而樹立更高的責任感與使命感，在“學生”面前起到模范帶頭的作用。在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的2016中國企業(yè)500強發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會上，華為技術有限公司排在第27位。這家高科技公司每年推出的技術專利非常多，甚至讓全球市值第一的名企蘋果公司反過來支付專利使

簡介：拓展拓展閱讀閱讀以以奮斗者斗者為本的本的華為華為基本法基本法華為集團在2007年的某個內部文件中有這樣一段話“歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不能常勝，行業(yè)變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。”這份名為關于近期公司人力資源變革的情況通告充分反映了一個具有華為特色的觀念“華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗。”一言以蔽之，一切以奮斗者為本，這就是著名的華為基本法的中心思想。華為定義的“奮斗者”包括了員工與投資者，而“奮斗”的范圍除了一切為客戶創(chuàng)造價值的大小工作外，還包括充電學習等活動?？傮w而言，只要努力提高自身水平，為客戶提供更好的服務，讓公司在市場中的競爭力得到進一步的強化，都是“奮斗者”的義務。而為這些“奮斗者”提供更多的激勵政策與保障措施，正是華為基本法的出發(fā)點和落腳點。由于國際上的優(yōu)質市場大多被外國名牌占領，華為只能采取“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，在世界上偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)尋找機會。這使得華為在國際化發(fā)展過程中遭遇了很多挫折。比如，在非洲剛果（金）的華為集團辦公室墻上有子彈留下的痕跡，還有許多海外員工經歷過搶劫和瘧疾。這些員工里有中國人也有外國人，他們都是華為“以奮斗者為本”精神的貫徹者，贏得了亞非拉各國當?shù)卣腿嗣竦淖鹬?。對于這些承擔最艱難市場開拓任務的“奮斗者”，華為都給予了同類職位中的最高待遇，以表示對優(yōu)秀員工的敬意。為了讓全體員工向“奮斗者”學習，繼續(xù)發(fā)揚長期艱苦奮斗的作風，華為集團才制定了這部別具一格的華為基本法，以規(guī)章制度的形式來激活整個企業(yè)組織的活力與積極性。當然，以奮斗者為本的理念追求的是給廣大“奮斗者”合理的回報，而不是片面地抬高“奮斗者”的利益和地位。因為那樣會給公司運營帶來過高的成本，最終影響到研發(fā)、生產、銷售、客服等各個環(huán)節(jié)，讓公司因不堪重負而衰退。對于一心為壯大公司而努力的奮斗者來說，這恰恰是最壞的結局。華為的人力資源管理追求的是可持續(xù)發(fā)展。想要保障公司和廣大奮斗者的可持續(xù)發(fā)展，就應該在制定政策時注意合理與適度。重用奮斗者，優(yōu)待奮斗者，信賴奮斗者，但不慣壞奮斗者，不犧牲長期利益來一味拔高奮斗者的短期利益。這才是華為的用人方針。

簡介：迅速成迅速成長，華為華為全員導師員導師制度制度任正非說孔子孔子說“三人行必有我三人行必有我?guī)?。”這句話前面沒加定前面沒加定語，沒，沒有說三個三個優(yōu)秀的人，而可能是三個放牛娃。放牛娃怎秀的人，而可能是三個放牛娃。放牛娃怎么可以做老么可以做老師呢所以呢所以說孔子是典型的不要面子的孔子是典型的不要面子的人，愿意向任何人求教，因此就成了中國的圣人，被人，愿意向任何人求教，因此就成了中國的圣人，被稱作稱作“孔圣人孔圣人”。華為的全員導師制通過一幫一的訓練方式，讓新員工有更多機會掌握更多工作嘗試和專業(yè)技能，并迅速成長為骨干，不僅有效縮短了員工進入新環(huán)境的磨合期，而且增強了員工上下級之間的密切關系和員工的榮譽感。華為內部刊物華為人曾經刊登了這樣一個故事一位工人發(fā)現(xiàn)一個汽車的圈（零件）總是出現(xiàn)毛刺的問題，這位工人就自己買了一把銼刀，將問題零件的毛刺銼掉，這樣零件的合格率就達到100％。等到這位員工退休后，同樣一批零件大部分不合格，原來，這位員工并沒有將經驗傳授給他人。2華為導師要能上能下。華為在選擇導師方面，必須憑借真才實學，不論資排輩，只要在這個崗位上業(yè)績突出，那么他就是導師，這對剛入職的員工而言，也是一種激勵。華為規(guī)定，如果徒弟出現(xiàn)問題，導師也不能得到提拔，甚至還會降職。這也促使導師承擔起培訓的責任。20世紀90年代初，職業(yè)終身制還沒有完全退出歷史的舞臺時，任正非就希望用現(xiàn)代科學的管理制度管理企業(yè)，實施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。然而，既想讓員工努力工作，又要讓員工能平靜面對淘汰，顯然是一件非常困難的事。