《預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估》

1、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究,,《預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估》 案例,,課題有關(guān)說(shuō)明,一、立項(xiàng)背景二、研究目標(biāo)三、資料收集與整理四、研究框架五、現(xiàn)實(shí)意義 1,第一部分 西方預(yù)算管理模式,一、預(yù)算管理的起源 十八世紀(jì)，英國(guó)與美國(guó)率先在國(guó)家和地方政府內(nèi)試行預(yù)算。 二十世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預(yù)

2、算管理打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。 我國(guó)早期預(yù)算表現(xiàn)為：政府部門(mén)宏觀調(diào)控的工具。 2,二、西方預(yù)算的組織形式,1、 集權(quán)管理模式： 企業(yè)追求利潤(rùn)最大化 X 理論是對(duì)這一模式的假設(shè) 高層的集權(quán)管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的重要保證

3、 3,2、 分權(quán)管理模式,企業(yè)更多追求利潤(rùn)的現(xiàn)實(shí)效果 y 理論是這一模式的假設(shè)前提 高層更多依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì) 保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4,三、西方財(cái)務(wù)管理體制,CFO下設(shè)二大主管： 財(cái)務(wù)主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌 集 、企業(yè)信用、股利分配、保險(xiǎn)事項(xiàng)、養(yǎng)老金管理。 會(huì)計(jì)主管的職能：會(huì)計(jì)流程、財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部計(jì)、工資管理、帳冊(cè)管

4、理、預(yù)算編制、稅務(wù)事項(xiàng)。 5,四、西方預(yù)算基本理論,1、預(yù)算的含義指企業(yè)決策計(jì)劃的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)方式?jīng)Q策 計(jì)劃 預(yù)算 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：投資與籌資 6,,,2、預(yù)算的實(shí)質(zhì)： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡,投資去向 = 籌資來(lái)源投資去向：視投資效果 創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量籌資來(lái)源：如何選擇合理的渠道，資金成本

5、 最小化原則內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)外部籌資：增資、舉債 7,3、預(yù)算的作用,作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測(cè)作用三：激勵(lì)機(jī)制的依據(jù) 8,4、預(yù)算的分類(lèi),長(zhǎng)期預(yù)算按期限 短期預(yù)算

6、 財(cái)務(wù)預(yù)算按內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算 專(zhuān)題預(yù)算 9,,,,,,,固定預(yù)算 彈性預(yù)算按編制方法 滾動(dòng)預(yù)算 調(diào)整預(yù)算

7、 零基預(yù)算 10,,,,,,5、預(yù)算編制方法,固定預(yù)算、彈性預(yù)算固定預(yù)算 不考慮未來(lái)業(yè)務(wù)量的變化彈性預(yù)算 依據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整11,,項(xiàng)目 固定 實(shí)際 彈性 固定差異 彈性差異生產(chǎn)量 500件 800件 800件 300F 0材料 2

8、500 4200 4000 1700U 200U人工 500 750 800 250U 50F制造費(fèi) 1000 1250 1600 250U 350F固定成本 1500 1400 1500 100F 100F合計(jì) 5500 7

9、600 7900 2100U 300F 12,零基預(yù)算的本質(zhì)含義,（1）決策單位： 與職能部門(mén)一致 一個(gè)職能部門(mén)分為幾個(gè)決策單位 一個(gè)決策單位就是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目 （2）一攬子決策： 對(duì)決策單位活動(dòng)進(jìn)行分析、描述的文件包括：標(biāo)、具體活動(dòng)、成本效益、業(yè)績(jī)計(jì)量、重要性。 13,,（3）排序 排序是為了合理分配資金 依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益

10、 14,零基預(yù)算的編制程序,（1）如何確定決策單位 教學(xué)：本科、碩士、博士 科研：課題、論文、專(zhuān)著 行政：坐班制、教師、行政班子 （2）如何制訂一攬子決策 任務(wù)與方案（以教學(xué)為例） 任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué) 方案：方案一，按職稱(chēng)教學(xué)

11、 方案二，按能力教學(xué) 15,,任務(wù)與方案（以科研為例） 任務(wù)：按時(shí)完成課題，達(dá)到設(shè)計(jì)質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵(lì)出精品專(zhuān) 方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎(jiǎng) 方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作 任務(wù)與方案（以行政為例） 任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù) 方案：建立制度，定崗定薪，定期考核

12、 16,6、全面預(yù)算,目標(biāo)利潤(rùn) 銷(xiāo)售預(yù)算 銷(xiāo)售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算

13、 單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 其它現(xiàn)金收支預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表 17,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,五、財(cái)務(wù)預(yù)算的基本模式,1、長(zhǎng)期與短期籌資的關(guān)系,,,,,,,,,,,2、現(xiàn)金的變化,3 、現(xiàn)金預(yù)算,一季度 二季度 三季度 四季度經(jīng)

