設計集團管控模式的六條原則

1、設計集團管控模式的六條原則設計集團管控模式的六條原則某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基礎上組建成立了X建設集團，經(jīng)過短短十多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一個以工程建設為核心，以地產開發(fā)為補充，以對外投資為支撐的集團公司，經(jīng)營范圍涵蓋市政道橋、建筑安裝、地產開發(fā)、材料生產、汽車銷售、傳媒教育、商貿物流、園區(qū)開發(fā)等多個領域。然而面對業(yè)務規(guī)模擴張、業(yè)務領域不斷多元化、以及業(yè)務跨地域發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)，集團管理出現(xiàn)了多種“并發(fā)癥

2、”：集團總部定位不明確，對下屬公司的管理仍然沿用原來的部門和分公司管理模式，管理效率低下；下屬分子公司達到30多家，由于缺少具體分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不該管的管得過死，有的該管的卻又放得過寬；集團層面的管理輸出能力不足，想發(fā)揮集團協(xié)同效應卻缺乏足夠的資源；缺乏管控的手段和科學的評估和監(jiān)控手段……。集團化是企業(yè)成長發(fā)展到一定階段之后的必然選擇，然而在長大的過程也免不了伴隨著這些成長的煩惱。因此集團管控也就成了企業(yè)集團化繞不開

3、的話題。一、什么是集團管控模式一、什么是集團管控模式所謂企業(yè)集團的管控模式，是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內容。集團管控模式的選擇，說到底就是對集團集權與分權的度的把握，通過集權與分權的有機結合，實現(xiàn)整個集團各層級權、責、利的平衡。二、集團管控的三種基本模式二、集團管控的三種基本模式企業(yè)集團對下屬企

4、業(yè)的管控模式，按照總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種基本管控模式。。”財務管控型主要適用于以下情況：各下屬企業(yè)業(yè)務相關性較低，產權關系松散，對集團總部影響不大或風險小等。我們不難發(fā)現(xiàn)，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。三、設計集團管控模式的六條原則三、設計集團管控模式的六條原則企業(yè)集團的管控模式?jīng)]有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。那么如何選

5、擇適合的管控模式呢？筆者認為在設計集團管控模式時，要遵循以下六條原則：1、價值創(chuàng)造原則價值創(chuàng)造原則。采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應，實現(xiàn)“112”的組合價值。有的集團公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內部的人事調整、經(jīng)營計劃、產品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)

6、營事務，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結構失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。有的集團公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免，子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構形同虛設。還有的集團公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預控股子公司的內部事務，隨意調動子公司的人、財、物，隨意向投資者提供虛假信息，甚至聯(lián)手違法違規(guī)。這樣的集團管控不是在創(chuàng)造價值，而是在破壞