注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》案例分析中國平安保險公司

1、中國平安：2010年5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進(jìn)入實質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成。（多元化：相關(guān)多元化）對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金

2、融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險能力。聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保

3、險公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果。并購失敗的原因：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（補(bǔ)充資料：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并后內(nèi)部利益沖突的主要原因：（1）“三頭馬車”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個集團(tuán)的整合效率。在這一時期整合工作實際上由花旗銀行的財務(wù)執(zhí)行官Menezes和旅行者集團(tuán)所羅門美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負(fù)責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過程緩慢，難以達(dá)成

4、共識。（2）企業(yè)文化的沖突。花旗銀行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制；所羅門美邦公司則是標(biāo)準(zhǔn)的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績表現(xiàn)及獎金分紅。在花旗集團(tuán)的公司與投資銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團(tuán)運營委員會中旗鼓相當(dāng)，雙方都擁有一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)致相互對立與沖突。（3）品牌的爭議。在花旗集團(tuán)整合初期，合并雙方對于以何種品牌進(jìn)行新興市場債券承銷爭執(zhí)不

5、休，互不相讓?；ㄆ煦y行認(rèn)為自身多年來已經(jīng)與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業(yè)務(wù)。所羅門美邦公司則認(rèn)為，盡管該公司長期專注于美國國內(nèi)市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經(jīng)驗，但由于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專長，因此應(yīng)當(dāng)以該公司品牌進(jìn)行營銷活動。）如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安

6、最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內(nèi)部停止結(jié)網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內(nèi)容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。2004年6月，平安集團(tuán)實現(xiàn)整體H股上市，由集團(tuán)對子公司進(jìn)行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對控制權(quán)，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應(yīng)。而在1

7、998年，花旗銀行和旅行者集團(tuán)合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當(dāng)長的時間。與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中樞般重要。據(jù)平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術(shù)系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學(xué)習(xí)模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務(wù)中心投入使用

8、，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式?！拔覀儚膮R豐學(xué)習(xí)的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風(fēng)險管控等諸多方面?！睆堊有辣硎荆@也讓平安在金融危機(jī)后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產(chǎn)權(quán)給我們?！北M管時至今日，仍然有不少分析人士認(rèn)為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團(tuán)在金融危機(jī)下被政府接管，

9、這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。（這一點體現(xiàn)的是政治風(fēng)險。該集團(tuán)是比利時最大的保險商，也是比利時、荷蘭和盧森堡三國市場最大的信用卡發(fā)行商。中國平安力圖通過投資更加成熟的富通來獲取更多資源與經(jīng)驗，從而躍居全球性金融服務(wù)公司。富通集團(tuán)陷入金融危機(jī)的泥沼之中，三國政府（荷蘭、比利時及盧森堡）共出資112億歐元實施了拯救行動——其后在未征得股東同意的情況下協(xié)議出售富通最核心資產(chǎn)保險和銀行兩塊——

10、保險業(yè)務(wù)的10%出售給巴黎銀行；荷蘭境內(nèi)銀行與保險業(yè)務(wù)出售給荷蘭政府；銀行50%1的股份出售給比利時政府。最終，富通集團(tuán)95%的業(yè)務(wù)被分拆，公司股價因此大幅下降，導(dǎo)致平安受損。）交叉銷售稍微仔細(xì)研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現(xiàn)，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達(dá)340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內(nèi)部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費14.5%來自