簡介：華為營銷體系人力資源管理,目錄,單元一華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架單元二華為文化與市場文化單元三華為營銷人才選拔單元四華為營銷培訓體系單元五華為營銷績效管理體系單元六華為營銷任職資格體系單元七華為營銷團隊激勵體系,第一單元華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架,機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力機會牽引人才人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品產(chǎn)品牽引機會,華為是一個重視對成長管理的企業(yè),文化管理資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式。,人才經(jīng)營營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起，形成人才的馬太效應。,產(chǎn)品開發(fā)把每年銷售收入的10投入到開發(fā)，形成以客戶為導向的研發(fā)路線，在設計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢。,市場營銷通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現(xiàn)重點突破，帶動系統(tǒng)領先。,有關(guān)華為成功的多種說法,華為營銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。加強原則集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（08機）。得寸進尺滲透戰(zhàn)略。華為成立背景深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡、地級市C3網(wǎng)絡，然后占領省會城市C2網(wǎng)絡，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網(wǎng)絡，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈；狼狽為奸；五一工程。核心以客戶為中心,以客戶為中心的營銷模型,,案例華為攻關(guān)評價模型,策略影響組織設計的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復操作，具有規(guī)模經(jīng)濟，從而控制成本。如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設計基于輸出的分組最有效，因為它關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細分，那么組織設計基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設計的基本方針,華為組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。,華為組織設計的基本原則,華為將始終是一個整體。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。－－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。,公司組織結(jié)構(gòu)總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度1、建立有效的高層管理組織。2、實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培育團隊精神。,公司主體組織架構(gòu),公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,,,,,,,,,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀定位業(yè)務伙伴；管好干部；行政上隸屬于市場部。,橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線,華為的組織變革驅(qū)動因素,總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整戰(zhàn)略變化比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應客戶的改革比如電信分營；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想比如業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督；責任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務和組織運作中的問題比如某項重要的業(yè)務很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項目最終實施成功，同步于建立相應的流程、IT體系，提供相應的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。,華為在彌補功能組織上的舉措,委員會運作集體決策對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學性矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗跨功能部門的團隊運作和考核業(yè)務實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。,營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設,營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡。建設一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅(qū)動。市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營銷管理委員會組織結(jié)構(gòu)圖,主要職責是,以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運作的問題及調(diào)整方案,1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細，使資源分散并無法共享。例如針對每一個客戶群建立了對應的系統(tǒng)部；針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運作，負責專門對口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部；同時整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進一步加強總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設市場財經(jīng)部，職責劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動）,國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結(jié)構(gòu)圖,固定網(wǎng)絡產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖,8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部,國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu),辦事處組織架構(gòu)解讀,主任負責制；辦公會議制；建設強大的銷售平臺；客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)；－－－,國內(nèi)辦事處組織變遷,組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來用職務表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應ISC業(yè)務變革和市場、供應鏈管理部的業(yè)務優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔起原銷售會計的部分職責，成立業(yè)務支持科。3、取消辦事處管理代表的設置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務支持科整合方案,辦事處業(yè)務支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務上由銷售管理部、合同管理部及應收業(yè)務部共同管理。主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。,業(yè)務支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人,辦事處業(yè)務支持科工作職責,協(xié)助辦事處主管對銷售項目進行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的規(guī)范化運作。負責對區(qū)域市場的銷售情況進行預測，對預測的準確性負責。負責辦事處銷售合同的商務評審工作（包括草案和正式合同），同時負責制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。負責管理辦事處物流。負責在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。負責辦事處銷售合同的帳務輔助信息的準確性和及時性。向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提供依據(jù)。,華為全球營銷構(gòu)架,全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,國內(nèi)市場部（中國區(qū)）組織結(jié)構(gòu)與工作職責,工作職責,人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責說明組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,華為的組織設計體現(xiàn)了哪些特點,忠實地體現(xiàn)以客戶為導向；客戶關(guān)系平臺建設是極其重要的；系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合；不斷地變化，以及時快速響應市場和客戶的變化；始終強調(diào)團隊的建設，始終強調(diào)管理者的責任；與考核緊密連接，強化責任和執(zhí)行。,第二單元華為文化及市場文化,你們眼中的華為人是什么樣子的,,你眼中的任正非是什么,,華為文化是什么,任正非－－看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。05年春節(jié)晚會上，千手觀音給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗又一次面臨自我否定。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為的冬天華為的紅旗還能打多久紅舞鞋,華為危機論,華為危機論,每年研發(fā)投入七八十億元迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明華為海外員工的危險狀況恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機失事許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日所有主管24小時不能關(guān)手機2001年才改善員工生活加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺3G至今虧損40億還不知何時才能收回投資千手觀音帶來的震撼除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗,什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構(gòu)成的范式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”美國哈佛大學教授埃德加沙因企業(yè)文化的源頭來自于假設，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質(zhì)。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。1核心價值觀是是非善惡判斷標準。