簡(jiǎn)介：避免高福利避免高福利為企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展埋下展埋下隱患任正非說(shuō)客戶(hù)是決不肯是決不肯為你的光你的光鮮以及高以及高額的福利多付出一分的福利多付出一分錢(qián)的。我的。我們的任何渴望，除了用努力工作的任何渴望，除了用努力工作獲得外，得外，別指望天上掉望天上掉餡餅餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆飲鴆止渴。止渴。福利屬于員工的間接報(bào)酬，包含了保險(xiǎn)、帶薪假期、節(jié)日禮物、退休金等諸多內(nèi)容，這些獎(jiǎng)勵(lì)也視作員工全部報(bào)酬的一部分，在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策方面，也占據(jù)著重要地位。從人力資源管理角度來(lái)說(shuō)，福利可以起到吸引員工、留住員工、提高企業(yè)在員工心中的形象、提高員工對(duì)企業(yè)和職務(wù)的滿(mǎn)意度等作用。福利與員工其他收入不同之處在于，福利不需要納稅。從某種意義上而言，福利對(duì)員工具有更大的價(jià)值。就目前企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)而言，福利在整個(gè)報(bào)酬體系中所占據(jù)的比重越來(lái)越大。那么，高福利政策對(duì)于企業(yè)和員工而言，究竟是好還是壞呢作為員工而言，當(dāng)然是福利越高越好，對(duì)于企業(yè)而言，是不是高福利就能留住人才、提高績(jī)效呢華為一直以高薪、高壓而著稱(chēng)，為什么華為總裁任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，華為公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度呢曾經(jīng)的諾基亞中國(guó)公司，按摩師、心理咨詢(xún)師一應(yīng)俱全，上班晚來(lái)早走，員工甚至還可以悠閑地開(kāi)網(wǎng)店。無(wú)論諾基亞公司處于巔峰時(shí)期，還是走向沒(méi)落階段，諾基亞的員工福利及工作氛圍，都沒(méi)有發(fā)生任何變化。持續(xù)無(wú)度的高福利，沒(méi)有區(qū)分、毫無(wú)差別的全員福利，讓諾基亞公司這座大廈在即將傾倒之時(shí)，員工沒(méi)有絲毫力挽狂瀾的危機(jī)感，反而繼續(xù)享受著這種福利。在諾基亞帝國(guó)崩塌之后，問(wèn)及諾基亞員工為什么拖到被裁員后才想起來(lái)找新工作時(shí)，多數(shù)員工回答為“薪水高、假期多、工作少，基本不用干活，所以之前舍不得走”。假如諾基亞在遭遇危機(jī)的時(shí)候，能夠改變福利制度，降低全員福利標(biāo)準(zhǔn)，提高對(duì)公司持續(xù)貢獻(xiàn)的員工的福利待遇，果斷裁掉混日子、毫無(wú)作為的員工，企業(yè)是否能夠避免徹底滑入深淵呢當(dāng)然，這個(gè)假設(shè)沒(méi)有去驗(yàn)證，但事實(shí)是，諾基亞培養(yǎng)出了大批懶惰的就業(yè)困難戶(hù)，懶惰一旦養(yǎng)成習(xí)慣，坑害的不僅是企業(yè)，更是自己。華為總裁任正非在華為人力資源建設(shè)方面反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要控制總體薪酬水平，防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)帶來(lái)的威脅，我們只有認(rèn)真研究吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)才能持續(xù)有效地發(fā)展。正因?yàn)槿A為人的危機(jī)意識(shí)和逐漸完善起來(lái)的薪酬體系，才讓華為這艘巨輪能夠逆水行舟，乘風(fēng)破浪。妄圖通過(guò)高福利政策吸引人才的企業(yè)，需要清醒地認(rèn)識(shí)到這些危機(jī)。福利本身并沒(méi)有錯(cuò)，華為的薪酬在同行業(yè)內(nèi)，高出不止一籌，問(wèn)題就在于，福利需

簡(jiǎn)介：實(shí)戰(zhàn)鏈實(shí)戰(zhàn)鏈接接績(jī)效管理與效管理與績(jī)效考核范本效考核范本績(jī)效管理與績(jī)效考核制度（范本）第一章總則第一條為加強(qiáng)公司對(duì)員工績(jī)效管理和績(jī)效考核工作，特制定本制度，績(jī)效管理與績(jī)效考核的目的在于1考察員工工作績(jī)效；2作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；3了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與能力；4員工培訓(xùn)與發(fā)展參考；5促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。第二條績(jī)效管理指的是上級(jí)為不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績(jī)所做的一系列管理活動(dòng)。第三條績(jī)效考核是指上級(jí)對(duì)下級(jí)工作結(jié)果進(jìn)行定期的評(píng)估，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。1SPECIFIC指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)；2MEASURABLE使考核指標(biāo)量化、數(shù)字化，避免考核出現(xiàn)誤差；3ATTAINABLE考核目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性；4REALIST考核具有實(shí)際性、現(xiàn)實(shí)性，而不是假設(shè)性的；5TIMEBOUND目標(biāo)、指標(biāo)都要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。第二章績(jī)效管理與績(jī)效考核的程序第一條績(jī)效管理與績(jī)效考核是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，基本流程如下

簡(jiǎn)介：按勞分配與按分配與按資分配分配任正非說(shuō)華為華為可分配的價(jià)可分配的價(jià)值，主要，主要為組織權(quán)為組織權(quán)力和力和經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)利益，其分利益，其分配形式是機(jī)會(huì)、配形式是機(jī)會(huì)、職權(quán)職權(quán)、工、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、金、安全退休金、醫(yī)療保障、股保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我利，以及其他人事待遇。我們實(shí)們實(shí)行按行按勞分配與按分配與按資分配相分配相結(jié)合的分配方式。合的分配方式。華為認(rèn)為，一提到價(jià)值分配就想到錢(qián)，是片面的觀點(diǎn)。價(jià)值包括機(jī)會(huì)、地位、處理問(wèn)題的權(quán)利及責(zé)任。華為公司在實(shí)施人力資源管理變革時(shí)，最大的特點(diǎn)就是權(quán)利再分配。華為創(chuàng)始人任正非曾說(shuō)過(guò)，價(jià)值分配不僅僅指錢(qián)，還包括職務(wù)分配、責(zé)任的承擔(dān)。當(dāng)前，企業(yè)中最大的矛盾就是股東與雇員之間的矛盾，是上級(jí)和下級(jí)之間的矛盾，是晉升通道、管理權(quán)力、利益分配公平與否的矛盾。為了解決企業(yè)都會(huì)遇到的這些矛盾，華為著手起草了華為公司基本法，從架構(gòu)、機(jī)制、文化等方面，鍛造利益一致、文化向上的工作環(huán)境和氛圍，打造出按勞分配和按資分配的價(jià)值分配原則，從根本上解決了企業(yè)價(jià)值分配中的矛盾。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。