pdca管理培訓 ppt課件

1、PDCA管理培訓,Mengyulong,輕松開篇——,故事小，哲理大,哲理故事:,小故事——漢斯＆比爾的故事,首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔每天擔水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元,他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好,三個月后,漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車拉水，卻過上了較為

2、富裕的生活,比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站,半年后,比爾：,比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經營者利潤,漢斯馬上做出反應：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確

3、保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶,價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后,漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......,比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進每個農戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙,現(xiàn)在,據(jù)說漢斯在鄭州火車站

4、擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計,比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔了公司某區(qū)域代理業(yè)務，進入跨行業(yè)經營，生意越做越順,漢斯：,半年后,哲理啟示：,思路決定出路目標決定高度態(tài)度決定深度。。。。。。,彼得．杜魯克(Peter Drucker)：【做對的事比把事情做對更重要】,培訓大綱：一

5、、PDCA的來源二、PDCA的含義三、PDCA的特點四、PDCA使用領域五、PDCA解決問題的十大步驟,一、PDCA的來源,是最早由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。質量管理大師:威廉·愛德華茲·戴明生于一九○○年十月十四日，和本世紀同年,他于一九九三年十二月二十日病逝，第一次世界大戰(zhàn)那年，他才十六歲；日本轟炸珍珠港時，他四十一歲。日本戰(zhàn)后民生凋疲、百廢待舉，決定延請一位外國專家前來協(xié)助那

6、一年，他五十歲。然而，一直等到他八十歲，也就是美國國家廣播公司(NBC, National Broadcasting Company）報導出他的新聞專輯「日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊梗↖f Japan Can...Why Can't We?）之后，他的祖國──美國，才終于發(fā)現(xiàn)了 這位曠世奇才。,著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼(John O. Whitney) 說："美國需要戴明這種震蕩療法。

7、多虧了戴明，現(xiàn)在 美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質 量管理專家認為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的 工業(yè)國轉變成了世界經濟強國。,二、PDCA的含義,PDCA的含義如下：P（Plan）---計劃，根據(jù)任務的目標和要求，制定科學的計劃；D（Do)------執(zhí)行，實施計劃；C（Check)---檢查，檢查計劃實施的結果與目標是否一致；A（Action)—反饋、處理，對總結檢查

8、的結果進行處理，成功的經驗加以 肯定并適當推廣、標準化； 失敗的教訓加以總結，未 解決的問題放到下一個PDCA

9、循環(huán)里。,三、PDCA的特點,,,,,,,A,P,C,D,P,A,D,C,,,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán),2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就 提高一步,,,,,,,,,,,,,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,三、PDCA的特點,,三、PDCA的特點,3、周而復始  PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。 一個循環(huán)結束了，解決

10、了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或 者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，持續(xù)改善。,三、PDCA的特點,4、統(tǒng)計的工具  PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn) 問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、 “十個步驟"和"七種工具"。,三、PDCA的特點,四個階段,十個步驟,查檢表分層法柏拉圖因果圖散布圖直

11、方圖控制圖,QC七大工具,,四、PDCA的使用領域,PDCA循環(huán)理論存在于所有領域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的項目管理、教育訓練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。,生活例子:,五、PDCA解決問題的十大步驟,1.課題選擇的方法：（1）自上而下課題 （從公司戰(zhàn)略、目標延伸出的課題）（2）自下而上課題 （現(xiàn)場管理者經常頭痛的課題）（3）客戶聲音(V

12、OC) （客戶投訴、客戶抱怨等）（4）標桿對比法 （與同行業(yè)的標桿企業(yè)水平對比）,步驟一:課題選擇,步驟一:課題選擇,2.如何尋找具體的課題：,從班組完成上級下達的任務、考核指標的難點出發(fā)來尋找課題；從加強班組管理方面來尋找課題；長期困繞班組工作的課題；從現(xiàn)場文明生產方面尋找課題；從用戶、顧客投訴和反映的問題中尋找意見成本降低﹑交貨期縮短、品質改善﹑安全﹑效率等,3.課題名稱定義：,名稱應當簡潔、明確，直接針對所要解