2核心價值觀是群體對事業(yè)和目標的共同認同3核心價值觀是群體對所認同目標的共同追求4核心價值觀是一種共同的境界,企業(yè)靠什么基業(yè)長青,,,,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,,企業(yè),,,推動力,牽引力,,內(nèi)部動力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價值觀,競爭力是企業(yè)生存之本－－活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力績效管理是企業(yè)目標的牽引力企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力企業(yè)科學規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力企業(yè)核心競爭力,企業(yè)核心價值觀讓雷鋒不吃虧,現(xiàn)實吃虧企業(yè)家員工思考迷茫假設不吃虧質(zhì)疑宣揚理念半信半疑制度實踐將信將疑實施推行驗證不吃虧強化認同牽引實踐奉獻核心價值觀的形成,從理念到行為實踐,三種類型的員工,,,,,奉獻者投入回報,偷懶者投入回報,,,,打工者投入回報,,,,,當現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時,減少投入是唯一的選擇,,,,,,偷懶者投入回報,打工者投入回報,,,,,,當奉獻者不吃虧時,增加投入是唯一的選擇,企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務體系。管理與服務的進步遠遠比技術(shù)進步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負責的流程責任制。,管理實質(zhì)上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認同使管理有效?？s短價值差距整合價值沖突求價值兩難的解,華為如何進行對價值觀的管理,價值體系,華為的價值創(chuàng)造網(wǎng)－“華為興亡、我的責任”的討論,華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－產(chǎn)品線管理華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－－產(chǎn)品線管理（從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)）集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成市場部研發(fā)部采購部中試部制造系統(tǒng)用戶服務部財務部把產(chǎn)品開發(fā)當作一項投資來管理。研發(fā)人員從為技術(shù)成果負責向為產(chǎn)品在市場上的成功負責的轉(zhuǎn)變,案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動關(guān)系,價值體系,人與組織的管理－對集體主義與個人主義價值沖突的整合集體主義〔COMMUNILACIMISM〕個人主義（INDIVIDUATISM〕企業(yè)存在的理由－這是每個企業(yè)首先要明白的問題（我是什么我將是什么我應該是什么）,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權(quán)衡與選擇創(chuàng)造財富需要集體主義。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費。,價值體系,案例1華為的經(jīng)濟倫理產(chǎn)業(yè)報國，科教興國為己任國家國力的強弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務的能力。為有“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”抱負的有識之士提供實現(xiàn)自我的舞臺。華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經(jīng)濟倫理的認知。國家命運民族尊嚴企業(yè)盛衰個人得失家庭幸福。－－－一條生命鏈,價值體系,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個體差異團結(jié)合作，集體奮斗是華為文化的精髓人類的進步史是一部團結(jié)合作，集體奮斗的歷史沒有什么成功的事物能說出是誰一個人完成的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字參加的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結(jié)果，這就是奉獻與回報的關(guān)系。,沒有個體差異的團隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。知識創(chuàng)新需要團隊的社會互動，更需要個人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識。知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。創(chuàng)新磨合管理管理者的責任是引導團隊從混沌走向創(chuàng)新。,案例華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設計的討論公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)自我。從“搭便車”到“風雨同舟”,價值體系,外部世界內(nèi)部化尋求內(nèi)部導向或外部導向兩難問題的解外部導向客觀因素決定論內(nèi)部導向內(nèi)因決定論決策的動力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部決策時，應該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢任何不能吸收外來構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。任何內(nèi)部無論是員工、管理者或領導者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。,案例1華為認為一個企業(yè)的成功關(guān)鍵是外部因素內(nèi)部化外因通過內(nèi)因起作用對環(huán)境力求做到自適應，才能避免大的風險要提高自身的核心競爭力使之能做到順應技術(shù)發(fā)展的大趨勢順應市場變化的大趨勢順應社會的發(fā)展大趨勢外因通過內(nèi)因起作用,價值體系,校園卡視野與機會窗對外部世界響應的兩種模式被動反應式建立在過去經(jīng)驗的基礎上，按現(xiàn)存的心智模式對變化了的世界作出反應，時間延遲長，捉不住機會窗。主動反應式建立在預測未來的基礎上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。,成就者的認定企業(yè)的經(jīng)營管理的核心問題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率）企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義,成就者的認定中的兩難問題。職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出過程與結(jié)果態(tài)度與績效學歷、資歷與實際貢獻透明與隱私公平與效率公平、公正與人性的局限贏得的地位與賦予的地位,案例考評體系的基本假設,華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。當你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。員工的行為對激勵作出反應衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識,案例考核出來的企業(yè)文化－－理念到實踐,企業(yè)文化理念責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓企業(yè)管理實踐勞動態(tài)度考核考核內(nèi)容1基本行為準則2責任心3敬業(yè)精神4奉獻精神5團隊精神考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造一應該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復強化了的東西。企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。二“擁護的真理”與“使用的真理”人們可以偶爾按照“擁護的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）三幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組見修行循環(huán)見修行層次循環(huán)圖,見修行層次循環(huán)圖,從經(jīng)濟共同體－－事業(yè)共同體－－命運共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設中的角色高層干部起設計師的角色個人魅力和才能得到員工的認同和擁護具有外來者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用將公司的價值體系結(jié)合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價值體系不斷繁衍生息。中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。,導師角色為人師表身體力行。傳道授業(yè)解惑幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)的見修行的循環(huán)。人們不可能在真空中實現(xiàn)自我的價值重組，只能在實踐中實現(xiàn)。中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。,制度的強化作用（光倡導行嗎）通過考核指標體系通過干部選拔晉升管理獎勵體系薪酬管理體系,企業(yè)文化再造企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。為了適應市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。華為的自我批判文化支撐著華為人的價值重組。一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領導階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評價事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化案例,承受煉獄烈火磨礪成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無小事嚴管理,講規(guī)范,腳踏實地,板凳要坐十年冷融小我于大我,組織成長牽引個人成長鑄生命于產(chǎn)品,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟,華為市場文化,狼文化燒不死的鳥是鳳凰華為市場部集體辭職勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“狹路相逢勇者勝”,華為市場文化的改變,環(huán)境在變；我們的客戶在變；管理的對象在變。,耗散結(jié)構(gòu)理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn)－－同化與順應的平衡－－差異化管理－－不同階段的需求管理,華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是,文化宣導與干部管理緊密相連精神激勵與物質(zhì)激勵緊密結(jié)合利用關(guān)鍵事件/英雄人物強化對人的教育,第三單元華為人力資源規(guī)劃與選拔,,華為的人才規(guī)劃與選拔華為營銷人力資源規(guī)劃華為營銷人員素質(zhì)模型華為面試資格人管理和培訓華為校園招聘華為營銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測評及心理學量表評價零散的專業(yè)測評經(jīng)驗的面試,華為的人才引進策略和人才管理政策,人才掠奪17所高?？粗貎?nèi)在素質(zhì)重點是校園招聘尊重人才，但不遷就人才高層重德，中層重能，基礎重干。