華為按勞分配主要體現(xiàn)為“不讓奮斗者吃虧”，利益分配向奮斗者傾斜；按資分配主要體現(xiàn)為員工持股，股票分紅收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工資收益，公司股票分配我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。引自華為公司基本法員工股東可以理解為合伙，能否視為合伙，其最重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是要看公司掌控者占多少股份。有些公司雖然也將虛擬股份作為激勵(lì)政策，但大多公司的大老板持股份太大，即便全員持股，也不能視為合伙公司。拓展解析華為人力資源管理成功的價(jià)值分配體系告訴我們，價(jià)值分配體系就是要將公司所創(chuàng)造的價(jià)值轉(zhuǎn)化成可以分配的價(jià)值。當(dāng)然，不是任何一家公司都能將所創(chuàng)造的價(jià)值完全分配給員工，企業(yè)內(nèi)部就必須面對(duì)價(jià)值分配和再分配的問(wèn)題。如果解決不好這個(gè)問(wèn)題，公司將被這個(gè)問(wèn)題拖垮也絕不是危言聳聽(tīng)，此類(lèi)例子也比比皆是。企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值就分配多少價(jià)值顯然也不現(xiàn)實(shí)，這就像一群打家劫舍者的賊，偷多少就分多少。因此，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值在分配方法上，應(yīng)該借鑒華為在以下3個(gè)方面的分配方向1社會(huì)。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。2員工。滿(mǎn)足員工及家人幸福生活需求。

簡(jiǎn)介：實(shí)踐是踐是選拔干部的最高拔干部的最高標(biāo)準(zhǔn)任正非說(shuō)我們的干部的干部為什么不能像解放什么不能像解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的共期的共產(chǎn)黨那黨那樣，在火在火線(xiàn)上入黨，在上入黨，在戰(zhàn)壕里提拔壕里提拔為什么一定要空投干什么一定要空投干部部為什么不在成功地區(qū)，什么不在成功地區(qū)，對(duì)已經(jīng)成功的成功的員工進(jìn)行直行直接提拔呢大浪淘沙才是接提拔呢大浪淘沙才是這個(gè)時(shí)代的本色與潮流，把代的本色與潮流，把資格、格、資歷資歷看得很重，看得很重，終有一天要死亡。有一天要死亡。華為EMT紀(jì)要［2005］022號(hào)指出，干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐。華為強(qiáng)調(diào)從有成功經(jīng)驗(yàn)的人中選拔、培養(yǎng)干部，反對(duì)紙上談兵。無(wú)論大項(xiàng)目成功還是小項(xiàng)目成功，有成功經(jīng)驗(yàn)，就表明他們有了合適的方法論，不僅擁有知識(shí)，而且已經(jīng)開(kāi)始將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力。這些人經(jīng)過(guò)培養(yǎng)后，他們就會(huì)再進(jìn)步一點(diǎn)，貢獻(xiàn)就會(huì)再大一點(diǎn)。華為選拔干部時(shí)，品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的員工優(yōu)先考慮，即便是那些素質(zhì)很好，但責(zé)任結(jié)果不好的員工，也不能提拔為干部，而是讓他們?nèi)プ鲎罨鶎拥墓ぷ?。品德素養(yǎng)在企業(yè)選拔干部過(guò)程中，是首先要考慮的因素，在品德素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)上，應(yīng)采取一票否決制，人的技能可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)提高，而品德素養(yǎng)卻不是一朝一夕能夠養(yǎng)成的。沒(méi)有結(jié)果，華為就不會(huì)真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。而這也正是華為所堅(jiān)持的結(jié)果導(dǎo)向。我們公司在干部選拔中，第一，一定要強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來(lái)選拔干部。第二，強(qiáng)調(diào)要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部，必須補(bǔ)好基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價(jià)值觀的評(píng)價(jià)上不一定正確，但西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價(jià)值觀這道關(guān)，西方很多管理模型我們是可以用的。引自任正非于2011年8月31日在EMT辦公例會(huì)上的講話(huà)許多企業(yè)在選拔干部時(shí)，依然唯學(xué)歷論，看重博士、博士后或碩士學(xué)歷，但是在華為，無(wú)論你有多高的學(xué)歷，只要責(zé)任結(jié)果不好，素質(zhì)也不高，就會(huì)被清退。在華為全部的干部中，后備干部占了30％，這些干部有機(jī)會(huì)進(jìn)入華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，有機(jī)會(huì)在下屆職務(wù)上獲得實(shí)踐的機(jī)會(huì)。另外，還有20％干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員對(duì)象。因此，后進(jìn)干部希望擺脫自己的后進(jìn)，就拼命向前擠，中間的干部受不了了，也拼命向前擠，這種層層擠壓的機(jī)制，相互促進(jìn)，干部的自覺(jué)性也就大幅度提高，從而形成了華為散布在99個(gè)國(guó)家的員工自覺(jué)奮斗的繁榮景象。拓展解析

簡(jiǎn)介：圍繞圍繞企業(yè)核心價(jià)核心價(jià)值觀值觀構(gòu)建人力構(gòu)建人力資源體系源體系任正非說(shuō)不能叫不能叫“雷鋒”吃虧，以物，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明鞏固精神文明，以精神文明促文明促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)文明來(lái)形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)，且源，且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。華為人力資源管理模式中，沒(méi)有學(xué)歷、資歷的地位，甚至素質(zhì)和能力都算不上最重要的。績(jī)效貢獻(xiàn)和結(jié)果是企業(yè)選人的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，干部選拔更是看重經(jīng)歷艱苦式磨難，具有團(tuán)隊(duì)號(hào)召力的人才。從企業(yè)核心價(jià)值觀出發(fā)，推動(dòng)人力資源管理變革，并最終形成一套自己的任人選才模式是華為公司最大的成功。人力資源管理興起于20世紀(jì)80年代初期的美國(guó)，到了20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，我國(guó)人力資源管理在實(shí)踐中的運(yùn)用才逐漸進(jìn)入探索階段，并開(kāi)始應(yīng)用到企業(yè)及政府人事管理工作中。人力資源管理指的是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等一系列管理形式，對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿(mǎn)足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。