13、決的問題，不可抽象。按三段模式確定課題名稱：第一段：目的，如提高或降低、增大或縮小、改善或消除第二段：對象，產品、工序（過程）名稱第三段：特性，質量、成本、效率、消耗如：降低 卡托平面度 不良率 降低 XX產品反離型 不良率,步驟一:課題選擇,4.課題選擇注意點：,(1).初始選擇課題不要太簡單，沒有挑戰(zhàn)性；也不易太難，容易喪失信心；(2).已經知道原因和對策的項目，不要作

14、為改善項目，以免浪費資源；(3).項目要可管理，有實際意義，不要與公司戰(zhàn)略和客戶要求相違背；,步驟一:課題選擇,步驟二:現(xiàn)狀調查,基本任務/目的：一、要把握當前問題的現(xiàn)狀(良率/過程能力/過程的穩(wěn)定性)二、要找出問題的癥結所在，并為目標設定提供依據(jù),例：某產品2000年1~4月不合格情況調查表,步驟二:現(xiàn)狀調查,所以，我們首要解決的問題： A孔直徑超差不良,步驟二:現(xiàn)狀調查,注意：1.現(xiàn)狀調查經常用到的圖表：調查表、排列圖、直方

15、圖、控制圖、分層法。2.PDCA十個步驟中的每個步驟都要用到QC七大手法的相關工具，所以學會 QC七大手法是非常有用的（后續(xù)課程會講到）,現(xiàn)狀調查常見的問題,1、沒有對問題進行深入分層，找不出關鍵問題；2、目標值太高，現(xiàn)狀調查為目標值提供的依據(jù)不足,步驟二:現(xiàn)狀調查,步驟三:設 定 目 標,1、目的 （1）明確問題解決到什么程度； （2）為檢驗活動效果提供依據(jù)2、設定目標的要求 （1）設定目標必須針對所要解決的問題，

16、并與課題名稱相對應。 如降低消耗，就要說明降低多少？不要大課題小目標，也 不要小課題大目標。,（2）設定目標應具有可行性。設定目標，既要有挑戰(zhàn)性，又應該是經過 努力可以實現(xiàn)的。因此，設定目標應從實際出發(fā)，用事實和數(shù)據(jù)作 為設定目標的依據(jù)。為此，對設定的目標要進行可行性分析，目的 是證明設定的目標是切合實際的，經過全組的努力是完全能實現(xiàn)的。（3）目標要明確表示，并盡可能量化

17、。設定的目標，一般應是定量目標， 或是可以進行效果對比的定性目標?；蛘邔⒍ㄐ缘哪繕宿D化為定量 目標。,步驟三:設 定 目 標,1、分析原因應注意的五個問題 （1）要針對所存在的質量問題進行分析。 不能再把課題拿來分析一次，這樣就犯了邏輯性的錯誤。 （2）要正確恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法 選用原則是簡單、實用、有效。不要盲目追求高、深、新， 只要能正確表達，解決問題便可

18、以，如QC七大手法。,步驟四:分 析 原 因,（3）分析原因要全面 通常是按“5M1E”六大因素去尋找原因，但也不要生搬硬套。 要從各個方面，各種角度，把影響質量的原因都找出來，盡量不要遺漏。 人：Man 機器：Machine 材料：Material 方法：Method

19、 測量：Measure 環(huán)境：Environment（4）分析原因要徹底 要通過頭腦風暴，反復思考，一層一層分析下去，分析到可直接采取 措施，能有效解決存在的質量問題為止。（5）要充分發(fā)揮QC小組成員的智慧，廣開言路，充分發(fā)表意見。,步驟四:分 析 原 因,指形片圓角,,,,,,,,,,,,,,,,,人,方法,材料,環(huán)境,測量,機器,測量儀器不統(tǒng)一,測量方法不準確,毛輪打工件時間過長,毛

20、輪的切削粒子不均勻,毛輪的硬度及磨損,,塞鋼定位工裝的角度,判斷標準不正確,因果圖例子,步驟五:確 定 主 要 原 因,1、目的：抓住主要矛盾，把那些確實影響質量很重要原因找出來，以便 有針對性地制訂對策，采取具體措施，將其產生的影響消除掉 2、確定主要原因的基本準則： 識別是否主要原因的唯一依據(jù)就是客觀事實，而能夠準確反映客觀事 實的就是數(shù)據(jù)，因此要到現(xiàn)場

