供應(yīng)商的議價能力

1、Chapter 2,外部環(huán)境：機會、威脅、產(chǎn)業(yè)競爭與競爭者分析,2,3,4,,機會(opportunity)：是指總體環(huán)境中如果被發(fā)掘出來，便足以使企業(yè)獲得策略性競爭力的狀況。威脅(threat)：總體環(huán)境中可能限制企業(yè)獲得策略性競爭力的狀況。,5,總體環(huán)境,足以影響產(chǎn)業(yè)及其中企業(yè)營運之廣泛性環(huán)境因素。,6,7,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)(industry):一群生產(chǎn)具有高度替代性產(chǎn)品的企業(yè)集合。產(chǎn)業(yè)中各個企業(yè)彼此相互影響。產(chǎn)業(yè)包括眾多採

2、行的各種競爭策略，以追求策略性競爭力與平均以上報酬的企業(yè)。,8,9,進入障礙,規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本的要求轉(zhuǎn)換成本配銷通路的取得與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢政府政策預(yù)期的報復(fù),10,供應(yīng)商的議價能力,貨源由少數(shù)幾家大型企業(yè)所主宰，而且產(chǎn)業(yè)集中度較購買者的產(chǎn)業(yè)更高。無令企業(yè)感到滿意的替代品。企業(yè)並非供應(yīng)商重要的顧客。供應(yīng)商供應(yīng)的是購買者所需的關(guān)鍵性產(chǎn)品。供應(yīng)商有效使得購買者有高額的轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商有能力向前整合進入購買者所

3、在的產(chǎn)業(yè)(供應(yīng)商是否擁有重要的資源，與是否能夠提供高度差異化的產(chǎn)品。),11,購買者的議價能力,購買量佔產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)出的比例很高。購買者的採購總值在銷售者年度營業(yè)收入中佔有相當重要的比重。轉(zhuǎn)換成本低，購買者可以輕易地轉(zhuǎn)而購買其他產(chǎn)品。產(chǎn)品無差異性(標準化產(chǎn)品)，而且購買者有能力向後整合。,12,替代品的威脅,如果顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，替代品的價格較低，品質(zhì)與性能相當或甚至優(yōu)於競爭產(chǎn)品時，替代品對企業(yè)便有強烈的威脅性。降低替代品的威脅:

4、 改善品質(zhì)，提高產(chǎn)品的差異性，滿足顧客的特定需求,13,競爭者的競爭強度,眾多或均勢的競爭者產(chǎn)業(yè)成長緩慢高固定成本或倉儲成本缺乏差異化與轉(zhuǎn)換成本低高策略性利害關(guān)係高退出成本,14,產(chǎn)業(yè)分析的解說,無吸引力的產(chǎn)業(yè):進入障礙往往較低；供應(yīng)商與購買者議價能力強；替代品的威脅性較高；同業(yè)敵對強度較高。有吸引力的產(chǎn)業(yè): 進入障礙高，供應(yīng)商與購買者的議價能力低;替代品不足以構(gòu)成威脅; 企業(yè)間敵對狀態(tài)相對緩和。,15,策略群組,策略

5、群組(strategic group)是指強調(diào)類似競爭性構(gòu)面，與採行相似策略的一群企業(yè)。策略群組內(nèi)(intra-strategic group)的競爭強度，高於策略群組間(inter-strategic group)的競爭強度。,16,,在策略群組內(nèi)的組織，用類似的市場定位，提供相似的產(chǎn)品給類似的顧客，並且可能選擇採用相似的生產(chǎn)技術(shù)與其他功能活動。企業(yè)根據(jù)策略性構(gòu)面，如價格決策、產(chǎn)品品質(zhì)、配銷通路等，將企業(yè)的競爭行動與競爭反應(yīng)繪成平

6、面圖。,17,競爭者分析,現(xiàn)有競爭者間的競爭強度升高，也使得企業(yè)更需要了解競爭者。是什麼在驅(qū)動競爭者？也就是競爭者的未來目標是什麼。競爭者現(xiàn)在正在進行與會有哪些行動？也就是競爭者的現(xiàn)行策略。競爭者對產(chǎn)業(yè)的看法為何？也就是競爭者的假設(shè)。競爭者有哪些能力？也就是競爭者的優(yōu)勢與劣勢。,18,19,互補者,企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)，或能與焦點企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)共存的網(wǎng)絡(luò)。如果互補者的產(chǎn)品或服務(wù)，會增加焦點企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售附加價值，它