通常，學(xué)術(shù)界將人力資源管理分成以下6大模塊1人力資源規(guī)劃；他2萬(wàn)。而這也是在華為工作壓力這么大，許多人才還愿意削尖腦袋往華為鉆的主要原因。用華為總裁任正非的話(huà)說(shuō)，就是不能讓“雷鋒”吃虧。3敢于自我批判。自我批判對(duì)于企業(yè)中、高層管理人員來(lái)說(shuō)，是一件很難做到的事情，有了錢(qián)就不愿意再艱苦奮斗了也是人類(lèi)的通病，或者說(shuō)是人類(lèi)的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態(tài)，建立了干部能上能下機(jī)制。1996年，時(shí)任華為市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳率領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)辭職，重新競(jìng)聘上崗。華為的這次市場(chǎng)部大辭職也被稱(chēng)作華為“再創(chuàng)業(yè)”運(yùn)動(dòng)，這也被華為人稱(chēng)為保持華為狼性的一次英雄壯舉。市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。引自任正非華為“集體辭職”4周年紀(jì)念講話(huà)（2000年）華為市場(chǎng)部集體大辭職，也標(biāo)志著華為人力資源管理體系正規(guī)化建設(shè)的開(kāi)始，也就是說(shuō)，華為從“游擊隊(duì)”開(kāi)始逐漸蛻變成“正規(guī)軍”，華為的人力資源管理體系，也真正圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀開(kāi)始構(gòu)建。

簡(jiǎn)介：華為華為完善的人才招聘體系完善的人才招聘體系任正非說(shuō)實(shí)踐是您水平提高的基踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地，它充分地檢驗(yàn)檢驗(yàn)了您的不足，了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才會(huì)有只有暴露出來(lái)，您才會(huì)有進(jìn)步。步。實(shí)踐再踐再實(shí)踐，尤其踐，尤其對(duì)青年學(xué)生十分重要。只有青年學(xué)生十分重要。只有實(shí)踐后善于用理踐后善于用理論去歸納總歸納總結(jié)，才會(huì)有，才會(huì)有飛躍飛躍的提高。要的提高。要擺正自己的位置，不怕做正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。小角色，才有可能做大角色。美國(guó)鋼鐵大王安德魯卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“帶走我的員工，把工廠(chǎng)留下，不久后工廠(chǎng)就會(huì)長(zhǎng)滿(mǎn)雜草；拿走我的工廠(chǎng)，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠(chǎng)?！蓖瑯拥膯?wèn)題也有人問(wèn)過(guò)比爾蓋茨“比爾蓋茨先生，你如果離開(kāi)微軟，能再創(chuàng)造一個(gè)微軟嗎”比爾蓋茨回答說(shuō)“可以，如果讓我現(xiàn)在帶走100個(gè)人?！爆F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人才也成為企業(yè)發(fā)展之源，無(wú)論是優(yōu)秀的管理人才，還是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，都成為各大企業(yè)競(jìng)相追逐的對(duì)象。華為更是深諳其中之道，將人才戰(zhàn)略寫(xiě)入華為公司基本法，并為此建立了一套完善的人才招聘體系。近幾年的華為新員工或參加過(guò)華為面試的人，都應(yīng)該有深切的體驗(yàn)，無(wú)論是校園招聘還是社會(huì)招聘，華為的員工招聘過(guò)程相對(duì)于其他企業(yè)而言，面試過(guò)程要相對(duì)長(zhǎng)很多，面試需要經(jīng)過(guò)的輪次也比較多。許多企業(yè)人力資源管理者很少靜下心想一想，招不到人或是留不住人，往往不是薪資的問(wèn)題，而是與企業(yè)招聘體系是否健全，人才對(duì)企業(yè)文化是否認(rèn)同有著直接關(guān)系。當(dāng)企業(yè)形成了完善的人才招聘體系，在招聘過(guò)程中建立起人才對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，人才需求供給就變得并不那么困難。目前，我國(guó)企業(yè)通常提出用人需求都是在人員急缺的情況下才開(kāi)始的，這也是造成招聘效果不理想的主要原因。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源部門(mén)對(duì)企業(yè)的人才供給，也并不只是人才招聘，更重要和關(guān)鍵的是思考如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的概念對(duì)于從事人力資源管理的人而言并不陌生，也就是通過(guò)對(duì)企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的分析，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)人崗調(diào)配、招聘等手段，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才質(zhì)量及數(shù)量的需求，保證人力資源在企業(yè)內(nèi)的合理配置。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具體分解轉(zhuǎn)換為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并形成完善的體系。華為用人部門(mén)提出需求時(shí)，華為人力資源部門(mén)會(huì)根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展情況及整體人力資源狀況，對(duì)用人部門(mén)提出的用人需求進(jìn)行分析核定，然后確定其人員需求的合理性。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)卻是只要公司管理高層批準(zhǔn)了用人申請(qǐng)，人力資源部門(mén)就及時(shí)招聘，完全體現(xiàn)不出人力資源部門(mén)在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，把本該是自己應(yīng)該做的工作，由高層來(lái)完成。

簡(jiǎn)介：貢獻(xiàn)導(dǎo)向，向，華為華為卓越的激勵(lì)性政策卓越的激勵(lì)性政策任正非說(shuō)不服從分配就是麻雀，就是小不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你斗者。你還把他當(dāng)把他當(dāng)鴻雁配股配股這就是干部管理就是干部管理錯(cuò)誤錯(cuò)誤。麻雀和。麻雀和鴻雁就是不一雁就是不一樣。麻雀你。麻雀你給他那么多糧食，它他那么多糧食，它飛起來(lái)也提不起來(lái)也提不動(dòng)。你。你給他們分那么多分那么多錢(qián)，就是你考核機(jī)制有，就是你考核機(jī)制有問(wèn)題問(wèn)題。激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)促使員工努力完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段。有效的激勵(lì)可以點(diǎn)燃員工的激情，促使員工工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓員工產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力釋放出來(lái)，為企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。