11項(xiàng)目十一-創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的日常管理

1、,項(xiàng)目十一 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)日常管理,【任務(wù)導(dǎo)引】,,創(chuàng)業(yè)拼的是人才,也拼的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說,從創(chuàng)業(yè)的第一天起,就面臨著對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的管理和激勵(lì),而建設(shè)一種積極和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化,更是創(chuàng)業(yè)者的重要任務(wù)。,【任務(wù)目標(biāo)】,,,2.學(xué)會(huì)如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。,2,,1.掌握新入職人員的培訓(xùn)內(nèi)容和步驟。,,3.掌握建設(shè)企業(yè)文化的方法和技巧。,【理論知識(shí)】,,理論知識(shí),一.培訓(xùn)新入職人員,二.激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,三.建設(shè)企業(yè)文化,,一、培

2、訓(xùn)新入職人員,,第一階段:新人入職,讓他知道來干什么的(3-7天),第二階段:新人過渡,讓他們知道如何能做好(8-30天),第三階段:讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)(31-60天),第四階段:表揚(yáng)與鼓勵(lì),建立互信關(guān)系(61-90),第五階段:讓新員工融入團(tuán)隊(duì)主動(dòng)完成工作(91-120天),第六階段::賦予員工使命,適度授權(quán)(121~179天),第七階段:總結(jié)、制訂發(fā)展計(jì)劃(180天),第八階段:全方位關(guān)注下屬成長(zhǎng)(每一天),二、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,,

3、(一)需要觸發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī),那種認(rèn)為人們首先需要被激勵(lì),然后才會(huì)有行動(dòng)的觀點(diǎn)是淺顯的。大多數(shù)時(shí)候,人們采取行動(dòng)是因?yàn)樗麄冇X得他們有責(zé)任、有義務(wù)這么做。奧地利著名心理學(xué)家維克多·弗蘭克爾研究發(fā)現(xiàn),人之所以能被激勵(lì),是因?yàn)椤耙饬x”或者是對(duì) “意義的追求”。一個(gè)人如果找到了意義,或從其他東西中發(fā)現(xiàn)了意義,那他就有能力且準(zhǔn)備好了創(chuàng)造最高水平的成就,同時(shí)也做好了犧牲和放棄的準(zhǔn)備。真正的激勵(lì),是確定并且激發(fā)“動(dòng)機(jī)”

4、(動(dòng)機(jī)才是人們做出一切行為的原因)。它不應(yīng)該被表面化地理解為帶來快樂和樂趣、制造快感或刺激的東西。 心理學(xué)家琳達(dá)·彼茲曼研究證實(shí):還有兩個(gè)因素決定著人們的行為動(dòng)機(jī)。一個(gè)是“習(xí)慣”,另一個(gè)是“其他人的行為取向”。許多人做出某種行動(dòng),不是因?yàn)槭艿搅耸裁醇?lì),而是因?yàn)樽约洪L(zhǎng)久以來習(xí)慣并且適應(yīng)了這種行為,或者僅僅是因?yàn)閯e的人都這么做。 由此可見,責(zé)任感、義務(wù)感、訓(xùn)練員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣、構(gòu)建良性的團(tuán)隊(duì)群體

5、行為才是真正的行為動(dòng)因,才是真正可以讓員工和企業(yè)同心協(xié)力、共度時(shí)艱的更重要的激勵(lì)因子。 真正的員工激勵(lì)不僅僅關(guān)乎錢。甚至可以肯定地說,那些真正能夠激勵(lì)員工自發(fā)自愿、竭盡全力把自己的全部潛能發(fā)揮出來的東西,一定不是錢。,【經(jīng)典案例】,迪克·克洛斯的激勵(lì)技巧 迪克·克洛斯,一個(gè)八次扭虧為盈的CEO(克洛斯合伙事業(yè)創(chuàng)始人,阿爾斯通資本合營(yíng)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人),在《只管去做:運(yùn)營(yíng)一個(gè)