,人力資源規(guī)劃－－按需招聘,是按照業(yè)務需要，還是領導需要,人力資源規(guī)劃,預測人力資源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務關(guān)系較遠的工作盡量社會化三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評價指標體系,招聘效果評估,問題過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么,面試中的問題,并不真的很清楚職位的要求以技術(shù)和經(jīng)驗來決定錄用（而非能力）未能區(qū)分必需和理想的技術(shù)水平/經(jīng)驗以個人好感/參照系為基礎招聘員工未對面試人員進行培訓沒有形成統(tǒng)一的招聘標準對候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質(zhì)量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標準是什么候選人的哪些特點是排除性的因素合適的招聘程序是什么合適的招聘主渠道是什么面試方法和技巧的職業(yè)培訓,社會習氣很重，不求上進的人；社會道德很差的人；學習能力很差和不愛學習的人；現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員；頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者。,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,“江山易改”,“本性難移”,素質(zhì)的層次,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本我，,如視自己為教師或領導；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認識模式；,,,動機指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行為。,華為營銷人員素質(zhì)模型,研究優(yōu)秀營銷人員和一

簡介：華為公司的人力資源管理實踐,員工培訓中心,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,知識經(jīng)濟社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉,企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發(fā)投入看作期間費用成本和費用是減利因素,事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代管理理念的轉(zhuǎn)變,工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計劃,組織,控制,知識經(jīng)濟時代管理的理念,愿景,價值,氛圍,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,二、華為公司人力資源管理理念,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍,營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價值觀是公正評價員工的準則挑戰(zhàn)性的指標與任務是公正評價績效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標準,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際,過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,1、價值創(chuàng)造體系,A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值,企業(yè)文化的培育與弘揚良好的組織氛圍的建設使員工感覺到自己的工作有價值,B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務資本的增值,D、通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,2、價值評價體系,價值評價體系是一個重要的傳導媒介價值評價在業(yè)務管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責任。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價值,?價值分配原則,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。,?價值分配的價值,按勞分配與按資分配相結(jié)合。,?價值分配的依據(jù),員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,?價值分配對象,機會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。,?在價值分配過程中,按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,4、價值分配體系,價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素\過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,,,,,勞動、知識、企業(yè)家、資本,,人才招聘,,培訓開發(fā),績效管理,組織發(fā)展,,,,,價值創(chuàng)造,,,價值分配,,,價值評價,,,,,,,機會、職權(quán),工資、獎金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險,股票期權(quán)、,榮譽,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,三、華為公司人力資源管理體系,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項目,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務目標,,及關(guān)鍵領域,業(yè)務策略,主要績效指標,,,KPI,績效管理,報酬管理,培訓與開發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評估與,職級結(jié)構(gòu),職位分析,,核心業(yè)務流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價值觀定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HAY項目重點,任職資格考察,人力資源,管理范圍,▼,▼,▼,▼,▼,,HAY項目曾,有所介紹,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,,,文化與價值觀,,遠景與戰(zhàn)略目標,,招,聘,調(diào),配,,選,,,培,訓,開,發(fā),,育,,,,用,,,績,效,管,理,報,酬,認,可,,留,,,雙,,向,,溝,,通,業(yè)務管理,,職位族與任職資格,,理念人力資源,管理大廈,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng),組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,,,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理,招計劃聘組織調(diào)實施配,,培價值導向培訓訓上崗培訓管開發(fā)培訓理,,晉技術(shù)系列升評價方式管管理系列理,,績效評價目的管評價方式理評價結(jié)果的應用,,,,報工資酬管獎金理,榮獎懲譽管理管理干部監(jiān)察,,,,,,,,,,,,,,,,建素質(zhì)模型,建業(yè)標準（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,?高層領導設計師,制定人力資本增值目標、政策、法規(guī)設計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結(jié)構(gòu),WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,,,,,,,,,,支持,,,,,,,?中基層管理者－－督導與執(zhí)行,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,四、職位分析與職位評估,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,1、定義,職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。,2、特點,面向結(jié)果的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應負責任,動態(tài)的當機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別,目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,職位分析與人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設計,培訓,招聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職位分析的輸出結(jié)果職位說明書,WWWSZHITTECHCOM,,基礎信息,,應負責任,,衡量指標,,職位目的,,職位范圍,,組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,WWWSZHITTECHCOM,,,,4,,,職位說明書（華為模板）,,深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書,200008,版,,工作關(guān)系,,請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱,,,,,,,,,,,,,,,,,,（上級職位名稱）,（該職位名稱）,同僚職位名稱,,,,,,,,,直接下屬職位名稱,業(yè)務下屬職位名稱,,,部門職責,請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責,,摘自任命文件,,,,職位目的,簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。,,,職位名稱,,工作地點,所屬大部門,,所屬最小部門,職位類型,,職位等級,擬訂人簽字,,審,,核,上級部門主管審批,,評審代表簽字,,生效日期,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,,,,5,,,職位說明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,,,HAYGROUP,,6,,,職位說明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,方法來源美國HAY集團，與華為合作近兩年,WWWSZHITTECHCOM,應負責任得分,職位評估得分,,,知能得分,,解決問題得分,3、職位評估結(jié)果,WWWSZHITTECHCOM,4、職位等級,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職,位,評,估,分,數(shù),,,4,,,3,,,2,,,1,WWWSZHITTECHCOM,（三）職位管理體系的建立,,職位管理與維護體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱規(guī)范,,設立級,別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對應,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對應薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,,,,,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,五、績效管理,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,組織績效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效,,個人,素質(zhì),,管理,風格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績效,職位要求,個人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績效,主管的管理風格,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,1,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,,,,,,培養(yǎng)人才,,,,,,,,,,,,,,,,誠實正直,,,,,,,,,,,,,,,,領導能力,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控能力,,,,,,,,,,,,,,,,人際理解能力,,,,,,,,,,,,,,,,合作精神,,,1、素質(zhì),每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,2、素質(zhì)的層級,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本,我，如,視自己為教師或領導；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認識模式；,,,動機指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行為。