簡介：擺脫“三個依三個依賴”，走向自由王國，走向自由王國任正非說一個企一個企業(yè)的內(nèi)、外的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正律是否真正認(rèn)識認(rèn)識清楚，管理是清楚，管理是否可以做到無否可以做到無為而治，而治，這是需要我是需要我們一代又一代的一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的工不斷探索的問題問題。只要我。只要我們努力，就一定可以努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。從必然王國走向自由王國。華為創(chuàng)始人任正非早在1994年就曾提出，華為要思考怎樣全面而系統(tǒng)地建設(shè)公司。華為是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，必須在奮力發(fā)展的過程中，逐步擺脫對人才的依賴、對技術(shù)的依賴、對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。1997年，任正非再次強(qiáng)調(diào)，能否擺脫對人的依賴是衡量管理好與壞的標(biāo)準(zhǔn)。從字面上來看，擺脫對人的依賴與人才儲備戰(zhàn)略，兩者之間似乎看起來是對立、矛盾的，然而這恰恰是華為人力資源管理的精髓所在。關(guān)于自由，任正非的解釋是“火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認(rèn)識。人為地制定一些規(guī)則，進(jìn)行引導(dǎo)、制約，使之運行合理就是自由?！痹鯓永斫馊握强偛玫倪@些話呢通俗來說就是，建立規(guī)范的機(jī)制和流程，保證公司的正常運轉(zhuǎn)，用制度管理取代人的管理，通過有效的管理構(gòu)建起能夠讓技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大潛能的平臺。為什么還能運行得非常良好呢華為公司要用三到五年的時間實現(xiàn)管理上與國際接軌。”華為堅持以奮斗者為本，將最大的現(xiàn)金收入、股份分配向奮斗者傾斜，找準(zhǔn)人才突破口，從他們的心意出發(fā)，去碰撞、激發(fā)和創(chuàng)造出一個與眾不同的奮斗者。華為認(rèn)為，華為要保持持續(xù)發(fā)展，未來人才儲備必須要傳承華為的奮斗精神。要做到這一點，就要建立一套相應(yīng)的管理機(jī)制和流程。華為指出，過去華為只是一個由英雄創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正在逐漸變革為一個職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的大公司，淡化英雄色彩特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者的個人色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必由之路。只有管理職業(yè)化、流程化，才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內(nèi)耗。華為的人才儲備戰(zhàn)略，正走向一條全新的變革之路，這條路既要符合國內(nèi)需求，又能與國際接軌。人才儲備最重要的是知識、技能，還是學(xué)歷其實，這些方面在目前人才市場已經(jīng)不再缺乏，關(guān)鍵在于企業(yè)文化與價值觀能否傳承下去，這點非常重要。尤其是對于目前員工數(shù)量十幾萬、研發(fā)基地遍布全球的華為而言，企業(yè)文化與價值觀能否傳承下去，關(guān)系到公司能否長治久安。拓展解析對華為而言，艱苦奮斗是它的“靈魂”。雖然華為人力資源管理隨著公司的發(fā)展在不斷變革，但艱苦奮斗這個基礎(chǔ)價值觀從來沒有變過。新員工進(jìn)入華為，處處都能感受到艱苦奮斗。

簡介：干部干部選拔制，將拔制，將軍是打出來的是打出來的任正非說我們是選拔者，我拔者，我們只有只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任。任。下連去當(dāng)兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己去當(dāng)兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己認(rèn)為認(rèn)為有才能那就有才能那就選擇選擇在實踐中成踐中成長起來，起來，尋找自己成找自己成長的機(jī)會。沒有幾個干部是培養(yǎng)出來的。機(jī)會。沒有幾個干部是培養(yǎng)出來的。目前，國內(nèi)許多企業(yè)都建立了完善的人才培訓(xùn)系統(tǒng)。華為為了打造學(xué)習(xí)型組織，于2005年正式注冊成立了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)及針對客戶的培訓(xùn)，等等。既然華為建立起了完善的員工培訓(xùn)體系，又成立了華為大學(xué)，為什么人力資源管理還要將干部選拔由培訓(xùn)制改為選拔制呢華為總裁任正非早在1999年答新員工問中的一段話，其實就給出了問題的答案“每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在，無時不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰培養(yǎng)了毛澤東、鄧小平成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平?！比A為大學(xué)以分級培養(yǎng)后備干部為工作重心，就像抗大、黃埔軍校，一批批培養(yǎng)出來上前線，不急于成為一個真正的大學(xué)。培養(yǎng)方向上以項目經(jīng)理為主，可分嗎顯然不是。開放課程讓員工自我學(xué)習(xí)，鼓勵進(jìn)步，對選拔上崗的干部重點培訓(xùn)，有針對性地查漏補缺，在干部選拔的過程中，有針對性地培養(yǎng)，改變過去單點輸入的培養(yǎng)制。另外，華為培訓(xùn)講究從實戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用，急用先學(xué)，培訓(xùn)士兵就教怎樣捆炸藥包，怎樣拉導(dǎo)火索，而不是講怎樣當(dāng)元帥。培養(yǎng)的目的堅持以結(jié)果為導(dǎo)向，沒有績效，只會墊高公司成本，培養(yǎng)出許多務(wù)虛的人。華為輪值CEO徐志軍在華為干部組織體系建立方面指出，在主戰(zhàn)場、主項目上，集中所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結(jié)，分流，干部體系就組建起來了。