但任正非知道，自己想要實現(xiàn)理想和抱負，讓華為做到在通信行業(yè)三分天下有其一，成為世界級企業(yè)，就必須用現(xiàn)代理念來管理公司。要知道，當時在通信行業(yè)，華為的競爭對手幾乎都已經是世界級企業(yè)，而華為，只是一個連活下來都不容易的小公司。怎樣將現(xiàn)今的管理制度落實任正非想到了要為員工尋找精神導師。為此，任正非委托華為前黨委書記陳珠芳去“兩彈一星”基地等機構物色了20余位退休的老專家，成為華為第一批思想導師。這對于當時只有十幾個部門的華為而言，幾乎每個部門都有1～2名思想導師，時至今日，還有少量華為首批思想導師仍在留任，而華為也成了通信行業(yè)的世界級企業(yè)。相關報道顯示，華為在2015年超越了愛立信，成為通信行業(yè)的世界第一。拓展解析華為全員導師制的意義主要體現(xiàn)為以下3點

簡介：拓展拓展閱讀閱讀華為華為的末位淘汰制的末位淘汰制推崇“狼性文化”的華為公司，非常重視員工的干勁，提倡能上能下的人才管理機制。其中最突出的就是末位淘汰制。任正非在華為公司推廣干部“選拔制”時強調“我們繼續(xù)堅持‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的文化價值觀。不奮斗我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不適合的干部調整到合適的崗位上。我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的‘奮斗者’，我們實行相對考核。特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就會得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。責任和權力、貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻?！痹谒磥?，不合格的干部一定要撤換，決不能養(yǎng)尊處優(yōu)，要毫不留情地淘汰任何一位想以熬年頭來得取勝利的高層管理者。唯有這樣才能對得起那些兢兢業(yè)業(yè)的“奮斗者”與不斷為公司創(chuàng)造更多價值的“貢獻者”。華為的末位淘汰制不同于其他大多數(shù)公司。首先，華為的末位淘汰制針對的首先是行政管理者，其次才是普通員工，而且對前者的淘汰更加嚴格。一般的公司則相反，行政管理者的位置往往如鐵鑄般穩(wěn)固，普通員工則被末位淘汰制弄得危機感十足。盡管這會刺激普通員工拼命工作，但對行政管理最后，華為末位淘汰制的處罰不講情面，堅持以“奮斗者”為本，防止制度變成走過場的形式。根據(jù)華為公司的規(guī)定已經在末位淘汰考核中降職的干部，一年之內不得提拔，也不準跨部門提拔。任正非指出，華為不遷就任何人，就算是高級干部與公司創(chuàng)始人，都在末位淘汰的考察范圍之內。需要注意的是，華為末位淘汰制主要是將末位淘汰的干部或員工調離原有崗位，調整到另一崗位繼續(xù)工作，或者經過內部培訓后重返崗位。華為基本法還規(guī)定公司在經濟蕭條時期會啟用自動降薪制度，以免過多裁員造成大量人才流失。華為的做法不僅是為了遵守勞動法律法規(guī)，也是為了最大限度地利用人力資源。有人批評覆蓋各個層級且淘汰率高達10的華為末位淘汰制太過冷酷，不夠人性化，讓員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但按照華為“以奮斗者為本”的理念，末位淘汰制恰恰是為了淘汰那些不優(yōu)秀、不努力的人，以便保護優(yōu)秀員工的奮斗熱情?？冃Э己说谋疽饩褪仟勄诹P懶，為企業(yè)“消腫”，提高公司的人均效益，保持更高的活力。末位淘汰制是各種考核制度中最嚴厲的一種，但如果沒有其他配套措施，只是單純地按比例淘汰10的人，并不能真正起到激發(fā)組織成員奮斗熱情的效果。在這一點上，華為末位淘汰制和阿里巴巴的末位淘汰制都有著很大的借鑒價值。

簡介：破格提升，不拘一格降人才破格提升，不拘一格降人才任正非說提拔一個人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當提拔一個人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當少將，要當少將就要拿出少將的條件來。少將，要當少將就要拿出少將的條件來。一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞等世界各個角落，這在華為是家常便飯，而且一去就是幾個月，甚至一年半載，而且通常都是到落后環(huán)境中去做最艱苦的事。當然，員工有權拒絕，但華為指出，去，就是給你一個舞臺，給你一個成長的機會，只有最優(yōu)秀的員工才有被派到海外的資格。當然，去海外艱苦的一線，華為也有一套福利保障制度，各種津貼和補助都非常高，而且華為股票分配及分紅，也在向這方面傾斜，只要績效做好，就能拿到高額分紅。