21、收集數(shù)據(jù)，并逐條進行確認；如果影響 程度大，就是主要因，反之則不是主要原因。,3、要因確認的步驟 （1）把因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖上的末端因素收集起來，用科學的方 法進行確認，找出原因； （2）把不可抗拒的原因排除掉：指的是小組乃至企業(yè)都無法采取對策 的因素，如“突然停電”“地震”等。 （3）對末端因素逐條加以確認，不能憑主觀意志先進行篩選，要以客

22、 觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。,步驟五:確 定 主 要 原 因,4、要因確認的方法 （1）現(xiàn)場測量、測試 有許多原因，需到現(xiàn)場進行測量、測試取得數(shù)據(jù)，并與標準（要求） 進行比較：在標準的范圍內，不是主要原因；如果與標準要求有明 顯的差距，就可判定是主要原因 （2）現(xiàn)場驗證 不能通過直接測量、測試得到的，而要通過試驗才能得到作為證據(jù) 的數(shù)據(jù)，這時

23、就要到現(xiàn)場安排試驗驗證，取得數(shù)據(jù)，以便做出科學 的判定。 （3）現(xiàn)場人的原因，不能從現(xiàn)場測量或現(xiàn)場試驗得到數(shù)據(jù)，但可從 現(xiàn)場調查中，得到數(shù)據(jù)加以確認（更換操作員）。,步驟五:確 定 主 要 原 因,5、編制要因確認表 對取得的資料進行歸納整理后，即可編制要因確認表,步驟五:確 定 主 要 原 因,6.確認要因的不正確方法：,以“少數(shù)服從多數(shù)”的方法確認；采用“0、1打分法”進行確認；以經

24、驗（拍腦袋）的方法進行確認，易受主觀影響；以“是否容易解決”為原則確認。,步驟五:確 定 主 要 原 因,步驟六:制 訂 對 策,1、目的：制訂對策就是對已經確認的主要原因，逐條提出改進的措施計劃2、對策的提出與確定 （1）提出對策：運用頭腦風暴法展開思維，小組成員根據(jù)要因，根據(jù)各自 掌握的知識、實踐經驗以及有關信息，從各個角度提出各種對策方案， 提出

25、對策時應把握兩個原則： a）與主要原因相對應的原則：有針對性地對要因提出相應對策。 b）從多角度提出對策的原則：理清對策思路，從多角度提出各種對策 方案（可以采用PDPC方法）,（2）評價和選擇對策

26、 對提出的每一項對策方案，要進行綜合分析評價，從而確定選用有 效的對策。 分析評價的內容包括：

27、 a、有效性：分析和考慮對策方案實施后，能不能控制或消除產生 問題的主要原因。 b、可行性：對策必須是可行

28、的。例如，難度很大，自身不能實施的， 就不能采用。又如，實施后產生環(huán)境和安全等方面的 問題，違犯國家法律、法規(guī)的，也不能采用。 c、經濟性：要充分考慮經濟的承受能力，企業(yè)一時還拿不出這么多

29、 資金，則要權衡后再確定。 d、時間性：對策方案實施后，達不到合同工期要求的，則不可取。,步驟六:制 訂 對 策,（3）制定對策表按5W1H的原則來制定對策表，對策表的格式如下表所示,5W1H的含義是：

30、 1）What（對策）-----做什么，針對主要原因制訂的對策 ，是一個方案； 2）Why （目標）-----采取對策后要達到的目標； 3）Where（地點）-----在哪里做，明確具體的實施地點； 4）When（時間）-----明確時間要求，規(guī)定具體的完成時間；5）Who （負責人）-----誰負責做，責

31、任落實到人； 6）How（措施）----怎樣做，即實現(xiàn)對策的具體做法；,步驟六:制 訂 對 策,3、制訂對策計劃（1）策劃實現(xiàn)對策（方案）的措施 （2）設定對策的目標 A、制訂對策

32、計劃必須要設定對策的目標； B、設定對策的目標，必須滿足該主要原因的判別標準，甚至高于判別標準； C、該目標是一個盡可能量化或能夠檢查的目標。,步驟六:制 訂 對 策,對策制訂完畢后，應嚴格按措施計劃表執(zhí)行 怎樣實施對策，應注意些什么問題？1、按“對策表”的要求逐一實施，必須做到一個對策、一個對策地 實施，以顯示其針對性和邏輯性。 2、在實施過程中，措施是如何具體進行的，遇到了什么困難，努力克服的情況，要做好活動記錄