拓展解析當(dāng)下，許多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為的人力資源管理模式，但學(xué)習(xí)華為的成功管理經(jīng)驗，對企業(yè)管理和發(fā)展無疑會受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對干部選拔培訓(xùn)機(jī)制，都值得深入研究和學(xué)習(xí)。說到華為干部選拔與建設(shè)機(jī)制，就不得不說華為干部的“之”字型成長。許多企業(yè)干部都是直線型成長，對于橫向業(yè)務(wù)了解不夠，因此企業(yè)要想加強(qiáng)干部“之”字型發(fā)展，就要借鑒華為對新提拔的基層干部采用的這種模式。這種干部成長機(jī)制源于美國航空母艦艦長的培訓(xùn)機(jī)制，這種機(jī)制下培養(yǎng)出來的干部發(fā)展全面，協(xié)調(diào)性強(qiáng)。過去強(qiáng)調(diào)“干一行、愛一行、專一行”，面對當(dāng)前市場發(fā)展形勢，這種理念已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理了。例如，現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)建立了管培生輪崗制，因為

簡介：大浪淘沙，干部必大浪淘沙，干部必須能上能下能上能下任正非說華為華為不可能有永恒的高速度，每個人的素不可能有永恒的高速度，每個人的素質(zhì)、個人學(xué)、個人學(xué)習(xí)努力的程度、自我改造的能力差異都很大，怎么可能努力的程度、自我改造的能力差異都很大，怎么可能步調(diào)一致地推一致地推動公司前公司前進(jìn)。至少，我看不清。至少，我看不清華為長遠(yuǎn)華為長遠(yuǎn)未來的前景。所以，我未來的前景。所以，我們不能懈怠，干部能上能下一不能懈怠，干部能上能下一定要成定要成為永恒的制度，成永恒的制度，成為公司公司優(yōu)良傳統(tǒng)傳統(tǒng)。如何解決在職干部不勝任當(dāng)前職位的問題，對于許多企業(yè)而言都十分棘手，新提拔的干部不勝任當(dāng)前職位有多種處理辦法，但對于在職多年的老員工，尤其是那些與公司一同創(chuàng)業(yè)的老員工而言，這些方法似乎都變得不適用了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心解決問題手段太強(qiáng)硬，會影響員工向心力，不解決又掣肘公司的發(fā)展，那么有沒有兩全其美的辦法呢華為又是怎樣處理這個問題的呢任正非強(qiáng)調(diào)，企業(yè)不能坐下來討論干部隊伍建設(shè)的問題，要在戰(zhàn)爭中調(diào)整，不適合的就要下去，包括高級干部，公司不能姑息養(yǎng)奸，不能形成大樹底下好乘涼的習(xí)慣。怎樣理解任正非的觀點呢歸納起來其實就兩點一是“慈不掌兵”，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能優(yōu)柔寡斷，一切以企業(yè)利益為重；二是用制度管理代替用人來管理，制度明確并落地生根才是“標(biāo)本兼治”的良方。和發(fā)展的，只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。因此，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要權(quán)衡企業(yè)、股東、老干部、多數(shù)員工之間的利益關(guān)系，為企業(yè)活下去負(fù)起責(zé)任。為了保證企業(yè)能夠活下去，華為建立了末位淘汰制，末位淘汰制只針對管理者而不針對員工，對于不稱職、績效不達(dá)標(biāo)的干部逐步淘汰掉，每年有10％的干部末位淘汰率。為了保證末位淘汰機(jī)制拿基層干部來墊背，華為采用了分層、分級模式，這就促使了在職干部必須督促自己做好管理工作。華為強(qiáng)調(diào)不能坐享其成，責(zé)任和權(quán)利，貢獻(xiàn)和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻(xiàn)，也不會只有貢獻(xiàn)沒有回報。任正非指出，華為末位淘汰制是從西點軍校學(xué)來的，目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成選拔領(lǐng)袖的一種方式?？傊?，企業(yè)在干部選拔與配備上，不要追求絕對的公平，絕對公平也就意味著對大多數(shù)人的不公平。因此企業(yè)在人力資源方面，一定要注重讓努力者有均等的機(jī)會，這就需要建立一套完善的考核制度，考核達(dá)標(biāo)的干部繼續(xù)任用，不達(dá)標(biāo)的按其實際能力調(diào)崗，以后業(yè)績表現(xiàn)突出，依然能夠升上來。這樣才能保證企業(yè)干部職業(yè)化過程中，不會讓機(jī)會主義者鉆了空子，也不會讓真正的人才流失。做好調(diào)整下來的干部的思想工作也很重要，鼓勵這些干部在新崗位上做出成績，提高能力，隨時歡迎這些干部升任到合適的崗位，但同時還要保證不能讓調(diào)整下來的干部，取代下面績效優(yōu)秀的干部，否則依然會打亂企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)。拓展解析

簡介：華為績?nèi)A為績效管理機(jī)制效管理機(jī)制任正非說我們堅們堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考向的考評制度，制度，對達(dá)不到任達(dá)不到任職目標(biāo)的，要的，要實行降行降職、免、免職，以及辭退的，以及辭退的處分。市分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我，我們無力袒無力袒護(hù)臃腫的機(jī)構(gòu)，以及不稱的機(jī)構(gòu)，以及不稱職的干部。的干部。華為公司自成立至今，在世界通信領(lǐng)域取得了優(yōu)異的成績，很大程度上得益于它的績效激勵制度。企業(yè)價值鏈?zhǔn)侨A為的人力資源體系建立的基礎(chǔ)，當(dāng)然華為的績效管理也是建立在價值鏈這個基礎(chǔ)之上的。華為今天所取得的成績告訴我們，績效考核的目的絕不簡單是為了完成KPI，而是要以提高員工素質(zhì)與能力，組建一支龐大的高素質(zhì)、高度團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)斗隊伍為目的，創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機(jī)制。