6、優(yōu)秀的企業(yè)比你想象的更簡(jiǎn)單》里回答說,激勵(lì)員工,或者激勵(lì)任何人,根本在于一個(gè)詞:耐心。一般來說,老板都想給員工灌輸一種緊迫感。但是想讓人們更快,最好的辦法是,首先讓他們理解為什么需要加快,然后就是對(duì)他們的進(jìn)度表示出鼓勵(lì)和耐心。 有多少次,老板或教練為了想要的結(jié)果大喊大叫,甚至語出威脅“否則我就……”,但又有多少次大叫和威脅達(dá)到了想要的結(jié)果呢?大概少的讓他們都不希望記起來了。 這個(gè)答案其實(shí)不該出人意料。因?yàn)槲?/p>

7、們還是孩子的時(shí)候就已經(jīng)學(xué)會(huì)遵循這個(gè)模式了。所有人,包括孩子,都不喜歡受到威脅。遇到威脅我就要反抗。你揍我,斥責(zé)我,把我的文件改動(dòng)一個(gè)字,甚至貶職,也沒法改變我的態(tài)度。事實(shí)上,你讓我更決心不遵從你。表面上看你壓服我了,可是你絕沒辦法讓我比最低限度多付出哪怕一絲的努力。 這就是個(gè)大大的問題了,因?yàn)樽畹拖薅鹊呐浜鲜墙^對(duì)無法取得偉大的成就的。但如果員工喜歡你對(duì)待他們的方式,知道你信任他們,理解要達(dá)成什么目標(biāo)并且明白其重要性,他

8、們基本上會(huì)成就偉大的事業(yè)。讓員工愿意幫助你的關(guān)鍵點(diǎn),是且只能是:(1)對(duì)愿景進(jìn)行展望;(2)關(guān)懷員工;(3)對(duì)員工所能達(dá)到的最大努力歡喜接受。在這些條件下,幾乎所有人都會(huì)努力工作。 反過來的話,他們就不會(huì)如此。沒有比你竭盡所能卻只能讓別人失望更不讓人振奮了。你已經(jīng)盡力了,可是不管你做了什么,總還不夠好。最后你就會(huì)覺得努力工作不值得。因此,給關(guān)心我們的人帶來驚喜,才是最有效的激勵(lì)。 誰是我們最關(guān)心的呢?通常

9、是這樣的人:我們感覺他們最信任我們,以至于我們絕不希望是他們失望,比如媽媽、良師、益友……還有卓越的老板們。 這就是為什么動(dòng)力最終源于耐心。保持耐心是讓人們知道“你關(guān)心他們”。通過展現(xiàn)耐心和表達(dá)對(duì)他們的真正信心,你的員工們就會(huì)動(dòng)力十足地找出方法把事情做到讓人驚喜——包括讓他們自己驚喜。 那么該如何使激勵(lì)效果延續(xù)呢? 關(guān)鍵就是理解。有時(shí)候你的員工們必須緩一緩,以便更有干勁。讓體力和精神都枯竭的爆發(fā)

10、式加速是不值得的,因?yàn)槟遣豢沙掷m(xù)。可持續(xù)的是寬恕一路走來所犯的錯(cuò)誤,且允許人們弄清楚如何最大限度發(fā)揮其潛能的加速,這樣的加速,加上耐心,才會(huì)創(chuàng)造出永久的動(dòng)力。,(二)激勵(lì)的技巧,等待被別人激勵(lì),往往要忍受苦澀的失望。管理者必須超越普通員工的地方是,他們必須實(shí)現(xiàn)從被激勵(lì)到自我激勵(lì)的跨越。事實(shí)上,真正的以人為本,要求管理者不僅要學(xué)會(huì)自我激勵(lì),而且還要把盡可能多的員工,特別是那些他直接管理的員工,指引到這條道路上來,讓他們學(xué)會(huì)自我激勵(lì)。下面的