為什么不去呢物質獎勵是一個方面，另一方面，重要的激勵政策就是升值通道。華為強調“不拘一格降人才”，并善于創(chuàng)造條件讓優(yōu)秀員工快速成長，承擔更大責任，加快干部與專家隊伍建設來保證公司的持續(xù)有效增長，并為此建立了針對優(yōu)秀人才破格提升制度，對符合條件的員工，可以不受現(xiàn)有個人職級限制，直接選拔任用到其所擔任的對應崗位上，華為每位輪值CEO每年都有50個破格提名權。2看不到希望。有些企業(yè)福利制度不錯，但員工晉升通道不明確，這會讓優(yōu)秀員工心中產生迷茫情緒，看不到自身的未來，最終會造成優(yōu)秀人才的流失。3價值分配不合理。有些民企老板公司業(yè)績不錯，但在利益分配方面不合理，或者說只顧著往自己兜里裝錢，而企業(yè)員工共同努力為企業(yè)創(chuàng)造了價值，最終卻享受不到企業(yè)利益，人才流失也就成了必然。4企業(yè)領導者不作為。企業(yè)領導者不作為的直觀體現(xiàn)就是企業(yè)只注重眼前利益，沒有長期發(fā)展規(guī)劃，難以給員工帶來安全感，員工很擔心哪一天公司就沒有了，因此企業(yè)領導者目光短淺也是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。華為在人力資源管理體系建設上，創(chuàng)立了五級雙向晉升通道，先梳理出管理和專業(yè)兩個基本通道，再按照職位劃分原則，將專業(yè)通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務等子通道，這些專業(yè)通道的縱向再劃分出五個職業(yè)能力等級階梯，如下表所示

簡介：易崗易薪，任易薪，任職資職資格掛格掛鉤切身利益切身利益任正非說一定要把任一定要把任職資職資格的工作扎扎格的工作扎扎實實實實做到底，三到五年內做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。隨著華為進入高速發(fā)展期，公司領導層意識到了管理體系發(fā)展的重要性，任職資格制度便是華為人力資源管理體系發(fā)展與變革的又一特色。華為任職資格管理體系主要解決了職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是工業(yè)經濟轉向知識經濟過程中傳統(tǒng)管理手段不能解決的員工管理問題。華為任職資格制度共有5大族，51類，幾百個子類，幾乎所有崗位都有自己的任職資格標準，而且華為將任職資格與員工切身利益掛鉤。舉個例子，華為績效測評中B與A之間，雖然只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距，這也從根本上杜絕了“大鍋飯”，保證了員工工作的動力。華為任職資格管理的意義主要體現(xiàn)在以下4個方面1鏡子作用。照出自己的問題。2尺子作用。量出與標準的差距。3梯子作用。知道自己該往什么方向發(fā)展和努力。4駕照作用。有新崗位，可以競聘相應職位。（NVQ考評方法）華為任職資格體系與NVQ有什么關系呢1997年國家勞動部將華為確定為中英合作項目，華為成為NVQ在中國的試點單位，1998年初任職資格工作啟動。華為并沒有完全照搬英國這套NVQ體系，而是以此為基礎，根據(jù)自身企業(yè)特點不斷調整，最終形成了具有華為特色的一套資格認證體系。華為任職資格考核體系強調貢獻，注重效益產出，這個價值可以是直接的，也可以是間接的，可以是有形的，也可以是無形的。華為任職資格體系的建立同樣圍繞企業(yè)以奮斗者為本的企業(yè)文化來搭建，用責任與貢獻來評價員工。華為的任職資格體系，對于其他民營企業(yè)的借鑒意義，主要表現(xiàn)為以下幾點1通過建立標準職業(yè)資格認證，可以激發(fā)員工不斷改進工作，提高工作質量和工作效率。2引導員工樹立終生學習的觀念。3NVQ標準的建立和認證，有利于企業(yè)人力資源規(guī)范化管理。4有助于員工培訓目標和內容的確定及效果評估。

簡介：懲前毖后，前毖后，華為華為干部干部監(jiān)察制度察制度任正非說公司不能出公司不能出現(xiàn)大面大面積的腐的腐敗，少量的腐，少量的腐敗我們可以抓，可以抓，大面大面積的腐的腐敗我們公司就失公司就失敗、崩、崩潰了。你拿了點小了。你拿了點小錢，但你股票全都是，但你股票全都是廢紙廢紙，大，大錢全丟光了。腐光了。腐敗以及以及合同的低合同的低質量會像一個杠桿一量會像一個杠桿一樣，被放大了幾十倍甚，被放大了幾十倍甚至幾百倍地撬至幾百倍地撬動公司，公司，這樣這樣公司一定會公司一定會滅亡。亡。企業(yè)在發(fā)展壯大以后，怎樣杜絕干部的腐敗問題就提上了日程，因為腐敗問題，任何企業(yè)都無法幸免。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，從領導者到員工，上下一心謀求生存和發(fā)展很容易，但是當企業(yè)進入成熟期，沒有了生存壓力，干部的個人欲望很容易膨脹，這包括了對金錢、權利的欲望，欲望的膨脹必然會滋生腐敗。