什么是激勵(lì)激勵(lì)指的是激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了定義“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比祟?lèi)行為都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，這種動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，對(duì)人的行為能夠起到激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用。首先，激勵(lì)要有被激勵(lì)對(duì)象；其次，激勵(lì)研究的是如何激發(fā)人的行為，并使之在一定方向上保持。所以，激勵(lì)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程。對(duì)于企業(yè)人力資源管理而言，激勵(lì)的重要性就在于科學(xué)選人、用人、留人，也就是通過(guò)激勵(lì)手段為組織吸引優(yōu)秀人上班，是在為老板打工；在華為，是為自己打工”。華為的這種物質(zhì)激勵(lì)方式，得到了員工認(rèn)可，增強(qiáng)了員工歸屬感，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。其次，精神激勵(lì)。精神激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，華為在精神激勵(lì)方面，主要采用榮譽(yù)激勵(lì)與職權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，通過(guò)績(jī)效考核決定晉升。同時(shí)，對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，在獎(jiǎng)金方面絕不吝嗇。另外，華為建立起了完善的員工晉升體系，也就是說(shuō)，只要你努力，即便是普通員工，也有明確的晉升方向，進(jìn)入公司中、高級(jí)管理層也不是沒(méi)有可能。晉升的員工為其他員工提供了奮斗目標(biāo)，其他員工看到這些晉升的機(jī)會(huì)，自然就會(huì)自主奮斗，成為員工真正的動(dòng)力之源。再次，文化激勵(lì)。華為公司始終堅(jiān)持狼性企業(yè)文化，并將這種文化貫徹到員工培訓(xùn)與日常工作中去。狼一樣的擴(kuò)張精神，吸引著一批又一批年輕大學(xué)畢業(yè)生來(lái)到華為，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，更是廣闊的發(fā)展舞臺(tái)，而這也正是懷揣著遠(yuǎn)大理想的大學(xué)畢業(yè)生所需要的。他們需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)證明自己。這種奮不顧身、不屈不撓的精神，正是華為狼性文化的一種表現(xiàn)。將企業(yè)大目標(biāo)與員工小目標(biāo)交匯在一起，才是華為企業(yè)文化激勵(lì)的精髓所在。總之，物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、文化激勵(lì)形成了華為公司獨(dú)特的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制，既滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求，又滿(mǎn)足員工的精神需求，三個(gè)方面的激勵(lì)機(jī)制相互獨(dú)立，又相輔相成，不僅吸引了大批優(yōu)秀人才，并且留住了人才，提高了員工的績(jī)效。當(dāng)然，華為的激勵(lì)體制也還存在著一些缺陷，也需要不斷去完善。拓展解析

簡(jiǎn)介：留人用人，留人用人，華為華為公司薪酬體系公司薪酬體系戰(zhàn)略任正非說(shuō)能提大建能提大建議的人已不是一般的的人已不是一般的員工了，也不用工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一勵(lì)，一般員工提大建工提大建議，我，我們不提倡，因不提倡，因?yàn)槊總€(gè)每個(gè)員工要做好工要做好本職工作。我工作。我們鼓勵(lì)鼓勵(lì)員工做小改工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來(lái)，公司也就有了起來(lái)，公司也就有了進(jìn)步。所以我步。所以我們提出小改提出小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)的制度，就是提倡大家做勵(lì)的制度，就是提倡大家做實(shí)。華為員工的高薪酬在業(yè)界極負(fù)盛名，通過(guò)利益分享來(lái)團(tuán)結(jié)員工，將員工個(gè)人利益與公司利益緊密結(jié)合在一起。盡管華為也有大量人員流動(dòng)，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，而這與華為的薪酬體系不無(wú)關(guān)系。首先，讓我們來(lái)簡(jiǎn)單了解一下華為公司薪酬體系戰(zhàn)略的幾個(gè)發(fā)展階段，看一看華為薪酬體系是怎樣建立并發(fā)展起來(lái)的。第一個(gè)階段1988～1996年。此時(shí)，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，非經(jīng)濟(jì)性薪酬處于主導(dǎo)地位，公司實(shí)行的是內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，內(nèi)部資源貧乏，外部環(huán)境惡劣，企業(yè)發(fā)展受到人力、財(cái)力、物力的限制，通信人才的急需與無(wú)法支付競(jìng)爭(zhēng)性薪酬也是當(dāng)時(shí)的主要矛盾，這個(gè)階段華為的薪酬和福利都低于市場(chǎng)平均水平。此階段華為全員持股也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M受限股，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”，華為福利機(jī)制不以身份和資歷來(lái)分配，而是按貢獻(xiàn)大小作為利益分配的標(biāo)準(zhǔn)，這也烙上了華為獨(dú)有的標(biāo)簽。華為人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)，將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)，各項(xiàng)補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)出“人本管理”的思想。第三個(gè)階段2005年至今。2005年，華為高層進(jìn)行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績(jī)效為準(zhǔn)，績(jī)效在前25％的才看關(guān)鍵行為過(guò)程，沒(méi)有進(jìn)入前25％的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過(guò)拉關(guān)系、走后門(mén)晉升。2006年，華為進(jìn)一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開(kāi)始實(shí)行按責(zé)任、績(jī)效、貢獻(xiàn)付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、沖鋒在前并做出貢獻(xiàn)的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現(xiàn)狀的老員工會(huì)被公司從崗位上調(diào)整下來(lái)。總體來(lái)說(shuō)，高薪酬必然會(huì)帶來(lái)高滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度，伴隨而來(lái)的便是低離職率。如果企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)造成企業(yè)核心員工流失，進(jìn)而陷入企業(yè)不斷招聘新員工以滿(mǎn)足企業(yè)運(yùn)營(yíng)，而老員工不斷離職的惡性循環(huán)。這對(duì)企業(yè)而言是致命的巨大浪費(fèi)，華為的薪酬制度改革與發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)的啟示就是，薪酬制度的公平性與競(jìng)爭(zhēng)力是相對(duì)的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力來(lái)決定。拓展解析薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理建設(shè)的重要一環(huán)，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面，必須同時(shí)考慮外部環(huán)境與內(nèi)部的公平性，而且薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。從華