11、激勵(lì)技巧可以試試: 第一,確定可行的又能被團(tuán)隊(duì)成員道德價(jià)值觀認(rèn)可的任務(wù)目標(biāo)。 第二,制定相應(yīng)的方針、策略、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等實(shí)現(xiàn)方式,并盡量獲得大家的認(rèn)可。 第三,按照自己期望員工努力的程度,制訂出具有相應(yīng)吸引力的工作酬勞等方面的公共享有的待遇方案,以及制訂出按員工業(yè)績(jī)與努力程度等分層次享有的工作獎(jiǎng)勵(lì)方案。 第四,了解員工的各種期望,使他們的期望、能力與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體的任務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一起來。

12、 第五,讓團(tuán)隊(duì)成員感受到信任。信任不是激勵(lì),但它是激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。信任缺失的時(shí)候,激勵(lì)是徒勞的,甚至根本無從談起。很多精心策劃且極具專業(yè)性的激勵(lì)措施和企業(yè)文化項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果,有的甚至呈現(xiàn)出負(fù)面效果,關(guān)鍵在于他們幾乎從來沒有預(yù)先考證一下信任的基礎(chǔ)是否牢靠。重視和建立信任,真正需要的是堅(jiān)定持久地從自身做起,從嚴(yán)格兌現(xiàn)自己許下的每一個(gè)小小諾言做起。,【延伸閱讀】,如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員方法一:欣賞欣賞團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和才能(

13、嗨,你的主意真好!);欣賞團(tuán)隊(duì)成員的工作成果(你做得很出色!你做得比我想象的好!)。是金子總會(huì)發(fā)光的。但金子在暴露出來以前,還需要有人不斷去發(fā)現(xiàn)和擦拭,要在還處于提煉時(shí)就報(bào)以欣賞的目光,否則金子可能會(huì)遭到被埋沒的命運(yùn)。方法二:贊美使用贊美的語言(做得真不錯(cuò)!你做得很得體……),盡可能地用建議的口吻交代工作,把“拜托了”“辛苦了”“謝謝你”之類的話掛在嘴邊。在職場(chǎng)上聽到領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)你或者批評(píng)你,很可能領(lǐng)導(dǎo)并非在說一事一物,而是在表達(dá)著

14、深層次的一種指導(dǎo),如果只是以點(diǎn)帶面,可能會(huì)辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的一番苦心。方法三:授權(quán)授予團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)臋?quán)力,公平公正地對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員,給團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì),恰當(dāng)?shù)乇碚脠F(tuán)隊(duì)成員的卓越成績(jī)。員工在職業(yè)發(fā)展的瓶頸期,充分的授權(quán)既可以緩解員工所處的尷尬境地,也給予了他們一定自由的發(fā)揮空間,可以一舉兩得。方法四:傾聽愿意傾聽團(tuán)隊(duì)成員的建議或意見,有事找團(tuán)隊(duì)成員商量,敢于向團(tuán)隊(duì)成員道歉,如“某某問題是我的失誤,真的很抱歉”。一個(gè)不會(huì)傾聽、不愿傾

15、聽的領(lǐng)導(dǎo),會(huì)慢慢地聽不到別人的正確意見。由于你的不愿傾聽,可能造成上下級(jí)之間的信息無法傳達(dá),影響決策。而如果這樣的事情發(fā)生在公司的重要工作上,就有可能會(huì)造成無法彌補(bǔ)的損失?？梢?做一個(gè)傾聽式的CEO,就要從各個(gè)角度完整地來觀察,從而贏在起點(diǎn)。方法五:關(guān)懷向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出必要的邀請(qǐng),如一起聚餐、一起娛樂等,與團(tuán)隊(duì)成員懇談,關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步(祝賀你通過了某某考試!你能告訴我你的下一個(gè)目標(biāo)嗎……)。,方法五:關(guān)懷向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出必要的邀請(qǐng)