完全杜絕腐敗是不現(xiàn)實的，即便將腐敗控制在一定范圍內，似乎都是千古難題。華為堅定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡、庸俗的貪婪與腐敗，并為此建立了各種制度保證隊伍的純潔性和旺盛的戰(zhàn)斗力。華為總裁任正非指出，華為公司絕對不會對生活作風腐化的干部讓步妥協(xié)，強調用制度來監(jiān)察、約束干部，凈化團隊。任正非早在1996年的一次辦公會議上就強調要加強對中、高級干部的整頓，那些沒有責任心、沒有干勁、沒有能力、喜歡發(fā)牢騷以及與華為文化不融合的干部都要下臺，鼓勵高層干部不要怕得罪人，如果害怕就辭職，讓不害怕的人來做。這也體現(xiàn)了任正非作為華為領導者對干部整頓的決心，對于企業(yè)而言，創(chuàng)始人的個性往往決定了這個企業(yè)文化的核心價值觀，對人力資源管理的方式和方法以及所要達到的目的都產生重大影響。2005年，任正非再次強調，對處分后不愿意改正的干部，不敢于承擔責任的干部，有埋怨情緒的干部，都要調離管理崗位，并接受考核。華為在干部使用上堅持“你只要擔負了這份工作，就必須負起這份責任，否則就是不合格”的原則。為此，華為建立了宣誓承諾、干部自檢、獨立檢查的閉環(huán)管理制度。華為各個黨支部、道德遵從委員會對腐敗負責任、監(jiān)管做得好的干部就會提拔，華為認為，一個優(yōu)秀干部可以帶出一批優(yōu)秀干部。任正非說“華為沒有時間做婆婆媽媽的事情，絕不姑息不愿意承擔責任的人，監(jiān)管不好的地方，就要處分?！比A為人力資源政策已經從培養(yǎng)制改成了選拔制，沒有任何地方見不得人，誰品德好、有能力、有干勁，誰就上，沒必要一定按資歷分配職務。拓展解析企業(yè)想要建立一套完善的干部監(jiān)察制度，這對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)來說，是一個不小的挑戰(zhàn)。是否適合本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，是否能夠堅決落實執(zhí)行，執(zhí)行后是否有效果，對公司短期利益及長期利益，是有損還是有益這些問題都是

簡介：實踐出真知，在踐出真知，在戰(zhàn)火中快速成火中快速成長任正非說如果我如果我們不重不重視這視這些前方勇士，不些前方勇士，不給這給這些人培養(yǎng)機會，些人培養(yǎng)機會，那么我那么我們是在自取是在自取滅亡。因此，我亡。因此，我們一定要一定要給前線更多的機會。多的機會。華為在用人方面，提倡既要努力學習，又要實踐出真知，反對員工好高騖遠，追求不切實際的目標，堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則。并且要求員工克服眼高手低的毛病，做一個踏踏實實、在本職工作上有作為的人。任正非指出，實踐是提高水平的基礎，它能檢驗出工作的不足，只有將不足暴露出來，人才會有進步。實踐再實踐，尤其對新員工十分重要，只有實踐后善于用理論去總結歸納，才會有飛躍式的提高。因此，在華為公司基本法第七十二條明確規(guī)定“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。”楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產一線去實習、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產車間實習。實習完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小華為不斷將一批批高層干部下放到市場鍛煉，與其他企業(yè)不同的是，華為不是將差的員工調走，而是將優(yōu)秀的員工下放到各地基層去鍛煉。對華為這種制度，一位華為工程師在文章里寫道“一開始我們都不理解，后來終于明白，只有最好的人去，才能真正了解基層，回來后才能真正改進工作?！倍遥A為新員工一去就是數(shù)月，甚至幾年，而這絕不是走形式，只有將那個基層崗位做好了再考慮別的。無論是本科生、碩士生還是博士生，都要經歷實踐這一關，華為前副總裁鄭樹生、徐直軍等高層管理者，也都是博士畢業(yè)后直接被“發(fā)配”到了基層，在一線做出杰出貢獻后，才得到提拔的。小事不愿干、大事干不好的員工在華為是被淘汰的對象，華為堅持實踐出真知的原則，華為認為，華為人已經擁有了深厚的理論積淀，如果再經歷一線戰(zhàn)火的洗禮，就會得到突破，成為真正可用的人才。事實也證明，華為的這套用人觀點是正確的，許多人才通過實踐，找出了自身存在的問題，在不斷改正的過程中迅速成長起來。華為總裁任正非長期堅持將華為建設成為一個學習型組織，他指出“員工有不學習的權利，公司也有在選拔干部時不使用的權利?！痹谟萌朔矫妫A為從培養(yǎng)員工的狼性到維護狼性，從企業(yè)文化建設再到將文化做實，華為員工用自身的發(fā)展經歷，證明了實踐出真知這條真理。拓展解析華為人力資源管理體系建設為我國本土企業(yè)樹立了可以學習和借鑒的典范，但成功背后華為所經歷的過程也是十分艱辛的，成功沒有捷徑，從招聘人