一定要打倒煩瑣的人力資源考核，大家想想每一個基層員工要填多少表格。有些主管因為看不到員工在身邊，就讓員工填很多表格，比如市場的工作日志，這是可以理解的。而有些主管管的人不多，還叫這些人每天填工作日志，就有些高成本了。我覺得，如果為了這填表格，就是走形式主義，是浪費人力。我非常同華為前期的績效管理，也曾用到像計分卡等一些績效管理工具，這種績效管理有相對統(tǒng)一的考核周期、比例要求，最后得出一個相對統(tǒng)一的結(jié)果應(yīng)用，這種整齊劃一的管理方式，實現(xiàn)了華為指哪兒打哪兒的通暢管理。隨著華為業(yè)務(wù)在全世界的擴(kuò)張，華為逐漸從追趕者、跟隨者的角色，變成了行業(yè)的領(lǐng)跑者。扮演追趕者的角色，前面有人引路，企業(yè)只需要根據(jù)領(lǐng)跑企業(yè)發(fā)展計劃制訂出自己的計劃就可以了。當(dāng)華為成為領(lǐng)跑者的時候，原本的績效管理方法，首先在高層管理上就出現(xiàn)了一些問題，那就是高層管理者目標(biāo)不夠宏大。作為華為的掌舵人，任正非顯然早已意識到了這一點，因此他不止一次指出，華為要為培養(yǎng)戰(zhàn)略家提供土壤。所以，華為的績效管理也隨之出現(xiàn)了變化，摒棄了年終考核，過去統(tǒng)一要求的內(nèi)容，現(xiàn)在根據(jù)管理者的不同層級，分別采用不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容及考核應(yīng)用，高層管理者更注重于中長期目標(biāo)的關(guān)注。變革卻不盲目創(chuàng)新，是華為人力資源管理體系推動企業(yè)發(fā)展的最大特色，這對于那些動不動就大談創(chuàng)新的企業(yè)而言，非常具有借鑒意義。用任正非的話說，我們沒有創(chuàng)新的成本，華為一直在做的就是不斷地微調(diào)。對于一個發(fā)展中的企業(yè)而言，企業(yè)管理體系已經(jīng)成型，盲目創(chuàng)新很容易將企業(yè)推入深淵，此類的例子也不勝枚舉。不創(chuàng)新并不意味著因循守舊，根據(jù)自身管理體系及市場變化，不斷調(diào)整企業(yè)自身績效管理機(jī)制來適應(yīng)企業(yè)自身及市場發(fā)展才是硬道理。拓展解析

簡介：附錄一一華為華為公司基本法（公司基本法（節(jié)選節(jié)選）第一章公司的宗旨一、核心價值觀（追求）第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。（員工）第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。（精神）第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。第十一條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的成長（成長的牽引）第十三條機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。（成長速度）第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。（成長管理）第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同

簡介：分權(quán)制衡，放制衡，放權(quán)與監(jiān)控并行控并行任正非說我們的干部要的干部要嚴(yán)格要求自己，要聚焦本格要求自己，要聚焦本職工作，我工作，我們堅們堅持三持三權(quán)分立的干部分立的干部監(jiān)察制度，否定、察制度，否定、彈劾不是目的，劾不是目的，而是威而是威懾，使干部既可以自由地工作，又不越，使干部既可以自由地工作，又不越軌。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對干部的任用上，存在問題的方式主要有兩種一種是堅決不放權(quán)；一種是放權(quán)過度。這兩種方式都容易出問題，第一種模式很容易掣肘企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成敗完全系于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一人身上，企業(yè)核心干部流失嚴(yán)重。第二種模式由于放權(quán)過度，容易造成管理干部越軌，給企業(yè)內(nèi)部帶來致命打擊。為此，華為建立了分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，即能保證干部放開手腳開展工作，又能保證不越軌。所謂干部體系三權(quán)分立，指的是行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)。華為認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部推薦機(jī)制，行政管理團(tuán)隊推薦意見所占權(quán)重很大，行政管理團(tuán)隊主任影響力也是最大的，很容易在干部推薦時產(chǎn)生偏好傾向，導(dǎo)致一些干部的好苗子被邊緣化。而逐級推薦機(jī)制也會造成一些優(yōu)秀中層、基層干部因為各種原因不被上級主管認(rèn)可，因此在確立的干部任用機(jī)制中，建立一些補充機(jī)制來解決上述問題就非常有必要了。2011年，任正非在新一屆董事會監(jiān)事會議上講話指出，新時代華為要更多通過文化、制度和流程來建立科學(xué)的管理，越來越放權(quán)的同時，越來越加大監(jiān)控力度，這是兩個必須并行的輪子。放權(quán)是為了讓干部充分發(fā)揮主觀能動性，積極地去管理，監(jiān)控是為了避免犯大錯誤。為此，華為又建立了虛位否決制度，任正非作為公司創(chuàng)始人和領(lǐng)袖，對輪值CEO、董事會和委員會的工作和決策進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)督。例如，目前國內(nèi)有些硬件條件很好的企業(yè)，業(yè)績卻一直上不去，究其原因，主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太過專權(quán)，甚至不允許他人發(fā)表不同意見，導(dǎo)致高管團(tuán)隊集體智慧無法發(fā)揮作用，致使企業(yè)決策缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性。而另一個極端就是領(lǐng)導(dǎo)者全面放權(quán)，很容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在這樣的條件下私欲膨脹，將個人凌駕于公司制度和企業(yè)利益之上，到最后完全無法駕馭。