16、,如一起聚餐、一起娛樂等,與團(tuán)隊(duì)成員懇談,關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步(祝賀你通過了某某考試!你能告訴我你的下一個(gè)目標(biāo)嗎……)。方法六:幫助關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的心情變化,幫助團(tuán)隊(duì)成員克服困難,必要時(shí)給團(tuán)隊(duì)成員一定的經(jīng)濟(jì)援助。特別是對(duì)自己缺乏足夠認(rèn)識(shí)、不能正視自己缺點(diǎn)的員工,需要耐心地花時(shí)間讓他自己找出自己的問題,只有解開了心結(jié)才能真正融入團(tuán)隊(duì)。方法七:慰問表示對(duì)團(tuán)隊(duì)成員安全的關(guān)切,對(duì)團(tuán)隊(duì)成員健康狀況的關(guān)切等。對(duì)于員工來說,沒有比老板真誠(chéng)的鼓勵(lì)

17、更重要的了。尤其是對(duì)公司有長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的老員工,他們才是最容易被忽略的群體,反而更需要老板真誠(chéng)的鼓勵(lì)。方法八:溝通善于使用文字溝通、給團(tuán)隊(duì)成員寫信、發(fā)E-mail,多給團(tuán)隊(duì)成員一些鼓勵(lì)(我相信你會(huì)成功的)。郵件解決不了的問題就要當(dāng)面直接溝通,即使在移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)代,“短兵相接”仍然是管理的最好辦法之一。間接溝通經(jīng)過多人的傳遞可能會(huì)造成意思的偏差或者一定程度的失真,而當(dāng)面溝通不僅保留了人情味,還能夠直接迅速地發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)解決。方法九:規(guī)

18、劃很多企業(yè)高管甚至人力資源管理部門的人都認(rèn)為職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自己的事情,這實(shí)際上是一個(gè)誤區(qū),因?yàn)橹挥袇f(xié)助員工更好地認(rèn)清職業(yè)規(guī)劃的本質(zhì),制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo),并且與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致,才能更好地激發(fā)員工的潛能,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。現(xiàn)實(shí)中不乏這樣的例子,很多人不知道自己該干什么就稀里糊涂地開始了自己的職業(yè)生涯,最后發(fā)現(xiàn)只是積累了不同行業(yè)不同崗位的“不成功”的經(jīng)驗(yàn)而已。今天我們常常談“A+”人才,卻忘記了“A+”人才之所以是“A+”

19、人才的前提,是把他放在合適的位置上。如果企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠幫助員工制定立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃,與公司形成目標(biāo)協(xié)同,可能就真的避免了這些“A+”人才“潛力股”的浪費(fèi)。這就像我們經(jīng)常在球場(chǎng)上看到運(yùn)動(dòng)員們?cè)谀抢锔吆簟拔覀兒軓?qiáng),我們是最棒的”一樣,雖然簡(jiǎn)單,卻能迅速得到回報(bào)。正如美國(guó)作家馬爾頓所說:“堅(jiān)定的信心,能使平凡的人們做出驚人的事業(yè)?！?三、建設(shè)企業(yè)文化,,,那些成功的公司的企業(yè)文化是怎樣的?要全面回答這一問題頗具挑戰(zhàn)性。當(dāng)我們遇到一家有偉大企

20、業(yè)文化的公司時(shí),你能明顯地感受到它的偉大,比如員工隨時(shí)準(zhǔn)備討論工作,而且他們樂于進(jìn)行額外的投入,因?yàn)樗麄兿嘈殴镜氖姑?duì)那些能夠積極工作的員工來說,“work(工作)”不只是簡(jiǎn)單的四個(gè)英文字母,而是他們每天都非常樂意去做的事情。 同樣的,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家公司的文化有問題時(shí),你也能夠明顯地感受到那些令人感到不舒服或困惑的地方。因此,從創(chuàng)業(yè)第一天就應(yīng)該啟動(dòng)企業(yè)文化建設(shè),創(chuàng)業(yè)者需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和創(chuàng)業(yè)目標(biāo)制定獨(dú)特的企業(yè)文化。