14、營(yíng)活動(dòng)凈流量投資活動(dòng)凈流量籌資活動(dòng)凈流量現(xiàn)金凈變化額（三大活動(dòng)合計(jì)）加：季初現(xiàn)金余額 季末現(xiàn)金余額 20,4、短期籌資規(guī)劃,,第二部分 上汽集團(tuán)預(yù)算管理模式,環(huán)境決定模式選擇外部環(huán)境：社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場(chǎng)內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向、組織結(jié)構(gòu)決定預(yù)算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境 23,延鋒模式

15、---分權(quán)管理,環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達(dá)到收入13多億、利潤(rùn)3億多、經(jīng)營(yíng)方向多元化，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，十大部門(mén)，35個(gè)科室預(yù)算程序：銷(xiāo)售預(yù)算 部門(mén)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 執(zhí)委會(huì)審核 董事會(huì)批準(zhǔn) 24,,,,,申雅模式---集權(quán)管理,環(huán)境： 經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，產(chǎn)品相對(duì)集中，組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單預(yù)算： 財(cái)務(wù)部起草預(yù)算方案

16、 交由各職能部門(mén)討論 公司管理層審核 25,,,采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一,環(huán)境： 規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機(jī)構(gòu)適中預(yù)算： 自上而下，自下而上前者下達(dá)目標(biāo)，后者編制部門(mén)預(yù)算，最后由財(cái)務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn) 26,第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）,

17、1、組織框架： 某公司 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 生產(chǎn)部門(mén) 行政管理部門(mén)東 華 華 山 原 成 包 企 財(cái) 技 采 人北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購(gòu) 事地 地 地 地 車(chē) 間 間 部 部

18、 部 部 部 間 班 班 班 組 組 組 27,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2、編制程序,預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要

19、 下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總） 財(cái)務(wù)部門(mén)匯總編制全面預(yù)算體系 上層決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算體系提出調(diào)整意見(jiàn)和理由 下屬基層根據(jù)調(diào)整意見(jiàn)確定最終預(yù)算 財(cái)務(wù)部門(mén)最終完成預(yù)算及籌資方案 28,3、內(nèi)部結(jié)算中心,內(nèi)部結(jié)算中心： 由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以?xún)?nèi)部銀行支票作為手段 廠內(nèi)銀行職能： 結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制” 財(cái)務(wù)核算： 對(duì)外編報(bào) 內(nèi)部核算：

20、 由企業(yè)管理所需 29,4、績(jī)效獎(jiǎng)懲制度,（1）盈利與虧損的處理 盈利分成 ：公司60%； 技術(shù)部10%； 生產(chǎn)車(chē)間27%； 責(zé)任人3% 虧損：由車(chē)間負(fù)責(zé)，沖工資收入 沒(méi)有完成目標(biāo)：80%警告（第一月） 50%停發(fā)工資（第二月） 100%就地免職（第三月

21、） 30,,（2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛： 計(jì)劃不能隨意調(diào)整 質(zhì)量問(wèn)題由專(zhuān)屬部門(mén)負(fù)責(zé) 制定了一系列內(nèi)部索賠制度 31,5、預(yù)算成效,見(jiàn)圖如下：,收入 32,成本費(fèi)用

22、 33,利潤(rùn) 34,6、實(shí)施預(yù)算過(guò)程中的幾大難題,預(yù)算松弛問(wèn)題： 在預(yù)算編制過(guò)程中，低估收入，高估成本產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標(biāo)不一致，利益沖突； 信息不對(duì)稱(chēng)； 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 對(duì)上級(jí)設(shè)防； 對(duì)業(yè)績(jī)考核的壓力 預(yù)算松弛對(duì)預(yù)算管理的影響： 最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

23、價(jià)的客觀性 35,7、目標(biāo)利潤(rùn)問(wèn)題,120 150 180 200 無(wú)利段 黃金段 微利段注：（1）D為出資人最低要求； C 為合同數(shù)； S為經(jīng)營(yíng)者承諾完成數(shù)； A為超量完成；

24、 36,,,,,,,（2）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與懲罰系數(shù)： 黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%（3）舉例：  a. 完成 120 30×50% = 15 倒扣 b. 完成150 30×50% = 15 績(jī)效扣除 c. 完成180 30×70% =

25、21 績(jī)效+21 d. 完成200 30×70%+20×20%=25 績(jī)效+25 37,第三部分 公司簡(jiǎn)介 案例（三） 38,（1）組織結(jié)構(gòu),YM公司總經(jīng)理,設(shè)計(jì)部 經(jīng) 理,裁剪部經(jīng) 理,生產(chǎn)部經(jīng) 理,倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng) 理,業(yè)務(wù)部經(jīng) 理,門(mén)市部經(jīng) 理,財(cái)務(wù)部經(jīng) 理,辦公室經(jīng) 理,,,,,,,,2、四大指標(biāo)體系

26、 39,2-1 財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)（1）提高投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈： 投資報(bào)酬率反映了公司運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的能力，我們要把資產(chǎn)運(yùn)用于回報(bào)率高的活動(dòng)，增加每塊錢(qián)的回報(bào)。 （2）降低成本： 為了扭虧為盈，我們將通過(guò)提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過(guò)嚴(yán)格費(fèi)用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費(fèi)用。 （3）增加收入： 為了扭虧為盈，我們必須增加銷(xiāo)售收入，為此有必要重新確