而華為的放權(quán)與監(jiān)控，就是在這兩個極端之間找到了平衡點，用一句話來概括就是“將權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里?！蓖卣菇馕觥肮艿蒙倬褪枪艿煤?。”是杰克韋爾奇的一句經(jīng)典名言，管得少并非削弱管理的作用，而是提高管理效率。許多國內(nèi)民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常處于放權(quán)也不是，管也不是的境地，很怕“一管就死，一放就亂”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不敢放權(quán)的原因，主要是因為不放心。對于中小企業(yè)而言，更是擔(dān)心一失誤就走向死亡。其實，管理者手中的權(quán)力就像漁網(wǎng)，放權(quán)的關(guān)鍵主要是看領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠抓住那個綱，漁網(wǎng)撒出去能不能收回來。那么，企業(yè)的放權(quán)與監(jiān)控具體要怎樣進(jìn)行呢結(jié)合華為的實踐經(jīng)驗，可參考以下幾點來進(jìn)行

簡介：人與人與職的匹配理念的匹配理念任正非說各職類職類工資定位，既要參照各定位，既要參照各職類職類公司同行公司同行業(yè)市場的工的工資水準(zhǔn)，也要適當(dāng)水準(zhǔn)，也要適當(dāng)綜合考合考慮其他公司其他公司對公司公司戰(zhàn)略實施和業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)開展的價開展的價值，不同，不同職類職類的員工工工工資水準(zhǔn)要有一水準(zhǔn)要有一定的內(nèi)部均衡與和定的內(nèi)部均衡與和諧。人職匹配理念是華為人力資源管理的又一特色，在華為員工工資管理規(guī)定中就明確指出，員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實際貢獻(xiàn)的大小和實現(xiàn)持續(xù)性貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會支撐等，都不再成為華為確定員工工資的要素。許多企業(yè)熱衷于引進(jìn)國外先進(jìn)的管理方法和工具，卻沒有對管理模型的功能定位、內(nèi)在機(jī)理、作用條件等進(jìn)行深入理解，只求所有，不求所用，因此也就無法做到華為那樣，引進(jìn)國外先進(jìn)管理體系的同時，秉承“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的基本原則，必然導(dǎo)致機(jī)會主義的結(jié)果。不能將引進(jìn)的管理模型有機(jī)地嵌入企業(yè)人力資源管理體系中，只作為一個孤立的管理工具掛于管理體系之外，管理模型得不到其他管理模塊的支持，那么這種管理模型在人力資源管理中的作用，也就可想而知了。許多企業(yè)耗費大量人力、財力構(gòu)建起的人力資源管理模型，最后卻只能成為招聘中的一個輔助工具。3任職資格與薪酬管理。任職資格為企業(yè)薪酬管理提供了基礎(chǔ)性支持，也就是說，任職資格為員工在每個職位所作出的貢獻(xiàn)及價值比較，提供了科學(xué)的依據(jù)，企業(yè)依次來考量員工的人職匹配度，決定員工薪酬的升降及獎金等福利的發(fā)放，從而使得薪酬更具有實效性和激勵性。4任職資格與員工職業(yè)生涯。任職資格管理有助于員工職業(yè)生涯管理明晰化，任職資格既能體現(xiàn)員工的現(xiàn)實能力，也能體現(xiàn)員工實現(xiàn)個人發(fā)展愿望所必須具有的潛在能力，為企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計，提供參照依據(jù)。5任職資格與員工培訓(xùn)。任職資格管理可以為員工培訓(xùn)提供方向性支持，掌握員工現(xiàn)有水準(zhǔn)和將要達(dá)到的目標(biāo)水準(zhǔn)是員工培訓(xùn)的首要前提，掌握了這個前提才能有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)和提高培訓(xùn)，任職資格是了解員工現(xiàn)有水平和目標(biāo)水平的良好途徑。6任職資格與員工晉升。人職匹配就是要讓合適的人到合適的崗位上去，做到人盡其才，才盡其用。任職資格管理為企業(yè)員工選拔和晉升，提供了資格標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，確保得到晉升的員工的個人能力與職位要求相匹配。7任職資格與員工職業(yè)化。員工職業(yè)化指的是員工能夠自覺地將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，以企業(yè)發(fā)展帶動個人發(fā)展，將個人價值觀向企業(yè)價值觀靠攏，用企業(yè)整體價值觀指導(dǎo)個人價值觀。任職資格管理可以推動有能力的員工不斷提高自身水平，激勵員工不斷提高自身職位勝任能力，牽引員工終生學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而保持企業(yè)的良性發(fā)展。拓展解析

簡介：華為華為“左非右芳左非右芳”時代任正非說華為華為初期的初期的發(fā)展，是靠企展，是靠企業(yè)家行家行為，抓住機(jī)會，，抓住機(jī)會，奮力牽引；而引；而進(jìn)入發(fā)展階段，就必段，就必須依靠依靠規(guī)范的管理和懂得范的管理和懂得管理的人才。管理的人才。任正非可以說是國內(nèi)最低調(diào)的企業(yè)家之一，與任正非的低調(diào)相比，華為董事長孫亞芳更顯神秘。如果說任正非是一位經(jīng)驗豐富的老船長，不斷為華為探索方向、制定航道的話，孫亞芳就是一位沉穩(wěn)的舵手，為華為把穩(wěn)舵，搏激流。孫亞芳并不是華為創(chuàng)業(yè)元老，她1992年進(jìn)入華為，先后擔(dān)任過培訓(xùn)經(jīng)理、辦事處主任、人力資源和市場營銷的常務(wù)副總裁，1998年出任華為公司董事長，華為開始進(jìn)入“左非右芳”的時代。孫亞芳從基層做起，一步一個腳印，走出了一條堪稱完美的職業(yè)生涯之路。無論是對孫亞芳的重用，還是之前對李一男的提拔，都可以清晰看出任正非的用人之道。任正非堅持以人為本、以文化為核心的企業(yè)管理，體現(xiàn)出作為一名企業(yè)掌門人的卓越智慧與敢為天下先的膽識。