簡(jiǎn)介：效率效率優(yōu)先，兼先，兼顧公平公平任正非說(shuō)用唯物主用唯物主義觀義觀點(diǎn)看，不公平是點(diǎn)看，不公平是絕對(duì)絕對(duì)的、公平是相的、公平是相對(duì)的，的，經(jīng)過(guò)經(jīng)過(guò)集體集體評(píng)議評(píng)議的結(jié)果，個(gè)人有什么不果，個(gè)人有什么不滿(mǎn)請(qǐng)滿(mǎn)請(qǐng)先包涵著。先包涵著。我們確實(shí)不能明察秋毫，但改革一定要往前走。不能明察秋毫，但改革一定要往前走。公平問(wèn)題在企業(yè)人力資源管理中，處于核心地位。只有處理好公平問(wèn)題，才能充分發(fā)揮公平原則在人力資源管理中的作用，更好地調(diào)動(dòng)員工工作積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)人力資源管理中的公平，包含了薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升等諸多因素。華為總裁任正非指出，公平不是絕對(duì)的，而是相對(duì)的，如果可以追求企業(yè)一碗水端平，追求百分之百的公平，最后就會(huì)導(dǎo)致對(duì)99％的人都不公平。不要過(guò)度宣傳公正、公平，世界上從沒(méi)有真正的公平與公正，我們只能不斷改進(jìn)，盡可能做到公平、公正。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。引自華為公司基本法企業(yè)不是神仙，不可能時(shí)時(shí)、事事做到公平，所謂的絕對(duì)公平是做不到的。只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是為了企業(yè)的目標(biāo)真誠(chéng)奮斗，這次對(duì)你不公平，下次也許就糾正過(guò)來(lái)了，也許幾次不公平，終有一次是公平的。你是金子總會(huì)發(fā)光的。引自關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見(jiàn)（2005）隨著企業(yè)管理者對(duì)公平的重要性認(rèn)識(shí)不斷提高，公平原則及過(guò)程，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具，尤其在知識(shí)密集型的企業(yè)中，企業(yè)價(jià)值完全依賴(lài)于人的想法和創(chuàng)新，公平深刻影響著員工的工作效率和行為態(tài)度。有了公平原則，員工的自主能動(dòng)性會(huì)被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，再難的項(xiàng)目也能實(shí)現(xiàn)；如果失去了公平，即便是輕而易舉的事情，也很難實(shí)現(xiàn)。雖然公平在企業(yè)人力資源管理中的作用非常重要，但處理不好也非常容易讓企業(yè)在管理中陷入誤區(qū)。公平原則作為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要工具，必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，一旦違背了這一初衷，盲目追求所謂的絕對(duì)公平，就會(huì)將企業(yè)推向深淵。而且，無(wú)論你是初創(chuàng)的小企業(yè)，還是企業(yè)界的世界巨頭，都不能幸免。諾基亞手機(jī)帝國(guó)的轟然崩塌，就是最典型的例子。任正非在華為人力資源管理建設(shè)關(guān)于公平問(wèn)題上強(qiáng)調(diào)，公司不要過(guò)度宣傳公平，不同人從不同角度，對(duì)公平的認(rèn)識(shí)是不一樣的，這個(gè)世界上從來(lái)就沒(méi)有絕對(duì)的公平，只有那些本分、知足的員工，才有培養(yǎng)前途，不知滿(mǎn)足的員工不要錄用，會(huì)為企業(yè)管理增加困難。員工報(bào)酬要與貢獻(xiàn)吻合，別人掙多少與你沒(méi)什么相干，過(guò)分強(qiáng)調(diào)民主、公平，會(huì)破壞企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，物極必反。

簡(jiǎn)介：怎樣讓績(jī)樣讓績(jī)效管理效管理發(fā)揮發(fā)揮作用作用任正非說(shuō)前二十年前二十年華為華為公司怕不平衡，后二十年公司怕不平衡，后二十年華為華為公司怕平公司怕平衡，要把衡，要把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)向成功者、勵(lì)和機(jī)會(huì)向成功者、奮斗者、斗者、業(yè)績(jī)優(yōu)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者秀者傾斜，大膽斜，大膽傾斜。我斜。我們要拉開(kāi)差距，后要拉開(kāi)差距，后進(jìn)者就有了者就有了奮斗的方向和斗的方向和動(dòng)力，力，組織組織才會(huì)被激活。才會(huì)被激活。華為績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，這樣才能讓華為這輛列車(chē)跑得更快。或者說(shuō)，華為的績(jī)效管理機(jī)制之所以能夠起到激勵(lì)員工、提高員工工作績(jī)效的作用，用四個(gè)字來(lái)概括就是“優(yōu)勝劣汰”。用任正非的話(huà)說(shuō)就是，華為不養(yǎng)懶漢，價(jià)值分配更多地向雷鋒、向高績(jī)效者傾斜，拉開(kāi)先進(jìn)與后進(jìn)員工之間的薪酬差距，通過(guò)這種差距，激勵(lì)后進(jìn)員工努力奮斗。目前，許多企業(yè)都開(kāi)始實(shí)行績(jī)效管理，制定了績(jī)效考核制度，但事實(shí)上卻出現(xiàn)了這種情況員工工作積極性原本還不錯(cuò)，但經(jīng)過(guò)績(jī)效考核，員工積極性反而大大降低了。為什么會(huì)出現(xiàn)這種“負(fù)激勵(lì)”的情況呢第一種原因是，員工績(jī)效考核優(yōu)異時(shí)給予表?yè)P(yáng)等精神獎(jiǎng)勵(lì)，工作出現(xiàn)差錯(cuò)立即扣錢(qián)，這也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理后管理者常用的手段，自認(rèn)為很聰明的方式大大強(qiáng)化了“負(fù)激勵(lì)”的作用；第二種原因是，人力資源做出的績(jī)效任正非說(shuō)，別指望公司會(huì)有完人，什么是完人剛出生的小孩就是完人，無(wú)所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻(xiàn)的人。而這，也道出了華為績(jī)效管理之所以能發(fā)揮巨大作用的真諦。同時(shí)，許多企業(yè)管理者將加班也納入績(jī)效考核中，認(rèn)為加班越多的人越好，應(yīng)該給高分。