,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,3、不同的職位對人的動機要求不同,獨立貢獻者,,,,,,,成就,親和,影響力,,,5,10,,,,,,,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,,,,,,管理者,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,領導者,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,4、組織氣氛,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛,?組織氣氛有六個衡量標準,責任性員工工作自主性及敢冒風險的程度,進取性管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度,靈活性官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度,明確性員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度,獎勵性管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,5、管理風格,組織氣氛70取決于管理者的管理風格,?美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種,權(quán)威型提供長遠目標和愿景,親和型注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型以自我為榜樣，追求高標準,教練型以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,績效管理,,是一個管理過程,,落實公司戰(zhàn)略目標,,強化公司價值導向,,為員工改進績效提供指,導和激勵,,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,,,宏觀績效管理,微觀績效管理,,,,,計劃,輔,導,檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績效管理的過程及兩類循環(huán),≠,績效管理,績效考核,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,支持成就,咨詢建議,,教練,,計劃,,評估,,薪酬,目標設定,評估薪資水平,,決定獎金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),,,,,,,,,績效管理循環(huán)圖,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,1、為實現(xiàn)目標的決心,1、為實現(xiàn)目標的決心,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素,2、績效分析,2、績效分析,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來源、收集方法和時間）。,的種類、來源、收集方法和時間）。,3、績效測量,3、績效測量,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,1,1,效度評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能,效度評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能,正確反映工作績效的程度。,正確反映工作績效的程度。,2,2,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,評估的分數(shù)是否基本一致。,評估的分數(shù)是否基本一致。,3,3,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4,4,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,公正準確的評價方法。,公正準確的評價方法。,量度準則,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,華為公司的價值評價體系1職位評估職位的相對價值2勞動態(tài)度考核價值觀與文化認同3績效改進考核績效改進4任職資格評價職業(yè)行為與能力5中期述職制度經(jīng)營改善,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,六、任職資格管理,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,區(qū)別,,,,,,任職資格,,,,績效考核,,,,,,基礎,,,,,,職類的劃分與行為標準,,,,考核指標與考核標準,,,,,,關(guān)注點,,,,,,側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果,,,,側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻，,同時關(guān)注行為,,,,,,管理對象,,,,,,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,,,,任職者的績效改進/實際貢獻,,,,,,管理過程,,,,,,標準建立/資格認證/培訓,,,,計劃/輔導/檢查/反饋,,,,,,結(jié)果,,,,,,達標/不達標,,,,優(yōu)秀/良好/正常/需改進,,,,,任職資格與績效考核,,績效,,任職資格,,,,績效不佳的原因之一可能是技能需改進,資格認證的主要依據(jù)是績效輸出,WWWSZHITTECHCOM,21華為任職資格演變過程,,試行行為認證,,推行資格認證,,,優(yōu)化資格管理,,,,關(guān)注行為規(guī)范化,,在部分職類上試行,,關(guān)注職位勝任能力及認證,結(jié)果的應用嘗試,,建立全面資格標準并進行,認證,,與職位管理、績效管理相,結(jié)合,,優(yōu)化標準和認證方法,,明確上崗認證與例行認證,第一階段,第二階段,第三階段,199819996,199962001,2001,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,,,,,,,,建立任職資格管理體系的目的,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,素質(zhì),績效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗,任職資格衡量要素,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領導者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,,,,,,,,,,,,,,,,專家,,,,,,,,,,,,,,,,,有經(jīng)驗者,,,,,,,,,,,,,,,,,初做者,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,管理類任職資格標準構(gòu)成,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,資源有效,利用,,流程執(zhí)行,,團隊建設,,任務管理與執(zhí),行,,監(jiān)督者,,3,級,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,干部培養(yǎng),,組織與流程建,設和周邊協(xié)調(diào),,組織文化,建設,,目標管理與促,進決策,,管理者,,4,級,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,方針管理,,干部培養(yǎng),,組織與文化,建設,,領導者,,5,級,,單元,5,,單元,4,,,單元,3,,單元,2,,單元,1,,對象,,級,別,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、,采購、項目管理、秘書,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進行資格認證,,任,職,資,格,體,系,,管理類,,技術(shù)類,,營銷類,,操作類,產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標準,適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,,專業(yè)類,事務、司機、保安、基層管理、,現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測,操作族職位,WWWSZHITTECHCOM,,,,,,,專家,經(jīng)驗豐富的骨干,業(yè)務實施的基層主體,,,,6級5級4級3級2級1級,職業(yè)等,普通等,基礎等,預備等,,,,,,任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別1級6級2、營銷任職資格分為5個級別1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別1級5級4、干部任職資格分為3個級別3級5級,每個級別分為四等職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等,WWWSZHITTECHCOM,任職資格標準開發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級,,級別角色定義,,確定標桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項,定義關(guān)鍵工作要項的成功行為,,,,,知識,技能,行為標準,,,,標準項,,典型職位評估,典型職位等級,非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,,,,,職位定級,,,,典型職位職級圖,職位職級圖,規(guī)范的職位職級圖,,WWWSZHITTECHCOM,,42任職資格認證程序,,個人申請,,申請審核,,技能測試,知識考試,,行為認證,,評審,,,,,結(jié)果反饋,頒證,,,主管推薦,,,華為公司的人力資源管理實踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,,（一）工作文化特征,,,,行為,,,,,基于職位的薪酬,市場,績效,職位,功能型,等級差別細小，,根據(jù)實際工作情,況評價,基于目標管理的,績效評價系統(tǒng),與成功的計劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,,,,,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務合同協(xié)商決定。,市場,績效,職位,網(wǎng)絡型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長期結(jié)果掛鉤,股份。,行為,,,,,較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的,個人化報酬包/雇傭高級人才,市場,績效,職位,時效型,根據(jù)項目管理角,色和類型決定職,位,根據(jù)項目變量和,里程碑計劃而差,異非常大的報酬,行為,,,,,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場,績效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標準綜合決,定的兩個或兩個以,上技術(shù)步驟,基于行為標準和,團隊目標綜合考,慮的不同的獎金,行為,極強的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎,面向成績流行效果的公司核心競爭,速率穩(wěn)定的獨裁主義類型,工作文化與回報設計,根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基,于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務，團隊,合作，事業(yè)發(fā)展,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（二）影響報酬制度激勵效果的因素,個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（三）評價與分配的關(guān)系,,,,,責任,,,,任