而孫亞芳不僅強(qiáng)勢，也更富有女性獨特的細(xì)致，在領(lǐng)略安南秘書長的風(fēng)采戴安娜葬禮所想到探索以色列崛起之謎等文章中，都能看出她的理性與智慧，尤其是她寫的不且具有自我批判能力?！币陨?，這些觀點得到了任正非的認(rèn)同，被任正非引用在華為的紅旗到底能打多久一文中。1995年，孫亞芳率領(lǐng)市場部集體大辭職，可以說這次事件掀起了華為管理體系的一次大地震，即便多年以后，仍被華為人津津樂道。當(dāng)時，孫亞芳率領(lǐng)26名辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，由公司視改革后人力需要，決定接受哪一封。任正非稱“我只會在一份報告上簽字?！本驮谠S多競爭對手認(rèn)為華為在“作秀”時，最終6名地方辦事處主任被置換，一批新員工通過競爭走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，市場系30％員工下崗。這次運動也在華為內(nèi)部引發(fā)了一場關(guān)于員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的大討論。任正非宣布孫亞芳就任公司董事長時說“孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系?！比A為的市場營銷體系，為華為的快速發(fā)展，奠定了堅實的基礎(chǔ)。而孫亞芳的另一大成就，就是為華為建立起了人力資源體系。而這兩項，可以說是華為得以發(fā)展的生命線。拓展解析對于企業(yè)人力資源管理而言，識大體、棄細(xì)務(wù)，凡事絕不能事必躬親，以不能為能，才能成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，可以什么都不會，只要能用好人，就可以了，而這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì)。

簡介：優(yōu)先從成功先從成功團(tuán)隊團(tuán)隊中選拔干部拔干部任正非說項目成功了，出成果就要出干部。打下目成功了，出成果就要出干部。打下這個山個山頭的人里的人里面，面，終究有一個可以做究有一個可以做連長連長，不能，不能說打下打下這個山個山頭的人全都不行，我人全都不行，我們不能老是空投一個不能老是空投一個連長過連長過去。去。俗話說得好，“千年的寺易見，百年的店難尋”，古往今來，無論是治國還是管理企業(yè)，只有在決策上更具前瞻性，才能占得先機(jī)，拔得頭籌。企業(yè)選拔干部更是如此，如果企業(yè)的干部目光短淺，不善于籌謀，那他只適合做追隨者，而不適合做管理者。華為在干部選拔問題上，堅持優(yōu)先從成功團(tuán)隊中選拔干部。一個團(tuán)隊無論是大項目成功還是小項目成功，必然有人體現(xiàn)出將知識轉(zhuǎn)化成實戰(zhàn)的能力，也必然擁有具有前瞻性意識的人才。用任正非的話說就是，打下一個山頭的人里面，終究有一個人可以做連長。管理學(xué)上有一句名言“100個行動也無法挽救1個錯誤的決策?！庇纱丝梢姼刹吭谄髽I(yè)管理中的重要性。企業(yè)怎樣才能在成功的團(tuán)隊中找到具有戰(zhàn)略能力和組織能力的人才呢華為人力資源管理的“火眼金睛”是怎樣煉成的呢華為強(qiáng)調(diào)從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部，從艱苦的基層中提拔干部，在干部考核中，從來沒有出現(xiàn)過學(xué)歷這一選項。就是這樣的干部選拔原則，為華為選出了一批批優(yōu)秀的頭狼，帶領(lǐng)著各自的團(tuán)隊為華為在世界各地的市場上搶灘登陸。反觀如今盲目引進(jìn)人才的企業(yè)比比皆是，獵頭公司四處出動，強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、職業(yè)經(jīng)歷，等等。企業(yè)間似乎正在進(jìn)行著一場空前的人才消費。企業(yè)重視人才是好事，愿意為優(yōu)秀人才付出高額報酬也是進(jìn)步，但是，這種進(jìn)步中明顯摻雜著不理智。早在明朝萬歷年間，就存在著循吏與清流之爭，那個時代同時產(chǎn)生了兩個名人，一個是被譽為千古一相的張居正，另一個是被譽為千古廉吏的海瑞。海瑞無疑是清廉的榜樣，但是從對增強(qiáng)國力和社會發(fā)展方面而言，張居正的作用要遠(yuǎn)大于海瑞。同理，企業(yè)選拔干部必須要理清兩者之間的關(guān)系，只選海瑞的話，企業(yè)競爭力會大受影響。拓展解析企業(yè)處于不同發(fā)展時期對管理人才的要求也不同，尤其是近年來，企業(yè)對戰(zhàn)略型管理人才需求不斷加大。實際上，戰(zhàn)略能力與組織能力兩者之間是分不開的，無論是組織能力還是戰(zhàn)略能力，具體表現(xiàn)就是個人能力。因此，企業(yè)在選拔干部時，應(yīng)當(dāng)注意以下兩點1戰(zhàn)略決策判斷力。戰(zhàn)略決策判斷的能力主要體現(xiàn)在經(jīng)營決策的正確性，戰(zhàn)略決策是解決企業(yè)全局性、長遠(yuǎn)性、方向性等關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的大問題。雖然戰(zhàn)略決策從表現(xiàn)形式上而言只是一份文件、一份紀(jì)要，但決策過程一定是一波三折、驚心動魄的。

簡介：“土狼文化土狼文化”，華為華為價值創(chuàng)值創(chuàng)造的文化支撐造的文化支撐任正非說企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展就是要展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性一是敏展一批狼。狼有三大特性一是敏銳的嗅的嗅覺，二是不屈不，二是不屈不撓、奮不顧身的身的進(jìn)攻精神，三是攻精神，三是群體群體奮斗的意斗的意識。通信制造業(yè)有這樣一種比喻，跨國公司被比喻為獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)被比喻為豹子，而中國本土企業(yè)則被比喻為土狼。而堅持打造狼性團(tuán)隊的華為，無疑是中國土狼群中，最杰出的那一只，而且，華為這支土狼團(tuán)隊對成功的強(qiáng)烈渴望和面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著和忍耐，以及不惜代價的集體作戰(zhàn)方式，向世界上的獅子們宣布，華為是一個可怕的對手。如果說華為人是一群戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)悍的狼，任正非就是一頭充滿了傳奇色彩的狼王。任正非所堅持的“土狼文化”，造就了華為一支高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克。敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，集體合作與團(tuán)體奮斗意識，這些是狼身上體現(xiàn)出來的主要特征。華為正是將這種狼性文化融入到了人力資源管理中，“貪”“殘”“野”“暴”等狼性在華為團(tuán)隊文化中都得以體現(xiàn)。對工作、對事業(yè)要有“貪性”；對待困難要有“殘性”，毫不留情地把困難消滅掉；對待的人，才能結(jié)成一個團(tuán)結(jié)的集體。同時，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有用勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，故步自封，滋生懶惰。所以，華為提倡欲望驅(qū)動，用正派手段使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。自1996年初開始，華為開始起草華為公司基本法，總結(jié)公司成功管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針及基本政策，為公司未來發(fā)展構(gòu)建框架，按照國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源改革與開發(fā)利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，優(yōu)化公司形象，建立起具有華為特色的企業(yè)文化。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。引自華為公司基本法華為認(rèn)為，人力資源管理離不開企業(yè)文化，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，華為將共產(chǎn)黨最低綱領(lǐng)分解開來，用來約束企業(yè)高、中層管理人員，用高、中層管理人員的行為方式帶動全體員工進(jìn)步。華為將實現(xiàn)先輩繁榮夢

簡介：“分贓”分得好，分得好，員工才有工才有動力任正非說華為員華為員工愛加班，是因加班，是因為“分贓”分得好。分得好?，F(xiàn)在許多企業(yè)都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認(rèn)識不到自己職位的重要性，認(rèn)為自己拿這么點工資，沒有必要那么賣力。從企業(yè)角度來說，公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，也是造成這種情況的主要原因之一。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，就會造成員工之間心理不平衡，進(jìn)而導(dǎo)致工作積極性降低，甚至離職。合理的薪酬結(jié)構(gòu)的最大作用就是培養(yǎng)員工積極工作的意識，也就是培養(yǎng)員工“我要干”而不是“公司要我干”的意識，借此把員工的主觀能動性最大限度地調(diào)動起來。是不是只要高薪就能留住人才，讓員工的“小宇宙”爆發(fā)呢許多公司開出天價工資也無法留住人才的例子比比皆是。因此，科學(xué)合理的薪酬制度并不意味著就是不斷加薪，企業(yè)根據(jù)自身實際情況，對薪酬結(jié)構(gòu)有一個清晰、準(zhǔn)確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現(xiàn)出員工的自身價值，這樣才能充分激發(fā)員工工作的積極性，增加員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，怎樣從企業(yè)家驅(qū)動轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動、人才驅(qū)動，怎樣建立組織理性，淡化個性權(quán)威，等等，都是企業(yè)家要面對的重大挑戰(zhàn)?！叭A為華為近99％的股份掌握在員工手里，由員工選出的代表進(jìn)入董事會，掌控企業(yè)方向，可以說員工成為企業(yè)的真正主人，這也是華為一直保持強(qiáng)勁“戰(zhàn)斗力”的原因所在。不過，話說回來，企業(yè)老板及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術(shù)活，而且非常不好分。深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設(shè)的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區(qū)分開，其次對職位進(jìn)行評價，再對人進(jìn)行評價，然后將合適的人放在合適的崗位上，最后根據(jù)工作業(yè)績再進(jìn)行評價，也就是績效評價。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。引自華為公司基本法拓展解析

簡介：附錄二致新二致新員工書（★注這篇致新員工書最早發(fā)表于1994年12月25日第11期華為人，多年來華為總裁任正非多次親自修訂更新數(shù)次。下面這篇是2014年12月19日任正非總裁對此文的再次修訂。）致新員工書您有幸加入了華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機(jī)會。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎(chǔ)上，與您一起度過在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進(jìn)行共同奮斗的橋梁與紐帶。華為公司共同的價值體系，就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國做出貢獻(xiàn)的企業(yè)文化。這個文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優(yōu)良文化和管理的。如果把這個文化封閉起來，以狹隘的自尊心，狹隘的自豪感為主導(dǎo)，排斥別的先進(jìn)文化，那么華為一定會失敗的。這個企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，您的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。公司管理是一個矩陣系統(tǒng)，運作起來就是一個求助網(wǎng)。希望您成為這個大系統(tǒng)中一個開放的子系統(tǒng)，積極、有效地既求助于他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎(chǔ)，吸取別人您奮斗的事業(yè)的人。