27、定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。我們應(yīng)在保持原有客戶(hù)銷(xiāo)售收入水平基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對(duì)新客戶(hù)的銷(xiāo)售收入，達(dá)到增加收入的目的。,2-2 客戶(hù)方面的目標(biāo) 40,讓客戶(hù)滿(mǎn)意： 確立公司的目標(biāo)客戶(hù)群，了解其需要 ，通過(guò)前 后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶(hù)的承諾 ，消除客戶(hù)服務(wù)中的錯(cuò)誤。,2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo) 41,提高創(chuàng)新能力： 確定市場(chǎng)：確定目標(biāo)客戶(hù)群的需要，了解如何贏得這些客戶(hù)。 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品

28、：不斷開(kāi)發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶(hù)的要求。提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售能力： 在顧客要求的時(shí)間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶(hù)訂單的生產(chǎn)。定期與客戶(hù)聯(lián)系，聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，介紹推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品。提高售后服務(wù)能力： 快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，免費(fèi)修補(bǔ)，快速滿(mǎn)足售后顧 客提出的改換款式等要求。,2-4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo) 42,提高信息處理能力 ： 獲取和使用有用的信息的能力是競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一個(gè)重要的方面。要及時(shí)

29、搜索獲取有用的信息，要及時(shí)發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。培訓(xùn) ： 要通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)的能力。首先專(zhuān)業(yè)人員要有熟練的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，其次每個(gè)員工要掌握產(chǎn)品的全面知識(shí)來(lái)支持產(chǎn)品的推銷(xiāo)活動(dòng)及客戶(hù)的服務(wù)活動(dòng)。完善獎(jiǎng)懲制度 ： 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相聯(lián)系的手段對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。要把平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提高雇員的滿(mǎn)意程度 ： 通過(guò)廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)

30、部環(huán)境等來(lái)提高雇員的滿(mǎn)意程度。提高領(lǐng)導(dǎo)能力 ： 通過(guò)培訓(xùn)、雇員批評(píng)監(jiān)督等手段來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)能力。,3、業(yè)績(jī)指標(biāo) 43,四個(gè)方面 目 標(biāo) 指 標(biāo) 提高投資報(bào)酬率 投資報(bào)酬率

31、 扭虧為盈 利潤(rùn) 財(cái)務(wù)方面 降低成本 單位生產(chǎn)成本

32、 管理費(fèi)用 增加收入 營(yíng)業(yè)收入 客戶(hù)方面 使客戶(hù)完全滿(mǎn)意 客戶(hù)保持率 新客戶(hù)增長(zhǎng)比率

33、 客戶(hù)滿(mǎn)意程度（調(diào)查得分）,44,目 標(biāo) 指 標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時(shí)間 提高生產(chǎn)銷(xiāo)售能力 合格品率

34、 生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間 新客戶(hù)收入占總收入的比例 提高售后服務(wù)能力 售后

35、服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 提高信息處理能力 滿(mǎn)意度調(diào)查（調(diào)查得分） 培訓(xùn) 培訓(xùn)次數(shù) 完善獎(jiǎng)懲制度 完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分）

36、 提高領(lǐng)導(dǎo)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分） 提高雇員的滿(mǎn)意程度 雇員滿(mǎn)意程度（調(diào)查得分）,4、權(quán)數(shù)比重 45,,以上圖的關(guān)系： 46,投資報(bào)酬率(Ⅲ1)：

37、 21%×21.6%=4.54% 利潤(rùn)(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17% 單位生產(chǎn)成本(Ⅲ3)： 21%×14.9%=3.13%管理費(fèi)用總額(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32%營(yíng)業(yè)收入總額(Ⅲ5)：

38、 21%×27.8%=5.84%客戶(hù)保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6%新客戶(hù)增長(zhǎng)比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25%客戶(hù)滿(mǎn)意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25%推出每一新款所需的平

39、均時(shí)間(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%,47,合格品率(Ⅲ10)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間(Ⅲ11)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%新客戶(hù)收入占總收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間(

40、Ⅲ13)： 41.1%×11.3%=4.65%信息處理滿(mǎn)意度調(diào)查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%培訓(xùn)次數(shù)(Ⅲ15)： 9.8%×7.2%=0.70%對(duì)獎(jiǎng)懲制度的調(diào)查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57%雇員滿(mǎn)意度調(diào)查得分(Ⅲ17)： 9.8%&#

41、215;32.8%=3.21%領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查得分(Ⅲ18)： 9.8%×21.4%=2.10%上述各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重之和剛好等于1.,5、結(jié)論 48,“推出每 一新款所需的平均時(shí)間”所對(duì)應(yīng)的權(quán)重25.11%。這一指標(biāo)是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，在18個(gè)指標(biāo)中的權(quán)數(shù)比重最大。由此可見(jiàn)，企業(yè)今后一段時(shí)間內(nèi)的首要工作重點(diǎn)應(yīng)該放在提高