簡介：歷史貢獻者與當前獻者與當前貢獻者獻者任正非說我認為認為，任何一個民族，任何一個公司或任何一個，任何一個民族，任何一個公司或任何一個組織組織只要沒有新只要沒有新陳代謝，生命就會停止。只要有生命的活，生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有斗爭，也就一定會有痛就一定會有矛盾，一定會有斗爭，也就一定會有痛苦。如果苦。如果說我們顧們顧全每位功臣的全每位功臣的歷史，我史，我們就會葬送就會葬送公司的前途。公司的前途。歷史貢獻者與當前貢獻者之間的矛盾可以說是我國改革開放以來，多數(shù)企業(yè)“長大后的煩惱”。換句話說，矛盾主要體現(xiàn)為公司元老、功臣與職業(yè)經理人之間的矛盾。大多公司元老都隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成長的整個過程，甚至有些公司在生死存亡之際，是他們拼死殺出一條血路，才會有企業(yè)的今天?，F(xiàn)實問題是，這些歷史貢獻者的管理觀念和思維模式，已經不再適合企業(yè)的發(fā)展需求，甚至已經阻礙了企業(yè)的發(fā)展。怎樣對待公司元老，也就成為令許多老板頭疼的問題。委以重任會妨礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展，免職又會被抨擊為卸磨殺驢、忘恩負義。華為在經歷了公司初創(chuàng)階段，進入高速發(fā)展期后，同樣也面臨著這樣的問題。華為總裁任正非早在1995年時就已經指出，華為的功臣不一定要居高位，可以享受相當?shù)母＠?，獎金、職務一定要給責任者。華為公司不提倡終身制，終生在華為工作與終身制是有區(qū)別的。企業(yè)在每個不同成長階段，都會有一批功臣，有些功臣能與時俱進，但更多人的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，如果企業(yè)人力資源管理制度不合理，沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，就會出現(xiàn)上述案例中的問題。案例中出現(xiàn)這種情況，企業(yè)老板要負主要責任，這也是國內民營企業(yè)老板的通病。我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)艱難，暫且不說創(chuàng)業(yè)元老們的貢獻和能力，憑著他們陪伴公司從風雨中一路走來，也只有他們能理解創(chuàng)業(yè)的艱辛。所以，大多數(shù)公司元老在老板心中的位置已經不是單純由職務和貢獻來決定。從某種意義上來說，老板把他們當成了兄弟、戰(zhàn)友，而元老眼中的老板也與普通員工眼中的老板完全是兩種概念。因此，可以說情感因素成為很多公司人力資源變革的最大掣肘。要想解決好這個問題，也必須從情感因素方面開刀。俗話說“慈不掌兵，義不掌財”，感情用事最終會給企業(yè)帶來毀滅性的災難。華為對待歷史貢獻者，一方面提倡對公司有過貢獻的員工增強自身適應調整能力，另一方面建立培養(yǎng)體系，要求各級部門幫助他們提升，跟不上公司發(fā)展的，必須做出崗位調整，但可以保留股權收益。華為總裁任正非指出，不是每個干部都能在崗位上持續(xù)發(fā)展，老一代退下去，新一代升上來是很正常的事，對于歷史上做出貢獻，現(xiàn)在跟不上的員工，要做好安撫，公司可以基于一定的特殊政策，對員工要愛惜、珍重，尤其在公司變革時期，要做好員工的思想工作。你工資減少了，股票還那么多，夠用了。拓展解析

簡介：利益分配體利益分配體現(xiàn)各自各自報酬定位酬定位任正非說工資實資實行能力主行能力主義，同等能力同工同酬，，同等能力同工同酬，獎金實行效益行效益主義，靠自己，靠自己業(yè)績業(yè)績取得取得獎金，退休金根據(jù)金，退休金根據(jù)勞動態(tài)勞動態(tài)度評定，如此形成一個良性系定，如此形成一個良性系統(tǒng)，形成一個活力非常，形成一個活力非常強的集體。集體。華為建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值分配制度，效益好時敢于擴張，共同負責；公司受挫時，要共同忍受。華為通過這種張弛制度，將壓力傳遞到流程的每個環(huán)節(jié)以及每一個員工。華為認為，貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻之分，短期貢獻用獎金來體現(xiàn)，而持續(xù)性貢獻則用任職資格來體現(xiàn)。人崗匹配是華為各自報酬定位的重要體現(xiàn)，就像任正非說的那樣，人崗匹配解決的問題就是其能力適合什么崗位，能做出什么貢獻，獎金的目的是獎勵過去已經做出的貢獻。每個評定的目的、重點、特點及方法都有不同。