要模范遵守所在國家法規(guī)和社會公德，要嚴(yán)格遵守公司的各項制度與管理規(guī)范。對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。嚴(yán)于律己，幫助別人。您有時會感到公司沒有您想象得公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機(jī)會總是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。您有可能不理解公司而暫時離開，我們歡迎您回來。世上有許多“欲速則不達(dá)”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實生活中能把某一項業(yè)務(wù)精通是十分難的，您不必面面俱到的去努力，那樣更難。干一行，愛一行，行行出狀元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會，都不是多余的，努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實實的工作者。公司永遠(yuǎn)不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高層管理者。遵循循序漸進(jìn)的原則，每一個環(huán)節(jié)對您的人生都有巨大的意義，您要十分認(rèn)真地去對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個臺階。您要尊重您的直

簡介：活下去是企活下去是企業(yè)人力人力資源建源建設(shè)的唯一目的的唯一目的任正非說華為華為的目的十分明確，是使自己具有的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能爭力，能贏得客得客戶的信任，在市的信任，在市場上存活下來。要上存活下來。要為客戶服好服好務(wù)，就，就要選拔優(yōu)秀的秀的員工，而且工，而且這些優(yōu)秀的秀的員工必工必須要奮斗。要使斗。要使奮斗能斗能夠持續(xù)發(fā)續(xù)發(fā)展，必展，必須使奮斗者得到合理斗者得到合理的回的回報，并保持，并保持長期的健康。期的健康。員工疲勞癥、腐敗、山頭主義是隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，必然會出現(xiàn)的問題，也是所有企業(yè)都會面臨的難題。新員工入職后，保持階段性激情和活力是容易做到的，一個團(tuán)隊保持3～5年的激情與活力，也是能夠做到的，但如何使員工長久保持激情和活力，則是世界上任何企業(yè)都要面對的問題。招募新員工為企業(yè)增加活力，注入新鮮血液是企業(yè)常用的手段，但歸根結(jié)底，想要標(biāo)本兼治，還要回歸到人力資源建設(shè)這個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)上來。就像華為總裁任正非所說的那樣，懶，是會傳染的。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，山頭、派別幾乎是普遍存在的，華為也無可避免。華為總裁任正非在一江春水向東流中寫道“華為當(dāng)時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力；但是當(dāng)它稍稍有一點基礎(chǔ)，有一些財富的時候，途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙、皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。引自關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告（2007）我國勞動合同法于2007年6月第十屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第二十八次會議上正式通過。華為為了應(yīng)對無固定期限勞動合同，采取了讓員工自愿辭職的應(yīng)對方式，華為的這次舉動引起了各界強(qiáng)烈的反響。盡管勞動部門認(rèn)定此事華為公司并沒有違法之處，但華為仍然遭到各界的口誅筆伐，一時間華為所承受的壓力劇增。當(dāng)時，華為對無固定期限勞動合同理解有誤，認(rèn)為無固定期限勞動合同等同于鐵飯碗，而員工對此也產(chǎn)生了誤解，認(rèn)為只要干上幾年，公司就會管自己一輩子。也正是通過這件事，華為提出了絕不保證員工一輩子的承諾，華為不容忍懶人，幸福不會從天而降，只有靠自己奮斗，只能靠勞動來創(chuàng)造。而這，也給華為的所有員工打了一針“清醒劑”。被譽為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得德魯克曾說過“活著，是企業(yè)的首要責(zé)任?！彼赋?，企業(yè)人力資源管理的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。華為公司總裁任正非先生便深諳其道，他深知企業(yè)活下去才是硬道理，并將這種理念在華為人力資源管理的過程中落地。我們的近鄰日本，長壽企業(yè)非常多，超過百年歷史的企業(yè)有2萬多家，3000多家企業(yè)發(fā)展史超過200年。日本石川縣法師溫泉旅館，始建于公元718

簡介：接班人必接班人必須認(rèn)須認(rèn)同企同企業(yè)核心價核心價值觀值觀任正非說接班人是用核心價接班人是用核心價值觀約值觀約束、塑造出來的，束、塑造出來的，這樣這樣才能使才能使企業(yè)長業(yè)長治久安。接班人是廣治久安。接班人是廣義的，不是高的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)下臺下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每生個接班人，而是每時每刻都在每刻都在發(fā)生的生的過程，每程，每件事、每個件事、每個崗位、每條流程都有位、每條流程都有這種交替行種交替行為，是不，是不斷改斷改進(jìn)、改良、、改良、優(yōu)化的行化的行為。企業(yè)經(jīng)過多年創(chuàng)業(yè)后，必將進(jìn)入新老交替的階段，老一輩面臨集體退出商業(yè)舞臺的局面，如何將手中接力棒交給下一代，怎樣保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這些是世界上任何企業(yè)在人才儲備戰(zhàn)略中都必須重視，同時又無法避免的重要問題。華為強(qiáng)調(diào)，企業(yè)接班人必須認(rèn)同華為文化及企業(yè)核心價值觀。