21、 很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為,只有公司到了一定的規(guī)模才需要企業(yè)文化,這種認(rèn)識(shí)是十分錯(cuò)誤的。今天的創(chuàng)業(yè)者,必須清楚地認(rèn)識(shí)到:企業(yè)文化對(duì)于漫漫創(chuàng)業(yè)之路有著深遠(yuǎn)影響。企業(yè)文化既可以成為一股強(qiáng)大的力量推動(dòng)創(chuàng)業(yè)事業(yè)走向成功,也可以成為創(chuàng)業(yè)者形形色色的絆腳石。 在當(dāng)下這個(gè)快速變遷的商業(yè)世界里,公司的政策、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式都可能在短期內(nèi)輕而易舉地被改變,但唯獨(dú)企業(yè)文化很難在短期內(nèi)被人為改變,它要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)與變化。因此,企業(yè)文化通常需要?jiǎng)?chuàng)

22、業(yè)者加倍關(guān)注。,(一)企業(yè)文化在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展中的作用,【經(jīng)典案例】,“玩”能成為企業(yè)文化嗎?,說起這家企業(yè)的名字,恐怕沒有幾個(gè)人知道,但是只要說起翠湖邊上的“茴香酒館”,但凡玩過昆明夜場(chǎng)的人沒有幾個(gè)人不知道。這間聞名全國(guó)的酒館的老板是一個(gè)20多歲的帥氣小伙子,他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒館這個(gè)平臺(tái)上只用了幾年的時(shí)間,就將他的茴香企業(yè)從酒吧娛樂延展到餐飲美食,整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)得像他一樣朝氣蓬勃。探究他的成功之道,我們驚嘆于僅能找到一個(gè)字來

23、形容——“玩”字。在他的企業(yè)里找不到像那些繁縟的管理制度,有的是那種銳也內(nèi)斂、藏也鋒芒的讓人大吃一驚的玩性文化,在這“玩”字的背后,是一種不可復(fù)制的團(tuán)隊(duì)的心智文化。在他的言行里,你找不到那些大而空的戰(zhàn)略規(guī)劃和華麗辭藻,也沒有賣弄年輕資本的痕跡,更沒有老總威嚴(yán)天下的假面孔,只有年輕歲月在他身上駐足的玩性和智慧。 進(jìn)入他的團(tuán)隊(duì),他會(huì)告訴你兩件事:第一件是告訴你,在他的企業(yè)里沒有老板和打工者之分,只有團(tuán)隊(duì)成員的新老之分;第二件是

24、他會(huì)告訴你,怎樣玩得盡興才能工作得徹底的玩性文化。當(dāng)然他的玩性文化是隨性的、健康的、積極的、時(shí)尚的?？纯此膫€(gè)性著裝——身上永遠(yuǎn)套著質(zhì)地上乘的個(gè)性休閑服;他的興趣愛好——手邊永遠(yuǎn)帶著國(guó)內(nèi)外最新時(shí)尚讀本;他的職業(yè)素養(yǎng)——從不放棄大師級(jí)的工商管理培訓(xùn);他的工作狀態(tài)——在聊天中完成一個(gè)團(tuán)隊(duì)最高長(zhǎng)官應(yīng)該完成的事情……在他看來,生活是一種玩,學(xué)習(xí)是一種玩,著裝是一種玩,創(chuàng)業(yè)是一種玩,經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣也是一種玩。 也許簡(jiǎn)單的反而是深?yuàn)W的。

