某公司職位分析、職位評(píng)價(jià)案例2

1、《人力資源管理課程》案例1某公司職位分析、職位評(píng)價(jià)案例某公司職位分析、職位評(píng)價(jià)案例A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和

2、人力資源管理問題逐步凸司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的

3、界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確

4、地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)

5、幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺此，許多優(yōu)秀的員工

6、由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍?duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管

7、理的變革，變革首先從進(jìn)面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始，職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、行職位分析、確定職位價(jià)值開始，職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在職位評(píng)價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。公司面

8、前的重要問題。職位分析職位分析首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份人力資源部將問卷發(fā)放到了

9、各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)

10、放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調(diào)查的員工反些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，映，大家都不

11、了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫《人力資源管理課程》案例3耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思

12、不得其解。耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真的是他們認(rèn)為的那么，職位分析真的是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢目為什么會(huì)失敗呢[案例討論與練習(xí)題案例討論與練習(xí)題]1試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組

13、織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題3該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)A公司在進(jìn)行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，以確定職位的相公司在進(jìn)行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，以確定職位的相對(duì)價(jià)值。對(duì)價(jià)值。為合理的確定職位相對(duì)價(jià)值，為合理的確定職位相對(duì)價(jià)值，A公司成立

14、了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評(píng)價(jià)小組，公司成立了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評(píng)價(jià)小組，并邀請(qǐng)了外部專家參與職位評(píng)價(jià)過程。在外部專家的建議下，并邀請(qǐng)了外部專家參與職位評(píng)價(jià)過程。在外部專家的建議下，A公司采用了國(guó)際通行的公司采用了國(guó)際通行的IPE碼作為職位評(píng)價(jià)的工具，為保證職位評(píng)價(jià)工具的科學(xué)性，職位評(píng)價(jià)小組沒有對(duì)職位評(píng)碼作為職位評(píng)價(jià)的工具，為保證職位評(píng)價(jià)工具的科學(xué)性，職位評(píng)價(jià)小組沒有對(duì)職位評(píng)價(jià)方案進(jìn)行修正。價(jià)方案進(jìn)行修正。A公司共有公司共有8

15、0多個(gè)崗位，有管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類三種職位類別，職位評(píng)價(jià)小組從多個(gè)崗位，有管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類三種職位類別，職位評(píng)價(jià)小組從中選擇了約中選擇了約30個(gè)崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級(jí)進(jìn)行選擇，沒有考個(gè)崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級(jí)進(jìn)行選擇，沒有考慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評(píng)價(jià)方案的擴(kuò)展埋下了隱患。慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評(píng)價(jià)方案的擴(kuò)展埋下了隱患。為保證職位分析的公平性

16、，為保證職位分析的公平性，A公司采取了三方評(píng)價(jià)的方式：上級(jí)評(píng)價(jià)占公司采取了三方評(píng)價(jià)的方式：上級(jí)評(píng)價(jià)占40％、專家評(píng)％、專家評(píng)價(jià)占價(jià)占30％、員工個(gè)人評(píng)價(jià)占％、員工個(gè)人評(píng)價(jià)占30％，職位評(píng)價(jià)方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。％，職位評(píng)價(jià)方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。首先由于事先沒有進(jìn)行培訓(xùn)，員工根本不理解進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的意義和作用；其次，由于職首先由于事先沒有進(jìn)行培訓(xùn)，員工根本不理解進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的意義和作用；其次，由于職

17、位評(píng)價(jià)方案過于專業(yè)，員工很難對(duì)各種描述準(zhǔn)確把握，經(jīng)過一番爭(zhēng)論，大家漸漸對(duì)職位評(píng)位評(píng)價(jià)方案過于專業(yè)，員工很難對(duì)各種描述準(zhǔn)確把握，經(jīng)過一番爭(zhēng)論，大家漸漸對(duì)職位評(píng)價(jià)失去了信任；最后由于個(gè)人對(duì)方案中的表述理解不一樣，每個(gè)人對(duì)自己職位的評(píng)價(jià)都超價(jià)失去了信任；最后由于個(gè)人對(duì)方案中的表述理解不一樣，每個(gè)人對(duì)自己職位的評(píng)價(jià)都超出了常理，最為可笑的是公司行政文員對(duì)自己崗位的評(píng)價(jià)得分居然超過了行政人事總監(jiān)。出了常理，最為可笑的是公司行政文員對(duì)自己崗位的評(píng)價(jià)

18、得分居然超過了行政人事總監(jiān)。通過這種方式收集的職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源通過這種方式收集的職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會(huì)同直接上級(jí)評(píng)價(jià)和專家評(píng)價(jià)的方式確認(rèn)職位的價(jià)值。在這一評(píng)價(jià)的過程中，遇到了部門會(huì)同直接上級(jí)評(píng)價(jià)和專家評(píng)價(jià)的方式確認(rèn)職位的價(jià)值。在這一評(píng)價(jià)的過程中，遇到了一個(gè)致命的問題：技術(shù)類職位的評(píng)價(jià)的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這一個(gè)致命的問題：技術(shù)類職位的評(píng)價(jià)的結(jié)果平均水

19、平低于管理類職位，這—結(jié)果顯然和公結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得的薪酬顯然不利司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得的薪酬顯然不利于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評(píng)價(jià)方案的初稿。于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評(píng)價(jià)方案的初稿。職位評(píng)價(jià)方案一經(jīng)出臺(tái)，立刻在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與職位評(píng)價(jià)方案一經(jīng)出臺(tái)，立刻在員工中引

20、起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與其他職位進(jìn)行對(duì)比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評(píng)價(jià)小組經(jīng)過仔細(xì)審查，其他職位進(jìn)行對(duì)比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評(píng)價(jià)小組經(jīng)過仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多職位橫向?qū)Ρ扔泻艽蟮某鋈?，在職位評(píng)價(jià)的各維度上，各職位也缺乏可比發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多職位橫向?qū)Ρ扔泻艽蟮某鋈?，在職位評(píng)價(jià)的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在性，甚至出現(xiàn)在“溝通溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營(yíng)銷部主管還要高