但華為認(rèn)為，有的員工不加班，但績(jī)效很好，說(shuō)明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。華為認(rèn)為，績(jī)效考核不是為了找缺點(diǎn)，但有些企業(yè)管理者認(rèn)為只有找到員工的缺點(diǎn)才算成功，甚至將其缺點(diǎn)和問(wèn)題放大，最后將員工打倒。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽(tīng)話(huà)的奮斗者，只要有貢獻(xiàn)，就應(yīng)該得到激勵(lì)。余承東是出了名的“大嘴巴”，他喜歡把企業(yè)中的問(wèn)題和毛病用大喇叭的方式喊出來(lái)，這讓很多人顏面掃地，而且喜歡“吹?！?，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老板叫板，敢于得罪任何人如果按照其他企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，余承東都不可能得高分，更別說(shuō)提拔重用了。但華為堅(jiān)決使用這樣的“歪瓜裂棗”，即便在余承東初掌移動(dòng)終端時(shí)，針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的一系列舉措讓業(yè)績(jī)短時(shí)間下滑，也沒(méi)有把他拿下，而是堅(jiān)持相信他。最終，華為手機(jī)在余承東的帶領(lǐng)下一飛沖天，成為全球前三，中國(guó)第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。華為對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的執(zhí)行，有著完備的制度支撐，將考核結(jié)果與個(gè)人利益緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)，如完不成承諾，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將面臨如下境遇

簡(jiǎn)介：獎(jiǎng)金分配向高金分配向高績(jī)效者效者傾斜任正非說(shuō)獎(jiǎng)金評(píng)定要定要簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單，當(dāng)期，當(dāng)期貢獻(xiàn)，獻(xiàn)，貢獻(xiàn)好獻(xiàn)好馬上就上就給獎(jiǎng)給獎(jiǎng)。不要。不要把一大堆事情放到一起把一大堆事情放到一起評(píng)，這樣獎(jiǎng)這樣獎(jiǎng)金就金就變得很復(fù)得很復(fù)雜，這樣這樣就不公平。就不公平。企業(yè)激勵(lì)員工的方式多種多樣，獎(jiǎng)金無(wú)疑是最直接、最有效的手段之一，獎(jiǎng)金激勵(lì)法也是眾多企業(yè)普遍采用的激勵(lì)方式。對(duì)于員工而言，無(wú)疑希望獎(jiǎng)金越多越好；對(duì)于企業(yè)而言，從成本角度考慮，又不得不加以控制獎(jiǎng)金數(shù)額。因此，怎樣合理分配有限的獎(jiǎng)金資源，才能起到激勵(lì)員工的效果，也成為讓企業(yè)老板頭疼的問(wèn)題。“獎(jiǎng)金分不好還不如不分”，是許多企業(yè)老板沒(méi)有處理好獎(jiǎng)金分配問(wèn)題后的感嘆。目前，企業(yè)中的確存在這種現(xiàn)象，沒(méi)有分配獎(jiǎng)金之前，員工們還能保持高效的工作，反而在獎(jiǎng)金分配之后，一些沒(méi)有拿到獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)金比別人少的員工，就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，造成工作效率下降，甚至產(chǎn)生員工流失。因此，獎(jiǎng)金分不好，還不如不分。華為員工高收入已經(jīng)不是什么神秘的事情了，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅構(gòu)成了華為員工收入的基本組成。與其他企業(yè)不同的是，在華為，員工工資反而不是收入的主體，收入更多來(lái)源于獎(jiǎng)金和股票分紅。華為指出，獎(jiǎng)金機(jī)制既要牽引公司增長(zhǎng)，又要以公司保持盈利為前提，公司獎(jiǎng)金不僅要與收入指標(biāo)掛鉤，也要與利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤。因?yàn)橛美麧?rùn)來(lái)考核，會(huì)導(dǎo)致公司收斂；用銷(xiāo)售收入來(lái)考核，會(huì)導(dǎo)致公司粗放。人力資源管理方法先進(jìn)與否，主要還是看是否適合本組織，只有適合本組織的管理方法才是最科學(xué)的。目前，有些企業(yè)一味追求先進(jìn)獎(jiǎng)金分配制度，不與組織實(shí)際情況相結(jié)合，往往收效甚微，不僅徒增人力資源管理的成本，還起不到激勵(lì)員工的效果。組織進(jìn)行獎(jiǎng)金分配制度設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，忽略一些關(guān)鍵因素，而把一些非關(guān)鍵因素考慮在內(nèi)。華為獎(jiǎng)金分配政策隨著企業(yè)發(fā)展而不斷變革，逐步向高績(jī)效者傾斜，始終貫徹以企業(yè)價(jià)值觀為核心，讓奮斗者得其所得?？傮w來(lái)說(shuō)，為了更激勵(lì)員工，充分發(fā)揮獎(jiǎng)金自身存在的積極作用，獎(jiǎng)金分配應(yīng)該遵循以下幾點(diǎn)原則1公平與不公平。絕對(duì)公平只具有理論意義，不具備任何實(shí)操性。對(duì)于企業(yè)而言，要做到讓每一位員工都滿(mǎn)意的分配機(jī)制是不存在的，如何保證核心成員、優(yōu)秀人才、奮斗者的穩(wěn)定性，在公平與不公平之間做好權(quán)衡才是關(guān)鍵。2獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)要根據(jù)組織內(nèi)員工貢獻(xiàn)、職位等諸多因素，體現(xiàn)出足夠的合理性差異，例如，公司有些部門(mén)在業(yè)績(jī)上面很難與研發(fā)、銷(xiāo)售等部門(mén)相提并論，但這些部門(mén)卻是企業(yè)發(fā)展必不可少的，這些部門(mén)的獎(jiǎng)金分配依據(jù)和必要性，都要做出充分考慮。

簡(jiǎn)介：華為華為非物非物質(zhì)激勵(lì)系激勵(lì)系統(tǒng)規(guī)統(tǒng)規(guī)劃任正非說(shuō)我們?cè)黾尤宋年P(guān)增加人文關(guān)懷，要，要強(qiáng)調(diào)責(zé)強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?yàn)榍疤?，前提，?jiān)持這點(diǎn)不點(diǎn)不動(dòng)搖動(dòng)搖。你的工作。你的工作績(jī)效很好，效很好，為什么不可以在工什么不可以在工作時(shí)間時(shí)間喝杯咖啡呢喝杯咖啡呢為什么不可以去健身器上活什么不可以去健身器上活動(dòng)下筋骨呢但冬天洗煤，筋骨呢但冬天洗煤，雖然很辛苦，也不能然很辛苦，也不能評(píng)勞動(dòng)評(píng)勞動(dòng)模范，因范，因?yàn)檫@為這個(gè)勞動(dòng)勞動(dòng)不創(chuàng)造價(jià)造價(jià)值。企業(yè)員工激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)兩大類(lèi)，非物質(zhì)激勵(lì)指的是以非貨幣形式支付、影響員工工作行為和工作結(jié)果的精神層面的激勵(lì)。無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)，需求都是激勵(lì)的基礎(chǔ)和前提。隨著生活水平的不斷提高，人的需求開(kāi)始變得多樣化，單純物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足員工的需求，非物質(zhì)激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中起到的作用也越來(lái)越突出。