25、玩,不需要繁文縟節(jié);玩,不需要條條框框的設(shè)計(jì)。當(dāng)玩能成為一種生產(chǎn)力的時(shí)候,這樣的境界不是誰都能達(dá)到的。李鑫蔚用玩經(jīng)營(yíng)著企業(yè),在玩性中帶著他的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。,(二)如何建設(shè)成功的企業(yè)文化,每家公司都有其獨(dú)特的企業(yè)文化,創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)就是嘗試去培養(yǎng)出這種文化,使其包容公司的每一位員工,并為員工提供工作上的成就感,這無形中為公司的成功提供了一種激勵(lì)手段。真正的企業(yè)文化,不是公司強(qiáng)加在員工頭上的制度,而是一種合作。商界的墓地里,充滿了大量創(chuàng)業(yè)未成身

26、先死的“壞”公司,它們的失誤就在于做出決策時(shí),沒有考慮與企業(yè)文化相銜接。 為了創(chuàng)造一種成功的企業(yè)文化,創(chuàng)業(yè)者或管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先向公司做出承諾,這是偉大企業(yè)文化的源頭。然而,對(duì)于滋潤(rùn)公司成長(zhǎng)壯大的企業(yè)文化,它又必須植根于公司的所有員工。 一家公司的企業(yè)文化很大程度上源于首批進(jìn)入公司的員工,也就是公司早期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因此,我們要非常重視對(duì)這部分員工的聘任,因?yàn)槭撬麄兊於宋磥砉镜陌l(fā)展路徑。如果我們將公司的企業(yè)文

27、化建設(shè)看作修建一座房子的話,那么首先應(yīng)該奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),然后大家在這個(gè)已經(jīng)建好的基礎(chǔ)之上增磚添瓦。創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設(shè)有三條可循的原則:第一原則:創(chuàng)造一種能夠加強(qiáng)公司能力的企業(yè)文化。畢竟,追求成功是所有創(chuàng)業(yè)者的初衷。第二原則:創(chuàng)造一種使所有人樂于工作的文化。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該自問:你自己工作得是否快樂?如果創(chuàng)始人都不樂于在此工作,那就更不要期待其他人能快樂地工作了。 第三原則:企業(yè)文化要顯著,每個(gè)人都能感知到在這里工作的價(jià)值

28、和使命。若非如此,就無法留下那些有才華的人,因?yàn)樗麄兠媾R著更多的選擇。擁有正確的企業(yè)文化和擁有快樂、敬業(yè)的雇員是密切相關(guān)的。不論是我們的常識(shí),還是近年來大量的實(shí)證研究似乎都在表明,快樂的員工更有可能長(zhǎng)期留在一家公司,他們的生產(chǎn)效率也更高。因?yàn)槿藗兛偸窍Ｍ哂幸环N置身其中的主人翁感受。這就是為什么企業(yè)文化對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司如此重要。 企業(yè)文化需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者從第一天就去有意識(shí)地打造。創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化,必須是真實(shí)的、有機(jī)的,這樣創(chuàng)

29、業(yè)者就有機(jī)會(huì)不斷地培育它。如果操作恰當(dāng),就能幫助公司快速提升,既能提高效率,又能吸引和留住優(yōu)秀人才。,【經(jīng)典案例】,Facebook創(chuàng)業(yè)期如何建設(shè)企業(yè)文化,很多人誤以為Facebook的文化是與生俱來,或者是在公司發(fā)展中不由自主地誕生。其實(shí)不然,它是Facebook高層精心設(shè)計(jì)的結(jié)果。 Facebook在發(fā)展過程中也碰到?jīng)]有文化、制度很亂的問題。我們來看Molly Graham是如何來解決這個(gè)問題的。當(dāng)Molly Grah

30、am在2008年加入Facebook的時(shí)候,整個(gè)公司仍然顯得比較雜亂。當(dāng)時(shí)Facebook擁有400名員工,但卻需要服務(wù)八千萬用戶,所有人都忙著“趕G超A,除舊立新”,一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)勢(shì)在必行。而這正是Molly Graham的工作,她不僅要為Facebook講一個(gè)為世人津津樂道的故事,還要在公司內(nèi)部為大家樹立一個(gè)共同的愿景。為此,她提出了兩個(gè)重要問題:(1)在做大做強(qiáng)之后,我們要成為一家怎樣的公司?(2)我們?nèi)绾胃嬖V外界在