簡介：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

簡介：,組織結(jié)構(gòu)設計與優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)設計常見問題,HR基本不參與/參與就是畫畫圖組織層級過多/官僚主義到底組織結(jié)構(gòu)圖包括哪些組織管控模式定義不清分公司/辦事處分不清楚,,,3,組織伴隨核心能力成長過程,,,,,,,原有業(yè)務原有核心能力,,,,,,新產(chǎn)品/業(yè)務,,,,,,生產(chǎn)線/營業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原有業(yè)務發(fā)展加強原有核心能力,,,,,,,,,,上市公司新的核心能力分公司,,,,子公司新的核心能力,一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/服務到復雜產(chǎn)品/服務的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式,案例華為組織結(jié)構(gòu),,案例阿里巴巴的分拆,組織設計原則,快速反應/客戶導向風險控制內(nèi)部競爭機制資源統(tǒng)合/規(guī)模經(jīng)濟效應,組織設計關(guān)聯(lián)要素,,,,,組織結(jié)構(gòu)?職能設計；?管理幅度；?權(quán)力架構(gòu)；?組織形式；?,業(yè)務流程?技術(shù)流程；?價值鏈；?業(yè)務流程；?,公司策略?遠景、使命?市場策略/目標客戶；?競爭戰(zhàn)略；?業(yè)務組合；?,信息系統(tǒng)?數(shù)據(jù)庫和信息系；?網(wǎng)絡管理,?,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務流程,,信息系統(tǒng),,組織架構(gòu),,以提升效率為中心的組織決策設計,降低信息衰耗快速解決問題提升員工參與感討論組織與流程的關(guān)系,,,,,,,,,傳統(tǒng)組織層級,現(xiàn)代組織層級,,人員能力結(jié)構(gòu)規(guī)劃,,名企組織設計,,規(guī)劃公司組織架構(gòu),決策機構(gòu)設計公司級組織結(jié)構(gòu),組織級別設計,,,,,,,,,,股東會/董事會,核心業(yè)務職能組織設計部門職位結(jié)構(gòu)設計虛擬組織規(guī)劃與設計公司級組織,事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)圖辦事處組織結(jié)構(gòu),營銷體系組織結(jié)構(gòu),分子公司組織結(jié)構(gòu)圖研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu),生產(chǎn)體系組織結(jié)構(gòu),決策委員會,決策結(jié)構(gòu)設計,,日常決策機構(gòu)設計,常務委員會/總經(jīng)理辦公會議經(jīng)營計劃/總結(jié)中層以上經(jīng)理任命/考核新業(yè)務/新區(qū)域拓展重大項目評審危機事件處理出席/列席,5種典型組織模式,矩陣型,職能型,網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),組織模型,,,,,,分治型,團隊型,職能型結(jié)構(gòu),責權(quán)單一明確集權(quán)決策速度慢協(xié)調(diào)要求高（互相不理解）,,,,,研發(fā),,,制造,,,市場,,,財務,,,人事,,,服務,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,分治型結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品/服務客戶/市場/地域分工市場/客戶導向、反應速度快利潤中心易產(chǎn)生獨立性、公司層決策協(xié)調(diào)要求高,,,,,汽車,,,房屋,,,醫(yī)療,,,災害,,,生命,,,國際,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B公司,按產(chǎn)品/項目及職能/區(qū)域雙重分工管理全面雙重權(quán)威易混亂部門/項目協(xié)調(diào)困難,員工素質(zhì)要求高,矩陣型結(jié)構(gòu),,,,,,,營銷,,,生產(chǎn),,,財務,,,采購,,,HR,,,,,,,,,,,,,,C公司,東北華南華東西北,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,扁平、分權(quán)項目/客戶導向、反應速度快員工素質(zhì)要求高流動性強/歸屬感差公司上層協(xié)調(diào)要求高,團隊型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu),,產(chǎn)品設計意大利,E公司,制造部東莞,銷售網(wǎng)絡英國,原料采購澳大利亞,廣告創(chuàng)意香港,,,,案例宜家家居,,,基于總部管控模式的組織設計,,,總部的核心職能,,,管理目標,,財務管理型,,,,,,戰(zhàn)略管理型操作管理型,?投資回報；?通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。,?公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；?公司整體協(xié)調(diào)成長；?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。,?財務控制；?法律；?企業(yè)并購。,?財務控制；?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；?人力資源。,?財務控制/戰(zhàn)略；?營銷/銷售；?網(wǎng)絡/技術(shù)；?新業(yè)務開發(fā)；?人力資源。,分權(quán),集權(quán),,,案例地產(chǎn)公司三級模式,,,,,,,,,,集團總部,,,,,財務管理/品牌運營/戰(zhàn)略規(guī)劃/組織發(fā)展城市公司土地儲備/經(jīng)營計劃/生產(chǎn)組織/營銷服務項目公司,,,項目建設/工程管理,設計組織類型,,,,,,,,,,,公司,大區(qū)/辦事處,部門,組,事業(yè)部（群）,中心,案例某公司組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,商業(yè)研究院,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,金融事業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,移,動互聯(lián)事業(yè)部,,,人力資源部,,,財,務部,,,管,理學院,,,企劃部,,,IT,部,,,綜合管理部,,,,,,,,,,,,,運營體系,,,產(chǎn),心,,,,,品產(chǎn)品規(guī)品質(zhì)劃開管設發(fā)理,計中中,中心心,,,,,,,新應,產(chǎn)用綜品集合研成管發(fā)研理中發(fā)部心部,,,,,,,,,,,,,研發(fā)體系,,,機構(gòu)管理中心,,,,,,,部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,運,營商事業(yè)部,,,實客銷區(qū)市場品牌部,施開售域運事管業(yè)維業(yè)理務事部部推業(yè)進,,,中,央,行業(yè)事業(yè)部,,,商戰(zhàn),業(yè)略伙合伴作事事業(yè)業(yè),部部部,,,,,,,,,,,,業(yè)務中心,,,,,,,,,,,,營銷體系,華南區(qū),西南區(qū),華北區(qū),,,,,,,,南京基地,參股品牌渠道控股加盟伙伴,,,,客戶體系區(qū)域,,,,,投資公司,華東區(qū),,,組織級別設計,梳理核心業(yè)務單元,,某公司,,,,營業(yè)部,,,,人力資源部,,,,市場部,,,,,,,,,,,,,,,,市,場組,,,,培,訓組,,,,訂,單,管理組,,,,,,,,,,,,,,,,行業(yè)客戶組,,,,辦事處,,,,,,,,,,,財務部,,,,查,核組,,,,,,,,,,,,,,,,媒體組,,,營運組,,,,,,,產(chǎn)市品調(diào)組組,,,,,,辦事處,編寫組織管理手冊,,設計部門職責,總結(jié)回顧課程內(nèi)容,,,,,,,

簡介：華為公司的人力資源管理實踐,員工培訓中心,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,知識經(jīng)濟社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉,企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發(fā)投入看作期間費用成本和費用是減利因素,事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,一、構(gòu)建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代管理理念的轉(zhuǎn)變,工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計劃,組織,控制,知識經(jīng)濟時代管理的理念,愿景,價值,氛圍,華為公司的人力資源管理實踐,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍,營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價值觀是公正評價員工的準則挑戰(zhàn)性的指標與任務是公正評價績效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標準,二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際,過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,1、價值創(chuàng)造體系,A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值,企業(yè)文化的培育與弘揚良好的組織氛圍的建設使員工感覺到自己的工作有價值,B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務資本的增值,D、通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,二、華為公司人力資源管理理念,2、價值評價體系,價值評價體系是一個重要的傳導媒介價值評價在業(yè)務管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責任。,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價值,?價值分配原則,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。,?價值分配的價值,按勞分配與按資分配相結(jié)合。,?價值分配的依據(jù),員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,二、華為公司人力資源管理理念,?價值分配對象,機會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。,?在價值分配過程中,按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻。,二、華為公司人力資源管理理念,4、價值分配體系,價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素\過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的,二、華為公司人力資源管理理念,,,,,勞動、知識、企業(yè)家、資本,,人才招聘,,培訓開發(fā),績效管理,組織發(fā)展,,,,,價值創(chuàng)造,,,價值分配,,,價值評價,,,,,,,機會、職權(quán),工資、獎金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險,股票期權(quán)、,榮譽,華為公司的人力資源管理實踐,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項目,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務目標,,及關(guān)鍵領域,業(yè)務策略,主要績效指標,,,KPI,績效管理,報酬管理,培訓與開發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評估與,職級結(jié)構(gòu),職位分析,,核心業(yè)務流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價值觀定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HAY項目重點,任職資格考察,人力資源,管理范圍,▼,▼,▼,▼,▼,,HAY項目曾,有所介紹,,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,,,文化與價值觀,,遠景與戰(zhàn)略目標,,招,聘,調(diào),配,,選,,,培,訓,開,發(fā),,育,,,,用,,,績,效,管,理,報,酬,認,可,,留,,,雙,,向,,溝,,通,業(yè)務管理,,職位族與任職資格,,理念人力資源,管理大廈,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng),組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,,,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理,招計劃聘組織調(diào)實施配,,培價值導向培訓訓上崗培訓管開發(fā)培訓理,,晉技術(shù)系列升評價方式管管理系列理,,績效評價目的管評價方式理評價結(jié)果的應用,,,,報工資酬管獎金理,榮獎懲譽管理管理干部監(jiān)察,,,,,,,,,,,,,,,,建素質(zhì)模型,建業(yè)標準（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,?高層領導設計師,制定人力資本增值目標、政策、法規(guī)設計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結(jié)構(gòu),三、華為公司人力資源管理體系,,,,,,,,,,支持,,,,,,,?中基層管理者－－督導與執(zhí)行,華為公司的人力資源管理實踐,四、職位分析與職位評估,四、職位分析與職位評估,1、定義,職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。,2、特點,面向結(jié)果的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應負責任,動態(tài)的當機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別,目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,四、職位分析與職位評估,職位分析與人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設計,培訓,招聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職位分析的輸出結(jié)果職位說明書,,基礎信息,,應負責任,,衡量指標,,職位目的,,職位范圍,,組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,,,,4,,,職位說明書（華為模板）,,深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書,200008,版,,工作關(guān)系,,請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱,,,,,,,,,,,,,,,,,,（上級職位名稱）,（該職位名稱）,同僚職位名稱,,,,,,,,,直接下屬職位名稱,業(yè)務下屬職位名稱,,,部門職責,請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責,,摘自任命文件,,,,職位目的,簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。,,,職位名稱,,工作地點,所屬大部門,,所屬最小部門,職位類型,,職位等級,擬訂人簽字,,審,,核,上級部門主管審批,,評審代表簽字,,生效日期,,,,,,,,,,,,,,,,,5,,,職位說明書（華為模板）,,,,HAYGROUP,,6,,,職位說明書（華為模板）,,四、職位分析與職位評估,方法來源美國HAY集團，與華為合作近兩年,應負責任得分,職位評估得分,,,知能得分,,解決問題得分,3、職位評估結(jié)果,4、職位等級,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職,位,評,估,分,數(shù),,,4,,,3,,,2,,,1,（三）職位管理體系的建立,,職位管理與維護體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱規(guī)范,,設立級,別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對應,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對應薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,,,,,華為公司的人力資源管理實踐,五、績效管理,五、績效管理,組織績效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效,,個人,素質(zhì),,管理,風格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績效,職位要求,個人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績效,主管的管理風格,,,,五、績效管理,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,1,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,五、績效管理,,,,,,培養(yǎng)人才,,,,,,,,,,,,,,,,誠實正直,,,,,,,,,,,,,,,,領導能力,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控能力,,,,,,,,,,,,,,,,人際理解能力,,,,,,,,,,,,,,,,合作精神,,,1、素質(zhì),每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）,五、績效管理,2、素質(zhì)的層級,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本,我，如,視自己為教師或領導；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認識模式；,,,動機指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行為。,五、績效管理,3、不同的職位對人的動機要求不同,獨立貢獻者,,,,,,,成就,親和,影響力,,,5,10,,,,,,,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,,,,,,管理者,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,領導者,,,,,,五、績效管理,4、組織氣氛,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛,?組織氣氛有六個衡量標準,責任性員工工作自主性及敢冒風險的程度,進取性管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度,靈活性官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度,明確性員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度,獎勵性管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度,五、績效管理,5、管理風格,組織氣氛70取決于管理者的管理風格,?美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種,權(quán)威型提供長遠目標和愿景,親和型注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型以自我為榜樣，追求高標準,教練型以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,五、績效管理,績效管理,,是一個管理過程,,落實公司戰(zhàn)略目標,,強化公司價值導向,,為員工改進績效提供指,導和激勵,,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,,,宏觀績效管理,微觀績效管理,,,,,計劃,輔,導,檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績效管理的過程及兩類循環(huán),≠,績效管理,績效考核,五、績效管理,支持成就,咨詢建議,,教練,,計劃,,評估,,薪酬,目標設定,評估薪資水平,,決定獎金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),,,,,,,,,績效管理循環(huán)圖,五、績效管理,1、為實現(xiàn)目標的決心,1、為實現(xiàn)目標的決心,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素,2、績效分析,2、績效分析,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來源、收集方法和時間）。,的種類、來源、收集方法和時間）。,3、績效測量,3、績效測量,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,五、績效管理,1,1,效度評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能,效度評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能,正確反映工作績效的程度。,正確反映工作績效的程度。,2,2,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,評估的分數(shù)是否基本一致。,評估的分數(shù)是否基本一致。,3,3,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4,4,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,公正準確的評價方法。,公正準確的評價方法。