非物質(zhì)激勵(lì)的方式多種多樣，沒(méi)有固定的形式，相互之間的內(nèi)在聯(lián)系也相對(duì)混亂。企業(yè)怎樣對(duì)這些非物質(zhì)激勵(lì)方式進(jìn)行科學(xué)的歸納和整理，并形成行之有效的激勵(lì)手段，對(duì)企業(yè)人力資源管理建設(shè)具有十分重要的意義。19世紀(jì)90年代，人力資源管理這個(gè)概念對(duì)于大多數(shù)中國(guó)人，包括許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都十分陌生，甚至根本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。在當(dāng)時(shí)這種環(huán)境下，華為創(chuàng)始人任當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)空談理想，對(duì)普通員工大講奉獻(xiàn)精神，或許從管理者角度而言，這樣做無(wú)可厚非，但對(duì)于只拿著基本工資的底層員工而言，這些做法除了浪費(fèi)時(shí)間，是沒(méi)有任何意義的。華為建立之初，一直執(zhí)行全員持股制度，正因?yàn)槿A為的這種制度基礎(chǔ)所在，員工即是公司股東，努力工作的回報(bào)是高額度的分紅，使打工變成了為自己打工。有了這樣的基礎(chǔ)，華為的狼性企業(yè)文化及一系列非物質(zhì)激勵(lì)手段才得以發(fā)揮最大效用，談奉獻(xiàn)、奮斗也自然就得到了員工的認(rèn)同。隨著華為的高速發(fā)展，員工數(shù)量不斷激增，新員工并不會(huì)得到公司配股，激勵(lì)政策要怎樣執(zhí)行呢華為公司總裁任正非在2014年9月23日公司內(nèi)部激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上指出，華為激勵(lì)制度改革要關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(zhǎng)的收益。變革，是華為人力資源管理體系成功的重要體現(xiàn)?？v觀華為發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，華為的人力資源管理體系，在不同時(shí)期，針對(duì)不同內(nèi)外部環(huán)境，一直處于變與不變的進(jìn)程中。不變的是企業(yè)核心價(jià)值觀，變的是適應(yīng)時(shí)代、市場(chǎng)的管理體系。當(dāng)今社會(huì)，雖然物質(zhì)是員工生活的基本保障，物質(zhì)激勵(lì)也是企業(yè)常用的手段。但不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)福利、薪酬等待遇都很豐厚，員工積極性卻總是調(diào)動(dòng)不起來(lái)，人才流動(dòng)也非常頻繁。事實(shí)上，這些企業(yè)都忽視了非物質(zhì)激勵(lì)的重要性，忽視了員工不僅在物質(zhì)上有需要，在精神上也存在著需要。

簡(jiǎn)介：華為華為卓有成效的卓有成效的績(jī)效考核機(jī)制效考核機(jī)制任正非說(shuō)在進(jìn)行績(jī)效考核效考核時(shí)，要以提高客，要以提高客戶(hù)滿(mǎn)戶(hù)滿(mǎn)意度意度為目標(biāo)，建立，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)為導(dǎo)向的價(jià)向的價(jià)值評(píng)值評(píng)價(jià)體系，而不能以能力價(jià)體系，而不能以能力為導(dǎo)向。向。華為自1998年出臺(tái)了華為公司基本法后，就確立了以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的企業(yè)核心價(jià)值觀，并逐步形成一種績(jī)效文化，績(jī)效文化對(duì)員工起到了強(qiáng)有力的推動(dòng)作用，讓華為的業(yè)績(jī)迅速攀升，華為也逐漸形成了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系。鄧小平同志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“制度好可以使壞人無(wú)法任意橫行，制度不好可以使好人無(wú)法充分做好事，甚至?xí)呦蚍疵妗！睂?duì)于企業(yè)而言，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度不僅可以更好地分配利益，還能充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升企業(yè)業(yè)績(jī)。不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當(dāng)鴻雁配股這就是干部管理錯(cuò)誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，他飛起來(lái)也提不動(dòng)。你給他們分那么多錢(qián)，就是你考核機(jī)制有問(wèn)題。他不愿意服從分配就是麻1998～2001年，華為將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具，考核內(nèi)容以績(jī)效為中心，目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平，這個(gè)階段也是華為績(jī)效考核的優(yōu)化階段。2002年至今，華為將績(jī)效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，績(jī)效考核成了人力資源管理的過(guò)程，增加跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核新內(nèi)容，推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下的自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率。企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，績(jī)效考核難，職能部門(mén)的績(jī)效考核更難。小孫剛到華為時(shí)，負(fù)責(zé)招聘工作的他并沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)真正的績(jī)效考核，招聘成功率及新聘員工離職率等指標(biāo)都不會(huì)出現(xiàn)在小孫的工作范圍內(nèi)，小孫對(duì)定性的考核指標(biāo)也幾乎漠不關(guān)心。但是，這個(gè)看似對(duì)小孫有利的工作狀態(tài)，他卻十分不滿(mǎn)意，原來(lái)小孫和同事的升值及獎(jiǎng)金似乎都是按照上司的心情來(lái)定的，他們也渴望與業(yè)務(wù)部門(mén)一樣能夠拿到一張清晰的績(jī)效考核單。不斷變革中的華為績(jī)效管理制度很快就實(shí)現(xiàn)了小孫的愿望。自2001年后，小孫發(fā)現(xiàn)他的工作指標(biāo)越來(lái)越細(xì)化了，任務(wù)書(shū)中開(kāi)始有了對(duì)工作任務(wù)的清晰描述。2006年3月，小孫拿到了3項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是1滿(mǎn)足公司某研發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求。