通俗來說就是“能者上，無能者下”，任什么職位就拿多少錢。概括起來說就是，華為利益分配體現(xiàn)各自報酬定位。具體內容，主要有以下幾點1工資實行能力主義，同等能力同工同酬。2獎金實行效益主義，獎金靠自己的業(yè)績獲取。以級定薪，華為薪酬體系使用的是寬帶薪酬體系，每一級別從最低到最高，都有長長的帶寬，每個部門管理者有權力在這個寬帶中對自己的員工根據(jù)績效調整工資。同一級別，依據(jù)員工績效表現(xiàn)，在每年公司例行薪酬審視中，或當員工做出優(yōu)秀業(yè)績時提出調薪申請。員工即便不升級，只要對企業(yè)持續(xù)貢獻，績效足夠好，工資也可以大幅提升，甚至超過上一級別工資下限。人崗匹配，指的是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，其核心點是看員工績效是否能夠達到崗位要求，行為是否符合崗位職責，還包括知識、技能、素質、經驗等基本條件。人崗匹配通常是按照新的崗位要求來做認證，認證過程通常需要在新崗位工作三個月或半年以后才進行，而不是調動后立即執(zhí)行。人崗匹配完成后，根據(jù)對新崗位要求適應情況來確定員工個人職級及符合度，并確定相應的薪酬調整。易崗易薪，主要是針對崗位發(fā)生變化進行的薪資調整，一種是晉升，另一種是降級。如果員工工資達到或超過新職級工資區(qū)間最低值，那么他的工資可以不變，也可以提升，主要還要以業(yè)績表現(xiàn)為準；如果尚未達到新職級工資區(qū)間下限，通常可以調整到新職級工資區(qū)間下限，也可以進入?yún)^(qū)間里，具體數(shù)額也取決于員工績效。降級情況也是根據(jù)員工績效情況，在新職級內的對應工資區(qū)間中進行調整，如降級前工資高于降級后職級工資上限，需要降到降級后對應職級的工資上限或以下。華為認為，崗位重量要搞清楚，每個崗位在公司都應該有增值，崗位重量是不斷變化的。當崗位不規(guī)范時，對干部級別要求高；當崗位規(guī)范后，對干部級別要求就不需要那么高。因此，華為認為崗位是循環(huán)變動的，人力資源要建

簡介：企業(yè)文化是重要招聘文化是重要招聘標準任正非說你想多你想多賺錢賺錢，就得多干活，，就得多干活，為客戶提供有價提供有價值的服的服務多勞多得，多得，這就是就是華為華為文化的本文化的本質，這也是樸也是樸實、普、普適的道理。適的道理。認同華為的企業(yè)文化是華為人才招聘的一個重要標準。華為指出，華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的，在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。企業(yè)領導者需要做的最重要的事就是創(chuàng)造和管理文化，影響文化的能力是領導者最重要的才能。當今社會最不缺的就是人才，但是企業(yè)想要招到所需的專業(yè)技術人員卻很難，而想要招到既能發(fā)揮其專業(yè)特長，又能認同企業(yè)文化的人才更是難上加難。員工認不認同企業(yè)文化對于企業(yè)而言真的這么重要嗎首先，員工不認同本公司的企業(yè)文化，就不可能發(fā)揮主觀能動性，就無法積極提高自己的能力和績效；其次，對公司企業(yè)文化不認同，就不會產生歸屬感，更容易出現(xiàn)人才流失。這兩點嚴重影響著企業(yè)的發(fā)展，尤其是人才流失對企業(yè)而言意味著成本的增加。華為正是因為將認同華為企業(yè)文化作為人才招聘戰(zhàn)略的重要標準，才形成了獨特戰(zhàn)斗團隊，才有了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，才在短短二十幾年的時間內發(fā)展到如此規(guī)模。新觀念和新思維，提高企業(yè)的活力。追求穩(wěn)定的企業(yè)文化通常以內部招聘為主，此類企業(yè)外部環(huán)境較為穩(wěn)定，企業(yè)需要的也是平穩(wěn)的發(fā)展，內部招聘可以保證企業(yè)的內部安定。拓展解析國內企業(yè)當中，將招聘與企業(yè)文化緊密融合，并落地生根的，華為無疑是將這點做到最優(yōu)秀的企業(yè)之一。結合華為的實際招聘經驗，企業(yè)文化與人才招聘的融合具體可以從以下幾個方面出發(fā)1企業(yè)文化主導招聘。為什么要讓企業(yè)文化來主導招聘呢因為企業(yè)文化具有影響和規(guī)范內部員工思想和行為的作用，當員工價值觀與企業(yè)文化相符時，就能給企業(yè)帶來新動力和高績效，否則就會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。2招聘中宣傳企業(yè)文化。招聘不僅是選拔員工的工作，也是宣傳企業(yè)文化的良機。這就要求招聘人員具備企業(yè)文化特質，本身要認同和理解企業(yè)文化，這樣才能影響應聘者對企業(yè)整體形象的印象，為企業(yè)招來與企業(yè)價值觀相一致的人才。招聘過程融入企業(yè)文化宣傳應力避簡單化，盡可能安排多輪考察面試，決定人選時，盡可能把淘汰的機制放在最后兩三個環(huán)節(jié)，即便落選，這些人也會較多地了解企業(yè)，對企業(yè)文化的宣傳也是舉足輕重的。3建立心理契約。心理契約是企業(yè)與員工之間建立的隱性契約，核心是員工滿意度。企業(yè)人力資源部招聘人員，應該在招聘中將員工關系從法律契約提高到心理契約的高度，在招聘的雙向選擇上進行企業(yè)與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合企業(yè)文化的人才。