,量度準則,五、績效管理,華為公司的價值評價體系1職位評估職位的相對價值2勞動態(tài)度考核價值觀與文化認同3績效改進考核績效改進4任職資格評價職業(yè)行為與能力5中期述職制度經(jīng)營改善,華為公司的人力資源管理實踐,六、任職資格管理,六、任職資格管理,,區(qū)別,,,,,,任職資格,,,,績效考核,,,,,,基礎,,,,,,職類的劃分與行為標準,,,,考核指標與考核標準,,,,,,關(guān)注點,,,,,,側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果,,,,側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻，,同時關(guān)注行為,,,,,,管理對象,,,,,,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,,,,任職者的績效改進/實際貢獻,,,,,,管理過程,,,,,,標準建立/資格認證/培訓,,,,計劃/輔導/檢查/反饋,,,,,,結(jié)果,,,,,,達標/不達標,,,,優(yōu)秀/良好/正常/需改進,,,,,任職資格與績效考核,,績效,,任職資格,,,,績效不佳的原因之一可能是技能需改進,資格認證的主要依據(jù)是績效輸出,21華為任職資格演變過程,,試行行為認證,,推行資格認證,,,優(yōu)化資格管理,,,,關(guān)注行為規(guī)范化,,在部分職類上試行,,關(guān)注職位勝任能力及認證,結(jié)果的應用嘗試,,建立全面資格標準并進行,認證,,與職位管理、績效管理相,結(jié)合,,優(yōu)化標準和認證方法,,明確上崗認證與例行認證,第一階段,第二階段,第三階段,199819996,199962001,2001,六、任職資格管理,,,,,,,,,建立任職資格管理體系的目的,六、任職資格管理,素質(zhì),績效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗,任職資格衡量要素,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領導者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,,,,,,,,,,,,,,,,專家,,,,,,,,,,,,,,,,,有經(jīng)驗者,,,,,,,,,,,,,,,,,初做者,,,,,,,,,,,,,,六、任職資格管理,管理類任職資格標準構(gòu)成,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,資源有效,利用,,流程執(zhí)行,,團隊建設,,任務管理與執(zhí),行,,監(jiān)督者,,3,級,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,干部培養(yǎng),,組織與流程建,設和周邊協(xié)調(diào),,組織文化,建設,,目標管理與促,進決策,,管理者,,4,級,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,方針管理,,干部培養(yǎng),,組織與文化,建設,,領導者,,5,級,,單元,5,,單元,4,,,單元,3,,單元,2,,單元,1,,對象,,級,別,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、,采購、項目管理、秘書,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進行資格認證,,任,職,資,格,體,系,,管理類,,技術(shù)類,,營銷類,,操作類,產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標準,適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,,專業(yè)類,事務、司機、保安、基層管理、,現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測,操作族職位,,,,,,,專家,經(jīng)驗豐富的骨干,業(yè)務實施的基層主體,,,,6級5級4級3級2級1級,職業(yè)等,普通等,基礎等,預備等,,,,,,任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別1級6級2、營銷任職資格分為5個級別1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別1級5級4、干部任職資格分為3個級別3級5級,每個級別分為四等職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等,任職資格標準開發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級,,級別角色定義,,確定標桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項,定義關(guān)鍵工作要項的成功行為,,,,,知識,技能,行為標準,,,,標準項,,典型職位評估,典型職位等級,非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,,,,,職位定級,,,,典型職位職級圖,職位職級圖,規(guī)范的職位職級圖,,,42任職資格認證程序,,個人申請,,申請審核,,技能測試,知識考試,,行為認證,,評審,,,,,結(jié)果反饋,頒證,,,主管推薦,,,華為公司的人力資源管理實踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,,（一）工作文化特征,,,,行為,,,,,基于職位的薪酬,市場,績效,職位,功能型,等級差別細小，,根據(jù)實際工作情,況評價,基于目標管理的,績效評價系統(tǒng),與成功的計劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,,,,,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務合同協(xié)商決定。,市場,績效,職位,網(wǎng)絡型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長期結(jié)果掛鉤,股份。,行為,,,,,較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的,個人化報酬包/雇傭高級人才,市場,績效,職位,時效型,根據(jù)項目管理角,色和類型決定職,位,根據(jù)項目變量和,里程碑計劃而差,異非常大的報酬,行為,,,,,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場,績效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標準綜合決,定的兩個或兩個以,上技術(shù)步驟,基于行為標準和,團隊目標綜合考,慮的不同的獎金,行為,極強的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎,面向成績流行效果的公司核心競爭,速率穩(wěn)定的獨裁主義類型,工作文化與回報設計,根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基,于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務，團隊,合作，事業(yè)發(fā)展,七、薪酬管理,（二）影響報酬制度激勵效果的因素,個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。,七、薪酬管理,（三）評價與分配的關(guān)系,,,,,責任,,,,任職狀況,（素質(zhì)）,,,,績效,,,,工資,,,,崗位或角色的,貢獻度,,,,達到高績效的,關(guān)健行為,,,,KPIS目標,,,,獎金,,,,,,,,,,KPIS目標,,,,股票,,,,崗位或角色的,貢獻度,,,,達到高績效的,關(guān)健行為,,,,持續(xù)性績效貢,獻,,,保障因素,激勵因素,發(fā)展因素,任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準則、敬業(yè)、團隊）,七、薪酬管理,（四）薪酬制度平衡職位的貢獻與人的貢獻,職位對公司的相對貢獻典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻任職資格衡量,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨,對外公平,對外公平,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,對內(nèi)公平,對內(nèi)公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策,工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策,員工公平,員工公平,績效考核、任職資格認證、,績效考核、任職資格認證、,薪酬政策,薪酬政策,,增進工作效益,增進工作效益,與效率,與效率,七、薪酬管理,（六）薪酬模式,,,,,,,,,,,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,0,,,任職資格標準,,,,工資中間線,Ⅵ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工資標準,績效管理,七、薪酬管理,（七）工資框架,華為公司的人力資源管理實踐,八、招聘與培訓開發(fā),八、招聘與培訓開發(fā),（一）招聘管理系統(tǒng),,,,,具體用人部門,各干部部（處）,,,,,人力資源部,審核用人需求,,維持人力資源,,,,,,,,,,,,挑選所需人員,匯總審核用人需求,,,技能考核,復審篩選,初審分流,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確用人需求,尋找合適人力資源,,,,,八、招聘與培訓開發(fā),（二）招聘調(diào)配原則、工具,,招聘調(diào)配原則,招聘調(diào)配原則,,,高層干一行愛一行實行崗位輪換,高層干一行愛一行實行崗位輪換,,,基層愛一行干一行,基層愛一行干一行,,,內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值,內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值,,招聘調(diào)配工具,招聘調(diào)配工具,,,不同職類的素質(zhì)模型,不同職類的素質(zhì)模型,,,認知能力測評,認知能力測評,,,專業(yè)技術(shù)考試,專業(yè)技術(shù)考試,,,行為事件訪談,行為事件訪談,八、招聘與培訓開發(fā),培訓針對任職資格,,使培訓更有效,,,,,,,新員工培訓,（大隊）,企業(yè)文化,（刨松土壤）,,崗前培訓,（

簡介：70頁PPT干貨華為企業(yè)文化與成功之道,

簡介：2014堡壘主機白皮書V15北京圣博潤高新技術(shù)股份有限公司北京圣博潤高新技術(shù)股份有限公司版權(quán)所有圣博潤第3頁目錄1序611如何有效管理內(nèi)網(wǎng)運維612如何有效避免安全責任事故613我們的思路72運維變革運維變革集中管理刻不容緩集中管理刻不容緩821管理現(xiàn)狀8211帳號管理方面存在的安全隱患8212授權(quán)管理風險9213認證管理漏洞9214審計管理方面922相關(guān)政策和法規(guī)導向103大勢所趨大勢所趨運維審計勢在必行運維審計勢在必行114應運而生應運而生堡壘主機功能概述堡壘主機功能概述1241產(chǎn)品功能12411賬號管理12412授權(quán)管理14413認證管理14414訪問控制14415審計管理1442產(chǎn)品特點14421完善的加密措施14422運維登陸一次性會話號機制防重放14423口令信封14424內(nèi)置證書發(fā)放中心，不依賴第三方CA實現(xiàn)證書認證14425流程審批14

簡介：內(nèi)控信息系統(tǒng)應急速查FAQ一、約束條件1瀏覽器要求IE9及IE9以上的IE瀏覽器；谷歌瀏覽器CHROME；360瀏覽器最新版。2OFFICE版本要求必須使用OFFICE2007及以上版本，推薦使用OFFICE2010版；也可使用WPS。注意不可使用OFFICE2003，會導致文檔打不開或亂碼。在同一臺電腦3使用不同賬號在同一個瀏覽器登錄時，需要注銷前一個賬戶，再使用第二個賬戶登錄，不可同時打開兩個頁簽使用兩個賬戶登錄。4登錄行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告編報系統(tǒng)的用戶名為編報系統(tǒng)用戶名單中單位對應的數(shù)字編碼。二、常見問題及處理措施1Q密碼修改后忘記，需要重置該怎么處理A需要聯(lián)系系統(tǒng)管理員，系統(tǒng)管理員擁有密碼重置權(quán)限，可重置為初始密碼。2Q組織機構(gòu)調(diào)整需要遵循什么規(guī)則A組織機構(gòu)調(diào)整允許新增、刪除、移動單位，其中新增可以在某家單位下新增一般單位和主管部門兩類，新增一般單位后，不可以在其下再增加單位；新增主管部門后，可以在其下繼續(xù)新增單位；刪除可以刪除某家單位。如果該單位下掛其他單位，則不可刪除本單位，需要將其下所有單位刪除后才可刪除本單位。移動可點擊“編輯”按鈕，然后為本單位選擇新的主管單位，即可實現(xiàn)移動。移動操作只能在平級移動，移動操作不能改變單位屬性，例如不能將一般單位移動至主管部門級別，反之亦不可。A首先需要確定點擊保存后的顯示信息，是否有保存成功的提示，如果出現(xiàn)保存成功的提示，再次打開未顯示已填的內(nèi)容，可能是瀏覽器版本太低，請更換較高版本的瀏覽器查看。如果未提示保存成功，此時請暫時不要關(guān)閉瀏覽器，可能是網(wǎng)絡問題導致保存延時，如果此時關(guān)閉瀏覽器，已填內(nèi)容不會被保存。10Q用戶登錄后看到待辦頁面為空白，點擊“內(nèi)控信息匯總”頁簽后，也無報告顯示，該怎么處理A該問題是由于使用不同賬號反復登錄導致，需要聯(lián)系天職信息技術(shù)支持處理。

簡介：1羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋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聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿膇肂蚇