簡(jiǎn)介：用人所用人所長(zhǎng)，華為華為干部使用原干部使用原則任正非說(shuō)公司公司強(qiáng)調(diào)選強(qiáng)調(diào)選拔制，而非培養(yǎng)制。我拔制，而非培養(yǎng)制。我們公司的流程制度越公司的流程制度越來(lái)越清晰，只要你個(gè)人能力準(zhǔn)來(lái)越清晰，只要你個(gè)人能力準(zhǔn)備好，不一定有多大的好，不一定有多大的資歷資歷，我，我們就會(huì)任用你。我就會(huì)任用你。我們以后要用明白人，以后要用明白人，選拔就是就是給品德好、有能力、有作品德好、有能力、有作為的人提供了極大的空的人提供了極大的空間。古往今來(lái)，“知人善用”都是治國(guó)安邦之道，對(duì)于企業(yè)人力資源管理而言，更是至理名言。正所謂知人容易，用人難。在我國(guó)歷史上，歷代開(kāi)國(guó)帝王無(wú)不是知人善用才取得了一代霸業(yè)，而那些個(gè)人才能出眾，卻不懂知人善用之輩，最終淪為陪襯，注定了失敗的命運(yùn)。翻開(kāi)中國(guó)近代史，將“知人善用”發(fā)揮到極致的，莫過(guò)于我國(guó)開(kāi)國(guó)領(lǐng)袖毛澤東主席，正因如此，才有了將星閃耀，也才有了新中國(guó)的華章。而華為總裁任正非，就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中將毛澤東戰(zhàn)略思想運(yùn)用到極致的代表。雖然高薪可以吸引到高端人才，但是企業(yè)如果不懂得如何用人，就會(huì)造成這些高端人才、核心成員的流失，掣肘企業(yè)的發(fā)展。華為強(qiáng)調(diào)，干部要小步快跑，“不在其位，不謀其政”，如果沒(méi)有給他們適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，就很難成熟起來(lái)。為，成功比級(jí)別更重要。任正非強(qiáng)調(diào)，我們要渴望成功，而不是處處擔(dān)憂(yōu)打破平衡。2009年，任正非在加快CFO隊(duì)伍建設(shè)、支撐IFS推行落地中指出，人力資源委員會(huì)要敢于對(duì)干部循環(huán)培訓(xùn)、循環(huán)轉(zhuǎn)換，不要過(guò)分講資歷。我們的目標(biāo)是打天下，誰(shuí)能跟我們打天下我們就用誰(shuí)，只要這個(gè)人的品德上沒(méi)問(wèn)題。我們不能對(duì)資歷妥協(xié)，戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響，我們沒(méi)時(shí)間和耐心去等待一個(gè)干部的進(jìn)步。堅(jiān)持從前線(xiàn)提拔干部，在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)將軍，從任正非用人、選人原則中，不難看出毛澤東主席戰(zhàn)略思想的精髓。有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)“基層只做事不做人，中層既做人又做事，高層只做人不做事”，很顯然，這種管理思想已經(jīng)跟不上時(shí)代的發(fā)展，只起到上傳下達(dá)作用的時(shí)代已經(jīng)一去不返?？偠灾?，企業(yè)主要面臨以下4種人1有能力且認(rèn)同企業(yè)的人。2有能力但不認(rèn)同企業(yè)的人。3能力弱但認(rèn)同企業(yè)的人。4能力弱又不認(rèn)同企業(yè)的人。例如，能力弱又不認(rèn)同企業(yè)的人，是不是應(yīng)該辭退呢實(shí)際情況是，如果企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，知名度不夠，招來(lái)的往往都是這類(lèi)人，如果全都辭掉，公司還要不要發(fā)展這就像很多人談?wù)摰摹疤粕畧F(tuán)隊(duì)”是否應(yīng)該將豬八戒辭退一樣。

簡(jiǎn)介：人力人力資源導(dǎo)向沖向沖鋒，保持，保持隊(duì)伍持伍持續(xù)奮續(xù)奮斗任正非說(shuō)我們培養(yǎng)人的目的，是要培養(yǎng)人的目的，是要為實(shí)現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力而努力奮斗。斗。如果缺少如果缺少這種品德的人，擔(dān)任了各種品德的人，擔(dān)任了各級(jí)負(fù)責(zé)級(jí)負(fù)責(zé)干部，干部，團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)就會(huì)逐就會(huì)逐漸惰怠，就像溫水煮青蛙一惰怠，就像溫水煮青蛙一樣，企，企業(yè)會(huì)逐步萎會(huì)逐步萎縮。沖鋒導(dǎo)向是華為人力資源管理導(dǎo)向的關(guān)鍵，其核心本質(zhì)就是激勵(lì)問(wèn)題，就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益分享。例如，2015年上半年，華為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)30％時(shí)，消費(fèi)者事業(yè)部直接宣布當(dāng)年發(fā)兩次年終獎(jiǎng)，這也充分體現(xiàn)了華為沖鋒導(dǎo)向的特點(diǎn)。華為獲取利益后的分享是其他國(guó)內(nèi)企業(yè)做不到的，同時(shí)，華為員工的分享機(jī)制也不利于獲取。在人力資源導(dǎo)向沖鋒的變革中，華為主要抓住了以下4個(gè)改變的點(diǎn)，才有了如今巨大的成功1組織流程的優(yōu)化和再造。2實(shí)現(xiàn)針尖戰(zhàn)略。3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)衰退現(xiàn)象。4人力資源本身持續(xù)的改革。也就是先幫助員工成長(zhǎng)，先要為員工投入，給員工更多的精力與時(shí)間，這樣最終企業(yè)才會(huì)收獲“蛋”，對(duì)于企業(yè)而言，這是十分考驗(yàn)?zāi)托牡?。從激?lì)沖鋒的角度而言，不是簡(jiǎn)單用一套標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬激勵(lì)的方式就能達(dá)到目的，這需要根據(jù)不同職位、不同員工、不同人群用工特點(diǎn)去思考更好的激勵(lì)模式。同時(shí)，華為將物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合在一起，敢于給員工更多的回報(bào)，激發(fā)員工長(zhǎng)期自我激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)型員工的可持續(xù)成長(zhǎng)。總之，華為人力資源戰(zhàn)略更加聚焦針尖戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)組織變革來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源的關(guān)鍵價(jià)值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的提高。面對(duì)未來(lái)，華為在人才儲(chǔ)備方面指出，要膽子更大一點(diǎn)，步子更大一點(diǎn)，激發(fā)員工和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)沖鋒，傳承企業(yè)文化，保持隊(duì)伍的持續(xù)奮斗。拓展解析隨著華為取得巨大成功，學(xué)習(xí)華為的企業(yè)大軍洶涌而來(lái)，這種現(xiàn)象就像前幾年學(xué)豐田、學(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式那樣。學(xué)習(xí)華為方面包括從華為公司基本法到人力資源管理，嘗試內(nèi)部虛擬股份制改革，甚至某些幾十人的小公司，也嘗試輪值CEO制度。最終的結(jié)果是，許多沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的小公司倒在了朝圣的路上。例如，有些公司為了學(xué)習(xí)華為公司基本法，也花重金請(qǐng)來(lái)咨詢(xún)公司幫忙制定基本法，最終結(jié)果卻是花錢(qián)辦了沒(méi)用的事。華為總裁任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，當(dāng)華為公司基本法寫(xiě)成之時(shí)，也就是它作廢之時(shí)。為什么這么說(shuō)呢因?yàn)槿A為在制定基本法的過(guò)程中，自上而下經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)次反復(fù)的討論、磋商、修改，當(dāng)全員意見(jiàn)統(tǒng)一之后，心往一處想，擰成了一股繩，此時(shí)基本法中的精髓已經(jīng)烙印在了