31、Facebook工作是怎樣的一番體驗(yàn)?從那時(shí)開始,這兩個(gè)問題在Facebook內(nèi)部掀起了廣泛的討論。最終,他們決定用“黑客(Hacker)”來作為自己的標(biāo)簽?！昂诳汀弊孎acebook顯得卓爾不群,它標(biāo)志著Facebook始終擁有著最先進(jìn)的生產(chǎn)力,旨在通過不斷地創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)來拉近其與世界的距離。 對(duì)Facebook和Graham而言,企業(yè)文化意味著保持企業(yè)建立時(shí)的初心,并在高速成長(zhǎng)期為員工提供保持創(chuàng)新的動(dòng)力。為此,她動(dòng)員了

32、一切可以動(dòng)員的力量,廣泛聽取員工們的意見,尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個(gè)詞來形容Facebook,出乎她意料的是,居然沒人提到“黑客”! 由于擔(dān)心“Hacker”這個(gè)詞顯得不夠高大上,公司一度避免使用它。但是用來替代它的“創(chuàng)業(yè)家”等詞語又不夠給力,所幸在接下來的兩年時(shí)間里,員工們逐漸習(xí)慣了以“Hacker”自居。今天Facebook所在的街道就叫做“Hacker Way”,而公司的中心就叫做“Hack Square

33、”,關(guān)于如何盡早地制定企業(yè)文化,Graham給廣大創(chuàng)業(yè)者們提供了以下幾種做法。1.公司的文化取決于創(chuàng)始人的氣質(zhì)和強(qiáng)勢(shì)程度企業(yè)文化的80%源自其核心領(lǐng)導(dǎo)人。一家公司往往與其創(chuàng)始人極為相似,從它的個(gè)性、強(qiáng)項(xiàng)以及弱點(diǎn)里,都能看到其創(chuàng)始人的影子。作為創(chuàng)業(yè)者,在建立企業(yè)文化之前,首先得認(rèn)清你自己。如果你不是創(chuàng)始人,那你就得好好地研究你的CEO及公司里的老員工。一個(gè)狼性的創(chuàng)始人,往往會(huì)帶出一個(gè)狼性的公司,如任正非和華為;一個(gè)喜歡藝術(shù)和設(shè)計(jì)的創(chuàng)

34、始人,他所創(chuàng)的公司往往也以其工業(yè)設(shè)計(jì)而著稱,如喬布斯和蘋果。而如果創(chuàng)始人優(yōu)柔寡斷,公司就容易錯(cuò)過發(fā)展的關(guān)鍵契機(jī)而逐漸被淘汰。自我認(rèn)知是建立企業(yè)文化的第一步,創(chuàng)始人是企業(yè)文化基因的締造者。在自我認(rèn)知的過程中,創(chuàng)始人應(yīng)該考慮以下幾個(gè)問題:(1)我的強(qiáng)項(xiàng)是什么?(2)我在哪些事情上特別強(qiáng)勢(shì)?(3)我在哪些方面做得特別突出?(4)我的朋友們都有哪些相似之處?(5)別人身上的哪些東西讓我覺得特別好?(6)我是怎樣做出好決定的?(7

35、)我在哪些方面做得還不夠好?這些問題將會(huì)直接幫助你制定公司的企業(yè)文化。越早分析出你過人的方面,包括技能、態(tài)度等,你就能越早地將它們運(yùn)用到商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中。同樣,朋友們身上的那些你所欣賞的優(yōu)點(diǎn)將會(huì)在招聘的過程中讓你有的放矢。你可以問自己:我怎樣才能在其他人身上發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)點(diǎn),或者你也可以直接淘汰掉那些你認(rèn)為“不合適”的人,然后聘用剩下的。知道自己的不足是制定企業(yè)文化過程中不可或缺的一環(huán)。例如,如果你覺得自己不善用人,那你就應(yīng)該雇傭一個(gè)知人善任