簡介：“利出一孔利出一孔”，不，不為無效辛苦無效辛苦勞動勞動埋單任正非說像美人一像美人一樣的水，一旦在高的水，一旦在高壓下從一個小孔中下從一個小孔中噴出來，出來，就可以用于切割就可以用于切割鋼板?？砂??？梢娏Τ鲆豢?，其威力之大。力出一孔，其威力之大。十五萬人的能量如果在一個十五萬人的能量如果在一個單孔里去努力，大家的利孔里去努力，大家的利益都在益都在這個單孔里去孔里去獲取。如果取。如果華為華為能堅持“力出一力出一孔，利出一孔孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是，下一個倒下的就不會是華為華為?！袄鲆豢住背鲎怨茏訃睢！袄鲇谝豢渍?，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡?！鄙眺痹谏叹龝刑岢觥袄鲆豢住钡乃枷?，將秦國整個國家打造成了“農戰(zhàn)”體制，全民為兵，最終橫掃六國，實現(xiàn)了統(tǒng)一。華為大力提倡“利出一孔”的激勵機制與企業(yè)文化，在人力資源管理方面秉行嚴謹?shù)莫剳椭贫?，保證了從高層到基層的收入來源，只能是工資、獎勵和分紅，從組織上、制度上堵住了人謀私利的行為，進而也保證了華為的堡壘不會從內部被攻破?！袄鲆豢住彼枷朐谌A為人力資源管理中的運用，實際上體現(xiàn)為以利益引導員工遵循統(tǒng)一的規(guī)范，向著同一個大目標努力，只要向公司戰(zhàn)略上的“一孔”努力，就會有回報，倘若違背這“一孔”原則，就會被淘汰?！袄鲆豢住痹瓌t讓華為得以更快、更好地實現(xiàn)企業(yè)目標，人力資源管理也得到更好的優(yōu)化。引自任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要（2008）華為的成功之路同樣是在巨大的風險中前行。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠微弱資金承擔巨大的開發(fā)投入，吸引和留住優(yōu)秀人才，華為的人力資源管理建設功不可沒，可以說華為締造了中國民營企業(yè)的一個奇跡。當然，華為的成功不是偶然的，是許多因素綜合作用的結果，但華為的人力資源建設方式及管理方法，對于正在發(fā)展中的民營企業(yè)而言，具有極高的借鑒價值。拓展解析管仲相齊，應用“利出一孔”原則，讓齊桓公九合諸侯，一匡天下；商鞅變法，應用“利出一孔”原則，目標定于富強，策略定為“農戰(zhàn)”，最終統(tǒng)一華夏?！袄鲆豢住敝皇且环N管理原則，或者說一種管理思想，必然會有各種不同的應用方法，用于不同目的，自然也就會有應用水平高低之分。華為用這一原則能團結17萬員工為了一個目標奮進，你用這個原則，可能連幾十人的團隊都管理不好。因此，企業(yè)在人力資源建設方面，無論用哪種管理原則，都要明白只有合適的，才是最好的。華為“利出一孔”的人力資源管理，簡單來說，就是用利益引導員工遵循統(tǒng)一規(guī)范，分享利益、分擔風險作為行為動力誘導，達到員工遵循公司制度，堅持正當獲利渠道，向著利于公司、利于自己的方向行為，并最終實現(xiàn)公司發(fā)展、個人富裕的最終目標。薪酬戰(zhàn)略與激勵政策是華為“利出一孔”原則應用上的重要體現(xiàn)，華為憑著這種以奮斗者為本的激勵機制，建立起了企業(yè)與個人的利益共同

簡介：員工手冊制訂范本與步驟員工手冊制訂范本與步驟目錄一、如何制定一套行之有效的規(guī)章制度一、如何制定一套行之有效的規(guī)章制度二、上海某股份有限公司員工手冊二、上海某股份有限公司員工手冊（一）員工守則（二）管理人員守則三、上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司案例三、上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司案例（一）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司考勤條例（一）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司考勤條例第一章總則第二章工作基本規(guī)定第三章工作、休息時間附則（二）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司用工管理規(guī)定（二）