33、，以便為最后整理成果報告時提供依據(jù)。3、每條對策在實施完成后要立即確認結果；4、如果確認沒有達到對策表中所定的目標，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。5、每條對策實施完成后，除確認對策的目標外，還需對是否影響安全及環(huán)境、是否影響相關處的質量等方面進行檢查。,步驟七:實 施 對 策,步驟八:效 果 檢 查,1. 目的：為了驗證和確認小組活動后的總效果是否達到了課題預定的目標值。 效果檢查的方法：對比的方法： （1

34、）與對策實施前的狀況進行對比，以明確改進措施的有效性。 （2）與小組設定的目標進行對比 a、用柱狀圖進行效果對比； b、用直方圖和過程能力指數(shù)進行對比。,（3） 效果檢查結果的處理 a、檢查結果效果顯著，小組活動可進入A階段。 b、結果未達到目標要求，則應再檢查和分析原因和措施，這就是C階段的 一個小的PDCA循環(huán)。 達不到目標要求，通常是由下列原因造成的：

35、 A、制訂的對策措施，不能解決由要因產生的問題； B、原因分析不全面，或分析層次不夠，沒有分析到能采取措施的末端因素； C、要因確認不客觀、不準確。,步驟八:效 果 檢 查,2、計算經濟效益 （1）改善小組計算經濟效益，只計算活動期（包括鞏固期）內產生的效益， 建筑企業(yè)的鞏固期一般在3-6個月左右。 （2）計算經濟效益要計算實際效益（又稱直接經濟效益），其算式為：

36、 實際效益=產生的效益-投入的費用3、社會效益的確認 有的改善小組，其解決的課題是改善環(huán)境、文明施工、為顧客服 務、誠信等方面的內容，未必能產生多大的經濟效益，但是會產生較好的社會效益。 由于其對提高人的素質，進一步推進精神文明建設，推進社會進步起到了積極的作用，所以，對這些成果，也要給予肯定和確認。,步驟八:效 果 檢 查,1、標準化工作 為了鞏固已取得的成果，并防止問題再發(fā)生，

37、必須制定鞏固措 施，也就是： 把已被實踐證明了的有效措施，納入有關標準。2、上報、審批 制訂的標準或形成的文件，必須按照企業(yè)的有關規(guī)定，向企業(yè)的主管部門申報，由這些部門認可、批準后執(zhí)行。3、現(xiàn)場檢查、確認 小組成員要在鞏固期及其以后的時間內，經常到現(xiàn)場進行跟蹤檢查，以確認新標準是否已被正確執(zhí)行。另外，要及時收集相關數(shù)據(jù)，以確認取得的成果真正得到鞏固，效果良好。,步驟九:標準化,步驟十:總結和下一

38、步打算,1、總結成績，找出差距 活動結束后，小組應進行認真總結。回顧活動的全過程，成功的經驗和不足之處。 對成功的經驗要加以肯定，這樣有利于今后更好地開展活動；對于不足之處，也 要進行原因分析，吸取經驗教訓，以提高解決問題的能力，使得今后在活動中少 走彎路。 一般說來，總結可以從下面三方面進行。 （1）專業(yè)技術方面：小組通過實踐，不但學習了質量管理和QC小組活動的科學

39、 方法，在專業(yè)技術上也會有所提高，包括：施工工藝改進、科技改關、技術 創(chuàng)新，以及應用新材料、新技術、新設備等專業(yè)技術問題。,（2）管理技術方面：內容包括是否按照科學的PDCA程序進行活動，一環(huán)緊扣一環(huán)， 且有很好的邏輯性；是否能以客觀的事實——數(shù)據(jù)作為證據(jù)，且具有科學性； 工具運用方面是否運用恰當，正確無誤。 （3）小組的綜合素質方面

40、2、總結無形成果 小組綜合素質方面，可通過自我評價，明確自身的進步，看到還需在哪些方面進一步努力。評價可以從以下幾方面進行：（1）質量意識是否得到了提高；（2）問題意識，改進意識方面是否得到提高；（3）分析與解決問題的能力是否提高；（4）QC方法的應用，統(tǒng)計技術與方法的應用水平是否有所提高；,步驟十:總結和下一步打算,（5）團隊精神是否樹立和增強（6）工作的干勁和熱情是否高漲；（7）開拓創(chuàng)新精神是否增強