36、的人。對(duì)于你的任何缺點(diǎn),你都應(yīng)該想方設(shè)法找相應(yīng)的人才來彌補(bǔ)。如果現(xiàn)在你的公司還很小,你又沒有時(shí)間和精力來經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化的話,那么就抽時(shí)間把以上幾個(gè)問題的答案寫下來,等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)再把它們拿出來使用。,2.定義和反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化 到現(xiàn)在你應(yīng)該有了一系列描述你公司個(gè)性的詞匯,明確了公司的長(zhǎng)處和短處、需要改進(jìn)的地方,以及你所青睞的人才類型。那接下來就是你該如何利用它們來指導(dǎo)公司的發(fā)展?亞馬遜開發(fā)產(chǎn)品的策略是在作出產(chǎn)品原型之前就把

37、媒體發(fā)布會(huì)的報(bào)告寫好,因此他們從一開始就明確在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)應(yīng)該傳達(dá)怎樣的信息及如何向公眾解釋這款產(chǎn)品。類似地,就企業(yè)文化而言,你現(xiàn)在就應(yīng)該思考兩年后你希望媒體如何報(bào)道你的企業(yè)文化。當(dāng)公司還小的時(shí)候,公司的重心在產(chǎn)品上,但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和文化也是做出偉大產(chǎn)品的重要元素。靜下心來,寫下你的故事及你的價(jià)值觀,想想你希望人們?cè)趺疵枋瞿愕墓? 這些個(gè)性的詞匯將會(huì)在公司的方方面面被用到,特別是在招聘的時(shí)候,它將出現(xiàn)在每一個(gè)職位

38、的描述上。當(dāng)你寫職位描述的時(shí)候,你的腦海里應(yīng)該只有那個(gè)唯一的百分之百合適的人選,你應(yīng)該讓其他所有不合適的人明白這不是他們適合的工作。同樣的道理,一個(gè)經(jīng)過仔細(xì)推敲的、具體的、富有爭(zhēng)議的故事能幫助你避開那些所有不應(yīng)該被雇傭的人,幫助你平息每一場(chǎng)爭(zhēng)論。這樣的故事并不需要很長(zhǎng),幾句話就可以。但是它要清楚地表達(dá)出你的公司是什么,不是什么。同時(shí),它還要能被用于各種場(chǎng)合去重申你公司的價(jià)值和情懷。 在Facebook成長(zhǎng)的初期,馬克

39、83;扎克伯格就微軟、蘋果等公司在早期是如何建立企業(yè)文化的問題征求了各位CEO的意見。他得到的最好的建議之一就是列一個(gè)簡(jiǎn)潔的單子,告訴別人成為我們之中的一員意味著什么。十分鐘之后,他給出了這樣的一個(gè)單子:(1)高智商;(2)目的性強(qiáng);(3)對(duì)成功的持續(xù)專注;(4)侵略性和競(jìng)爭(zhēng)性;(5)高標(biāo)準(zhǔn),高要求,完美主義;(6)熱愛改變和革新;,(7)有讓東西變得更好的新點(diǎn)子; (8)正直; (9)與優(yōu)秀的人相處;

40、 (10)做真正有價(jià)值的事而不是自以為是。 馬克·扎克伯格在2006年列出了這個(gè)單子,然后在2009年再次把它拿出來,幫助Graham與全公司一起重寫了Facebook的文化。Graham看到這張單子的時(shí)候不禁為之震動(dòng),因?yàn)樗粌H準(zhǔn)確地描述了Facebook的早期文化,還是馬克·扎克伯格自己的真實(shí)寫照。這張單子同Paul Buchheit的博客一起,奠定了Facebook的文化和哲學(xué)。 于是