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司用工管理規(guī)定第一章總則第二章招聘第三章入職第四章勞動合同的簽訂與管理第五章用工第六章離職第七章退工第八章附則（三）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司薪酬規(guī)定（三）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司薪酬規(guī)定（四）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司福利規(guī)定（四）上海嘉寶實業(yè)（集團）股份有限公司福利規(guī)定第一章總則第二章細則第五章獎勵和處分第六章培訓、考核與發(fā)展第七章勞動合同第八章員工關系與溝通第九章職工委員會第十章職員職務行為準則第十一章其它五、華為員工手冊五、華為員工手冊公司簡介致新員工書員工守則華為公司人事管理制度第一章總則第二章錄用第三章工作第四章待遇第五章休假第六章請假第七章加班第八章出差第九章培訓第十章調職第十一章保密第十二章考核第十三章獎懲第十四章福利第十五章資遣第十六章辭職

簡介：讓聽得聽得見炮聲的人做決策炮聲的人做決策任正非說我們后方配后方配備的先的先進設備進設備、優(yōu)質資優(yōu)質資源，源，應該應該在前在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會和機會時就能及就能及時發(fā)揮時發(fā)揮作用，提供有效的支作用，提供有效的支持，而不是持，而不是擁有資源的人來指源的人來指揮戰(zhàn)揮戰(zhàn)爭、爭、擁兵自重。兵自重。華為在用人方面，最具特色的莫過于任正非提出的“讓聽得見炮聲的人做決策”，這個制度的實施，大大提高了華為公司運行效率，加快了華為向世界級企業(yè)進軍的步伐。2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞、西門子和朗訊，成為僅次于愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。就在華為成為全球設備供應巨頭時，任正非擔心組織機構的日益龐大，會形成尾大不掉之勢。2009年新年之初，任正非向華為全體員工提出了“讓聽得見炮聲的人做決策”。任正非強調，機關不了解前線，但擁有太多的權利與資源，自然而然地設置了許多流程控制點，不愿意授權，增加了運作成本，滋生了官僚資本主義及教條主義。這拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，因為好鋼沒有用在刀刃上。自這個制度實施以后，華為公司的運轉效率再度加快，并于2015年成功超越了愛立信，成為全球第一通信設備供應商。華為的迅速崛起，不得不說是一個奇跡。奇跡背后，歸根結底還是得益于華為的成功用人制度，將人的潛力充分挖掘出來，為華為去全力戰(zhàn)斗。引自任正非于2009年在華為銷服體系奮斗頒獎大會上的講話華為采用的便是這種模式，對基層作戰(zhàn)單元進行授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。而其執(zhí)行操作表現(xiàn)為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成工作團隊，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！拌F三角”的精髓就是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。“鐵三角”只是形象說法，也可以是四角、五角甚至更多。通過這種模式，華為將公司主要資源用在了找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。后方先進設備、優(yōu)質資源保障前線發(fā)現(xiàn)目標和機會時能夠及時發(fā)揮作用，提供高效支持，改變了擁有資源的人指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重的弊端。因此，華為強調“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”，這樣就做到了在資源有限的情況下，優(yōu)先、科學、快速地發(fā)射炮火，為公司獲取最大收益，而不是簡單對一線團隊進行放權。華為值得國內企業(yè)借鑒的“讓聽得見炮火的人做決策”實際上是重新構建與之相匹配的新管理體系，重新優(yōu)化流程，加強管理，在過程中加快效率，并獲得結果。由“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”會讓信息傳遞更加準確，同時還必須“讓能聽懂呼叫的人支撐炮火”，這樣的用人機制才能保證企業(yè)實現(xiàn)科學、可持續(xù)發(fā)展。拓展解析