簡介：北方工業(yè)大學畢業(yè)論文華為4核手機顧客滿意度研究摘要隨著手機的更新速度也在不斷加快，手機市場的競爭變得更加激烈。其中華為作為智能手機的后起之秀，迅速搶占國內(nèi)市場，而且華為智能手機作為國產(chǎn)機的代表和其他幾家外國廠商形成分庭抗禮之勢。在以后的競爭中，廠商之間比拼的不在是單純的技術(shù)競爭，顧客對手機的滿意度也成為影響手機廠商競爭的重要因素，本研究希望通過市場調(diào)研的方式了解消費者對于手機商品的評價，分析出消費者對于手機產(chǎn)品滿意度的構(gòu)成。再結(jié)合現(xiàn)狀，分析出目前消費者對于華為4核手機顧客滿意度。通過比較消費者需求和華為4核手機顧客滿意度后為華為公司研究制定出更好的銷售策略和改進對策。而顧客滿意度構(gòu)成要素不僅僅適用于華為公司，對于其他手機銷售商也具有參考價值。關(guān)鍵詞華為；4核手機；顧客滿意度；評價體系北方工業(yè)大學畢業(yè)論文目錄引言11華為4核手機顧客滿意度測評指標體系構(gòu)建811華為4核手機顧客滿意度測評指標確定8111客滿意指標體系的原則8112華為4核手機顧客滿意度測評指標確定912華為4核手機顧客滿意度測評指標權(quán)重確定10121二級指標的權(quán)重確定10122三級指標的權(quán)重確定1113華為4核手機顧客滿意度測評指標體系確定142華為4核手機顧客滿意度現(xiàn)狀調(diào)查及結(jié)果分析1621華為4核手機顧客滿意度調(diào)查結(jié)果總體分析16211華為4核手機的外觀設計描述分析16212華為4核手機功能質(zhì)量描述統(tǒng)計分析17213華為4核手機銷售服務描述統(tǒng)計分析18214華為4核手機企業(yè)形象描述統(tǒng)計分析1822華為4核手機顧客滿意度分群分析19221華為4核手機外觀設計滿意度分群分析19222華為4核手機功能質(zhì)量滿意度分群分析20223華為4核手機公司形象滿意度分群分析21224華為4核手機銷售服務滿意度分群分析223華為4核手機顧客滿意度提升策略2431現(xiàn)有顧客滿意度提升策略2432潛在顧客滿意度提升策略254結(jié)論2741華為4核手機顧客滿意度情況2742營銷啟示28致謝30主要參考文獻31附錄34外文文獻譯文及原文35

簡介：1任正非華為公司的核心價值觀任正非華為公司的核心價值觀編者按2005年4月28日，中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會，邀請深圳華為公司總裁任正非作了“華為公司的核心價值觀”的專題報告。廣東省委中心組現(xiàn)將報告錄音整理成文字稿在南方網(wǎng)理論頻道中心組學習板塊發(fā)布，供學習參考。華為公司的核心價值觀華為公司的核心價值觀深圳華為公司總裁任正非華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2、質(zhì)量好、服務好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務的。一、華為公司的愿景一、華為公司的愿景在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在車輪發(fā)明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡。由于網(wǎng)絡及管理軟件的應用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發(fā)達國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導致核心制造時代結(jié)束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，未來的企業(yè)之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。由于制造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡來進行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經(jīng)濟的全球化發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術(shù)與管理的進步。因為，只有破除了狹隘3萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業(yè)傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養(yǎng)活自己?；A研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業(yè)都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。二、華為的使命二、華為的使命十年以前，華為就提出華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的CAPEX和OPEX，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過15億電話用戶采用華為的設備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡、業(yè)務軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。三、華為的戰(zhàn)略三、華為的戰(zhàn)略（一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務客戶是我們生存的唯一理由既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業(yè)長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。2、真正認識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們處在一個信息產(chǎn)品過剩的時代，這與物質(zhì)社會的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當

簡介：關(guān)于華為企業(yè)文化的思考論文關(guān)于華為企業(yè)文化的思考論文3共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)健新標識飽滿大方，表達了華為將更加穩(wěn)健的發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧新的標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。公司愿景豐富人們的溝通和生活。公司使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。圖2華為的核心價值觀（3）公司核心價值觀公司核心價值觀扎根于我們內(nèi)心伸出的核心理念，是華為走到今天的的內(nèi)在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致的為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人每年的溝通和生活”的愿景。成就客戶為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶提供有效服務，

簡介：華為公司治理狀況分析華為公司治理狀況分析（二）發(fā)展歷程4（三）業(yè)務領域5（四）核心理念5（五）高管信息6二、公司治理結(jié)構(gòu)7（一）股東大會制度7（二）董事會制度8（三）董事會專業(yè)委員會9（四）監(jiān)事會制度13（五）輪值CEO制度14（六）獨立審計師制度14三、輪值CEO制度分析15（一）提出的背景15（二）對輪值CEO制度的評價15四、員工持股制度16（一）員工持股的優(yōu)點16（二）員工持股的缺點16五、公司治理的重要性17六、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)19（一）控制環(huán)境19（二）風險評估19（三）控制活動19（四）信息與溝通20（五）監(jiān)督20七、內(nèi)部控制制度存在的問題21（一）缺乏健康的內(nèi)部控制環(huán)境21（二）信息的傳遞和溝通失效21（三）財務監(jiān)管制度的不完善21（四）內(nèi)部控制體系不完整21八內(nèi)部控制制度的建議22（一）建立健康的內(nèi)部控制制度22（二）建立有效的信息傳遞和溝通22（三）提高財務監(jiān)督力度22（四）制定和完善公司的內(nèi)控體系22

簡介：目錄第一章采購需求計劃2第一節(jié)采購計劃管理制度2第二節(jié)采購需求計劃流程5第三節(jié)采購需求計劃表格6一、采購申請表6二、采購數(shù)量計劃表8三、年度采購計劃表9第二章采購價格管理制度10第一節(jié)采購價格管理制度10第二節(jié)采購價格管理表格12一、采購詢價單12二、議價記錄表13第三章采購控制管理14第一節(jié)采購控制制度14第四章采購申請審批管理19第一節(jié)采購申請審批制度19第五章物料采購跟催方案22第六章采購供應商管理25第一節(jié)供應商管理制度25第二節(jié)供應商選擇流程30第三節(jié)采購供應商管理表格31一、供應商評估表（內(nèi)部）31二、供應商評定表32三、＿＿年供方業(yè)績評定表33第七章采購合同管理34第一節(jié)采購合同管理制度35第二節(jié)采購合同簽訂流程38第三節(jié)采購合同管理39一、合同簽訂審批單39二、合同信息統(tǒng)計表41第八章采購招標管理42第二節(jié)采購驗收流程50第三節(jié)采購驗收管理表格51一、原輔材料及外購、外協(xié)件報檢單51二、質(zhì)量（讓步）特采申請單52三、進貨檢驗驗證記錄53第十章采購付款管理54第一節(jié)采購付款工作管理制度54第二節(jié)采購付款工作流程57第三節(jié)采購付款管理表格58一、材料采購付款匯總表58第一章第一節(jié)采購需求計劃采購計劃管理制度一、目的為加強采購計劃的管理，規(guī)范采購計劃的編制、執(zhí)行與調(diào)整等工作事項，保證公司各部門的采購需求按時按質(zhì)的完成，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營活動順利有序的進行，特制訂本制度。二、適用范圍采購計劃制度適用范圍如下1、作業(yè)信息的起點需求部門的申購信息以及公司歷史采購信息。2、作業(yè)信息的終點采購計劃任務的分解信息。3、采購計劃作業(yè)的起點采購需求的收集與分析。4、采購計劃作業(yè)的終點采購計劃的下達與執(zhí)行。三、管理職責的明細分工1、采購部經(jīng)理負責年度、季度、月度采購計劃的審批與控制，以及采購預算的編制工作。

簡介：項目工程采購內(nèi)控管理現(xiàn)況一、制定材料采購計劃1、項目部及成本預算部根據(jù)標后預算，合同價款結(jié)合工程實際需要進場一周后、兩周內(nèi)編制該項目總體采購計劃。2、項目部按照總采購計劃結(jié)合現(xiàn)場施工進度，詳細、全面分解“月計劃”以及10天一個周“詢計劃”。3、零星采購計劃要總體控制，月度不超5次，特殊情況除外。4、項目部要提前10天送交采購計劃表到采購部。二、執(zhí)行材料采購1、采購部接到采購計劃后應認真審核采購數(shù)量、品牌、質(zhì)量標準、到貨日期，并考慮庫存情況，著手在已建立供方名錄中選擇供應商進行詢價、比價。如采購計劃有不可執(zhí)行性項目，應以書面形式反饋項目部，以便及時調(diào)整計劃。2、采購人員將可執(zhí)行的采購計劃報分管總經(jīng)理審核后，確定供應商，擬定采購合同，合同中應明確施工項目名稱對應的供貨商、廠家、規(guī)格、型號、數(shù)量、質(zhì)量標準和到貨日期等。如貨期不能滿足需注明新的約定時間，同時積極聯(lián)系第二供應商，確保及時到貨。3、采購金額達1千元以上，需對公轉(zhuǎn)帳（及時提供發(fā)票及清單沖帳）或簽訂采購合同（特殊情況除外），經(jīng)合同會簽蓋章后視為有效合同，可執(zhí)行合同，并負責跟進，督促供應商按期到貨。4、采購部簽訂合同后，編制資金申請計劃，報總經(jīng)理審核，董事長審批；財務部按照資金申請計劃提供資金，采購部進行材料采購（現(xiàn)2、對倉庫材料目前不需使用的采購人員積極要進行物資調(diào)配或是退換貨處理。3、施工單位領用材料，必須辦理領用手續(xù)，由庫管填寫出庫單項目經(jīng)理簽字后方可出庫。4、施工現(xiàn)場造成的廢舊材料，由項目部統(tǒng)一落實安排入庫保管。5、庫管及時向項目部匯報廢舊材料情況，項目部向總經(jīng)理匯報處理意見。6、出售廢舊鋼材由項目經(jīng)理、庫管、財務人員共同參與，出售現(xiàn)金由財務會計接收，交公司財務部?？偨Y(jié)工程完工后會計和項目經(jīng)理對該工程所使用的材料情況進行梳理，核查后出具書面報告，報總經(jīng)理審核。