被譽為“股神”的巴菲特在談及接班人時，強(qiáng)調(diào)的同樣是企業(yè)文化和核心價值觀。柳傳志同樣指出，聯(lián)想接班人關(guān)鍵是要認(rèn)同聯(lián)想核心價值觀?？梢?，企業(yè)文化與核心價值觀的傳承在企業(yè)人才儲備戰(zhàn)略中的重要地位。那么，為什么各大企業(yè)在談及接班人時，如此重視企業(yè)文化與核心價值觀呢企業(yè)文化是在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上形成的，其形成過程并非一朝一夕，而是通過不斷地實踐并最終成為企業(yè)的靈魂，是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的動自我批判。任正非強(qiáng)調(diào)，沒有華為文化，不能融入華為文化，是不能做干部的，是要下去的。任何一個華為員工都要遵守華為人的行為準(zhǔn)則，任何一個干部都要發(fā)揚企業(yè)文化，并有所創(chuàng)造。接班人是企業(yè)人力資源儲備戰(zhàn)略中的重中之重，接班人的優(yōu)劣決定著企業(yè)未來的前途和命運，優(yōu)秀的接班人團(tuán)隊可以讓企業(yè)發(fā)展壯大，而想要摧毀企業(yè)文化重建的接班人團(tuán)隊，往往會讓企業(yè)一敗涂地。不同企業(yè)都有不同的經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、做事原則、企業(yè)使命、核心價值觀，等等。這些理念、規(guī)則組成了企業(yè)文化，當(dāng)企業(yè)員工普遍接受并形成了這種做事思維時，盲目將其推翻再去建立一種新的企業(yè)文化，很可能會給企業(yè)帶來極大的災(zāi)難。隨著華為迅速崛起，人才國際化也就提上了日程，我們可以看到華為的人才戰(zhàn)略也逐漸從培養(yǎng)制變革為選拔制。選拔制并不代表企業(yè)不培養(yǎng)人才，反而華為在人才培養(yǎng)方面加大了投入，對選拔出來的優(yōu)秀人才進(jìn)行再培養(yǎng)，使之最終能夠成為華為所需的優(yōu)秀接班人。關(guān)于接班人，華為強(qiáng)調(diào)最多的一個詞就是“傳承”。干部要傳承公司價值觀，所有干部都要抓價值觀的傳承，將企業(yè)的文化和核心價值觀傳到基層去。華為指出，公司能夠保持高度團(tuán)結(jié)統(tǒng)一，靠的就是共同的價值觀和認(rèn)同觀，用價值評價規(guī)律牽引文化認(rèn)同，如果企業(yè)在沒有達(dá)成文化共識時就權(quán)力下放，華為帝國早就土崩瓦解了。拓展解析

簡介：將企將企業(yè)文化融入人力文化融入人力資源管理中源管理中任正非說我們通過玩命把企玩命把企業(yè)做大了，一旦企做大了，一旦企業(yè)做大，文化做大，文化變質(zhì)變質(zhì)了。大家都了。大家都覺得公司得公司虧待自己了，都待自己了，都覺得公司工得公司工資給資給少了，股份少了，股份給少了，晉升得慢了。我少了，晉升得慢了。我們發(fā)現(xiàn)們發(fā)現(xiàn)很多好端很多好端端的企端的企業(yè)，眼，眼見樓塌了，樓塌了，這就是文化出就是文化出問題問題了。了。任正非指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。近年來，外界對華為“狼文化”“床墊文化”的研究和理解也都觀點不一。那么，華為的企業(yè)文化，究竟是什么呢華為總裁任正非對華為企業(yè)文化的解釋是“華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷地吸納別人優(yōu)秀的文化，把自己的文化做大做強(qiáng)；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字‘追求完美，無私奉獻(xiàn)’，這就是華為主張的文化。”企業(yè)文化是由企業(yè)價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有文化形象，是現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念及行為方式的總和，表現(xiàn)為企業(yè)使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等，在企業(yè)人力資源管理過程中，發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)通過文化建設(shè)，形成一套適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的文化體系，并得到廣大員工認(rèn)同，就能有效發(fā)揮文化的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、調(diào)節(jié)、輻射等作觀的第一條就是“解決華為公司追求什么”，而這也成為華為所有員工為之上下齊心、不懈奮斗的原因。華為堅持以客戶為先之道，信守對客戶、合作伙伴及社會的承諾，積極承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，贏得客戶和公眾的信賴。對內(nèi)部人力資源管理方面，華為更是如此。老子曰“貴以賤為本，高以下為基。”華為建立了華為大學(xué)，服務(wù)于華為整體戰(zhàn)略。傳承華為核心價值觀、管理哲學(xué)、華為文化是華為大學(xué)的重要使命。華為創(chuàng)始人、總裁任正非在公司各種場合，多次引用毛澤東軍事思想和理論，毛澤東選集是任正非百讀不厭的書，可以說在管理中，任正非將毛澤東思想運用到了極致，英國權(quán)威雜志經(jīng)濟(jì)學(xué)人為此專門撰文進(jìn)行討論。1998年，華為出臺了華為公司基本法，采用法律條文書寫形式，是我國第一家完整系統(tǒng)地對文化和價值觀進(jìn)行總結(jié)的企業(yè)，對我國企業(yè)文化建設(shè)，起到了極大的推動作用。拓展解析企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中起到的作用越來越大，在華為公司的成長過程中，企業(yè)文化成功將員工的價值理念和行為方式與公司核心理念統(tǒng)一在一起，為了共同的目標(biāo)而奮斗。這也說明，企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)文化來推動全體員工積極有效地貫徹執(zhí)行才能更好地完成。企業(yè)文化目前已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的行為導(dǎo)向，而且具有獨特的激勵作用和約束力，在企業(yè)管理的方方面面扮演著導(dǎo)師的作用。培訓(xùn)作為人力資源管理